Органический тип

Широкая специализация в работе

Мало правил и процедур Уровни управления размыты

Амбициозная ответствен­ность

Субъективная система возна­граждения

Субъективные критерии отбо­ра кадров

Неформальные отношения по работе

Гибкость структуры

Быстрая реакция на измене­ния внешней среды

Матричная схема отношений имеет два уровня раз­вития: первый уровень предполагает активное форми­рование различных полуавтономных групп для реше­ния отдельных проблем; второй уровень — это созда­ние матричной структуры организации в целом.

На первом уровне развития образуются как времен­ные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура остается традиционной. Такие структуры называют проектными (рис. 4.12).

Рис. 4.12. Использование матричной схемы отношений при создании нового продукта

На практике создание целевых и другого рода групп, имеющих временную природу, в силу высокой степени динамичности обстоятельств редко сопровождается вы­делением их в постоянные формальные структуры. Спе­циалисты, привлекаемые на период работы группы, на­ходятся в ситуации двойного подчинения, т.е. подчиня­ются своему непосредственному функциональному на­чальнику и руководителю полуавтономной рабочей груп­пы. Важным условием эффективного использования та­ких групп является наличие у руководителей специаль­ных знаний и умений в области управления людьми.

При организации групповой работы необходимо четко определить сферу деятельности, на которую бу­дут распространяться права и ответственность группы, так как группе обычно предоставляется право планиро­вать и реализовывать свои действия, что существенно уменьшает возможность вмешательства в ее работу функциональных и линейных руководителей. Такой подход позволяет обогатить совместный труд и мотиви­рует работников. Следует учитывать, что групповая ра-

28

бота наиболее эффективна, если группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Основной недостаток использования групп как эле­мента матричного построения организации — отсут­ствие у работников постоянного места из-за интенсив­ного перемещения из группы в группу. Вся организа­ция становится как бы временной, что может привести к потере контроля за общим состоянием дел.

Когда организация слишком часто прибегает к груп­повой работе и связанные с ней недостатки начинают пе­ревешивать преимущества, следующим шагом становит­ся чисто матричная структура организации (рис. 4.13).

Рис. 4.13. Матричная структура

В матричной структуре предусмотрены функцио­нальные и административные руководители (по ре­зультату). Главный руководитель (в данном случае ди­ректор) поддерживает баланс в системе двойного под­чинения.

Особенности построения матричных структур, их достоинства и недостатки были изложены в § 4.2, когда рассматривалась матричная департаментизация.

29

4.4. Новые подходы в проектировании организации

Развитый рынок дает малой организации возмож­ность конкурировать с большой на основе эффективно­сти, которая предполагает адаптивность хозяйствую­щего субъекта к рынку. Обострение конкуренции ком­пенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, что требует от организации определенной гиб­кости. Предпринимательскому подходу свойственна вариативность в выборе способа ведения бизнеса, что подталкивает организацию к развитию инновационнос-ти. Усиление внешней конкуренции отражается на ор­ганизации усилением внутренней конкуренции между подразделениями и сотрудниками.

Прогресс информатизации разрушил замкнутость организаций, и в конкурентной борьбе побеждает тот, кто лучше адаптируется к новым требованиям внеш­него окружения, формируемого информационным об­ществом.

Уровень информационности признается высоким, если любой человек или организованная группа:

а) могут в любом месте и в любое время свободно по- лучить доступ через автоматизированные системы свя- зи к любой необходимой им информации;

б) умеют использовать современную информацион- ную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

в) имеют необходимые технические средства, ин- фраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Развитие информационных систем открывает воз­можность для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом ее уровне. Свободное движение информации по уровням позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений на любой

нижестоящий уровень. Развитие рынка и информаци­онных систем отражается на потребностях людей, сти­мулируя их к большему участию в делах организации.

♦ Эдхократичсская организация. Специалисты счи­тают, что будущее за организациями с трудно опреде­ляемыми и быстро изменяющимися структурами, ос­нованными на власти знаний и компетентности, а не на позиции в иерархии (должности). Успеха добьются те, кто динамично перестраивают управленческий стиль и организационный дизайн соответственно требованиям нестандартных и сложных работ. Такие организации получили название эдхократических.

Высшее руководство

Штаб-квартира

Эдхократия — это сочетание управленческого стиля и организационного дизайна. Эдхократической органи­зации присуща высокая степень свободы в действиях работников в сочетании с качественным выполнением работы и умением решать возникающие проблемы. Структура эдхократической организации обычно ассо­циируется с концентрической схемой (рис. 4.14).

Рис. 4.14. Схема эдхократической организации

Ключевые характеристики дизайна такой организа­ции следующие:

• работа в областях с высокой и сложной техноло­гией, требующая творческого подхода, динамичных инноваций и эффективного совместного труда;

• работники способны выступать в роли высококва­лифицированных экспертов в своем деле, выполнять сложные производственные операции и эффективно коммуницировать друг с другом;

• структура, имеющая органическую основу, не за­креплена статично, в ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение пос­тоянно меняется, у многих менеджеров нет жесткой привязки к конкретной работе, устойчивые части струк­туры ограничиваются небольшими размерами;

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществ­ляется сверху;

• система вознаграждения строится на компетент­ности, вкладе работника и степени его участия в общей работе. Вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преиму­щественно носят неформальный характер. Нередко схе­ма структуры такой организации отсутствует.

