75. Организация маркетинговой деятельности на предприятии. Типы структур управления маркетингом.

Управление маркетингом — включает в себя анализ, планир, проведение мероприятий и контроль за проведением мероприятий, направл на установл, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями, с целью достиж необх уровней сбыта, прибыли и доли рынка. Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав:построение (совершенствование) организац структуры управления маркетингом;подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;создание условий для эффективной раб сотрудников маркет служб (организацию их рабочих мест, предоставление необх инфо средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимод маркет служб с другими службами организации

Структуры управления маркетинга- функциональная, товарная, рыночная и матричная.

1.Функциональная

1. Отдел марк иссл: сбор и обработка внутр и внешней

марк инфо, исслед емкости, доли, конъюнктуры рынка, практики

деятельности конкурентов, сегментация.2. Отдел планирования продукта: ассортим политика; разработка и

планир, марки, упаковки, сервисного и гарантийного обслуж контроль

качества (внутренний, внешний).3. Отдел сбыта: закупки; контакты с потребителями; хранение; контроль заканалами сбыта. 5. Отдел ценообразования: определение факторов, влияющих на ценообразование,выработка общей политики ценооб разработка ценовых страт и тактичрешения3 в области ценообр4. Отдел продвижения (рекламы): реклама; паблисити; персональная продажаЭта форма основана на подчинении специалистов по различным функциям маркет вице-президенту по Маркетингу, который коорд их деятельность. Функцион подход зачастую используется при продв компанией одного товара или узкого тов ассортимента, адресованного одному целевому сегменту рынка..Достоинства: это простота в управлении(четкое разделение ответственности и компетенции;простота контроля;быстрые и экономич формы принятия решений;простые иерархические коммуникации;НЕДОСТАТКИ:высокие проф требования к руководителям; сложные коммуникации между исполнителями;ярко выраж авторитарный стиль руководства;

Продуктовая (товарная) организация — организ структура упр марк, в кот за разработку и реализ стратегий и текущих планов маркетинга для определ продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчин нах сотрудники, выпол все необх для данного продукта функции маркети нга

Организ по товарному принципу позволяет четко распред ответственность за рыночные показ отдельных товаров, а также способствует коорд между различ функционал отделами компанииПреимущества: управляющий, заним опред товаром, имеет возможность координир различные маркет затраты по данному товару;управляющий может быстро реагировать на требования рынка;Недостатки: управл, ответственный за опред товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркет деятельности не входит в сферу его компетенции,товарная организ часто требует больших затрат, чем ожидалось (первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар; однако вскоре в структуре предприятия появляются управл, ответ за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников).

Организационная структура по рыночному принципу

Данный подход используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков, Применение рын структ управл уместно и эффективно в тех случаях, когда на различ рынках сбыта преобл разные покупа привычки или разные товарные предпочтения. Основное преимущ такой организай стр заключ в ориентации на потребителя

15.Функциональная и дивизиональная структуры: сравнительный анализ и условия применения.

Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразд, каждое из которых имеет свою четко определ, конкрет задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управл, а также исполнитель специализирован на выпол отдельных видов управлен деят (функций). Создается аппарат специа, отвеч только за определенный участок работы. В основе функцион структуры управл лежит принцип полного распорядит: выполнение указаний функцион органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам приним коллегиально. Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему: ♦ высокая компетентность специалистов, отвеч за выполнение конкретных функций:♦ специализация подразделений на выполнении определ вида управленч деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;♦ освобождение линейных менеджеров от реш многих специальных вопросов и расшир их возможностей по оперативному управл производством; ♦ создается основа для использ в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. НЕДОСТАТКИ: нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия,♦ длит проц принятия решений;♦ трудности поддержания пост взаимосв между различными функцион службами;♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;♦ несогласованность и дублирование указа и распоряж, получаемых исполнителями «сверху»;♦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразд ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необх достижения поставленных перед компанией целей;♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функцион службами. Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегич бизнес-подразделения СБП) имеют значит производственно-хоз самостоятельность при отсутствии статуса юр лиц. Достоинства:усиление межфункциональной координ по каждому продукту, рынку и внутри регионов;рост возмож получ выгод от экономии на размерах при продукт специализ, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;возможность созд кадрового резерва для стратегич уровня организации.Недостатки:введение доп уровней управ между высшим менеджментом и бизнес-единицами;дублирование ресурсов и функций в аппаратах управл и, как следствие, рост управленч затрат;сложность раздел задач между уровнями управл по всей вертикали и в распред ответственности за результаты;усложнение централиз координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.Область применения:многопродуктовое произв, слабо подверженное колебаниям рыно конъюнктуры и которое мало зависит от технологич нововведений;многонац компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страповые отделения.

Матричная организационная структура- ориент как на предлагаемые компанией товары, так и на обслуживаемые ею рынки. Локализация торг персонала осущ по территор принципу, а ориентация на товар поддерж управляющими товарным направлением. Функции управляющего. Управляющ тов направлением координируют рекл деят и рыноч исследо а также взаимод с торговыми представителями.

Матричная структура управления обладает большей гибкостью в сравнении с другими традиционными подходами. Кроме того, она устраняет следующий недостаток, присущий организац структуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые нах в штатном расписании постоянных структ звеньев, заним однотипными видами деятельностиОсновной недостаток такого подхода заключается в рассредоточении ответственности и полномочий

84. Содержание отчета о проведении исследования (подготовка итоговых документов и проведение презентации).

59. Сущность цены и процесса ценообразования в маркетинге. Функции цен.