Считается, что идея эдхократической организации с 1940-х гг. реализуется компьютерной фирмой «Хью-летт-Паккард». По мнению специалистов, в сложив­шихся условиях дизайн эдхократической организа­ции наиболее оправдан в консультационно-поведен­ческой, исследовательской, опытно-конструкторской областях, компьютерной и медицинской отраслях, про­изводстве фильмов, т.е. там, где требуется творческий подход и почти все зависит от уровня квалификации исполнителей.

• Многомерная организация. Впервые термин «мно­гомерная организация» был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг».

Если в матричной организации рассматриваются только две составляющие — ресурсы и результаты, то в многомерной организации добавляется третья пере­менная — сегмент деятельности (территория, рынок или потребитель), по которому объединяются работы. Принципиальная схема многомерной организации по­казана на рис. 4.15.

Рис. 4.15. Принципиальная схема многомерной организации

Основой многомерной организации является авто­номная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

1. обеспечение производственной деятельности ре­сурсами;

2. производство продукта или услуги для конкрет­ного потребителя, рынка или территории;

3. обслуживание конкретного потребителя, проник­новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автоном­ные группы обычно получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут выделяться в самостоятель­ные предприятия. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделе­ний разрабатываются самими подразделениями, а ру­ководство только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. Отношения членов автономной группы с другими подразделениями и руководством организа­ции ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Р. Акофф считает, что многомерная структура при­менима к любому подразделению организации, она да­ет возможность каждой части быть максимально авто­номной в крупной структуре.

32

Основные преимущества многомерной организации:

• отсутствует необходимость проводить какие-либо реорганизации с целью изменения приоритетности кри­териев, используемых при проектировании работ. Ак­центы могут быть расставлены руководством организа­ции путем перераспределения ресурсов;

• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезного изменения поло­жения других звеньев. Чем больше частей организации контактирует с «многомерной группой», тем меньше воздействуют на нее происходящие в них изменения;

• создается максимально благополучная ситуация для делегирования полномочий при сохранении веду­щей роли руководства организации;

• к каждому многомерному образованию применя­ется унифицированная, четко фиксируемая и легко из­меряемая мера эффективности — получаемая при­быль, что предотвращает выполнение пустой работы и возникновение элементов плохой бюрократии.

Однако, по мнению большинства специалистов, мно­гомерные типы структур могут распространяться толь­ко на часть или отдельный уровень в организации.

• Предпринимательская организация. Необходи­мость создания системы поиска и реализации всех име­ющихся возможностей на устойчивой и постоянной ос­нове явилась причиной появления предприниматель­ских организаций, структура которых представляет со­бой пирамиду, причем руководство организации нахо­дится в ее основании (рис. 4.16).

Главная обязанность руководства предприниматель­ской организации — не традиционный контроль, а под­держка усилий работников, делающих бизнес.

Следующий уровень — это подразделения поддерж­ки предпринимательских ячеек. Ключевым элементом данного уровня является блок «ресурсы организации» (люди, деньги, время, технология, информация, идеи и т.д.). Его задача — обеспечить ресурсами усилия работ­ников, делающих бизнес. Блок «рынки» включает

Рис. 4.16. Принципиальная схема предпринимательской организации

аналитические подразделения, ищущие рынки (воз­можности) для бизнеса и затем передающие их пред­принимательским ячейкам для освоения и исполь­зования. Блок «консультанты» состоит из бизнес-тре­неров, помогающих своим опытом и интуицией пред­принимательским ячейкам делать бизнес.

На вершине перевернутой пирамиды находятся предпринимательские ячейки, ориентированные на определенный рынок, где они осуществляют поиск и реализуют открывающиеся возможности. По статусу это центры прибыли или самостоятельные фирмы.

Предпринимательские организации ориентированы и рассчитывают скорее на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Привлечение послед­них чаще осуществляется на краткосрочной, эпизоди­ческой основе, и контроль за ними обычно имеет опосре­дованный характер (аренда, заем и т.п.). Мотивация строится на поиске возможностей и достижении ре­зультата. Организационное построение базируется на индивидуальной инициативе. Ключевыми организаци­онными факторами являются люди, группы и их ква­лификация. В таких организациях индивидуальная

34

компетентность важнее, чем организационная. Осу­ществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно дела­ет бизнес.

Структура управления предпринимательской орга­низацией характеризуется малым количеством уров­ней, гибкостью и ориентацией на потребителя.

♦ Организация, ориентированная па рынок. В ра­нее рассмотренных типах структур непосредственно вокруг рынка группируется только часть организации, в то время как в организации, ориентированной на ры­нок, — все ее части. На практике такая организация является своеобразной комбинацией ранее рассмотрен­ных типов. Связи в ее структуре формируются больше под воздействием отношений организации с потребите­лем (процессов), а не отношений между функциями (рис. 4.17).

Рис. 4.17. Рыночная ориентация в группировании частей организации от «функций» к «процессам»

Усиливается группирование работ по рынкам. Боль­ше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю, и в этой связи часто изменяется про­дукт. Ускоряются потоки информации. Развитие ин­формационных систем дает возможность каждому ра­ботнику получать необходимую информацию о ситуа­ции как в организации в целом, так и на любом ее уров-

7 Зак. 2786 193

не. Свободное перемещение информации по уровням позволяет делегировать принятие решений любому ни­жерасположенному уровню. Структура организации носит сетевой характер. Система управления становит­ся главным ресурсом. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает — потребителями. Это предполагает уменьшение числа уровней управления в организации и передачу ответственности на нижние уровни иерар­хии, которые находятся ближе к потребителю и готовы взять на себя риск. Важное значение приобретают групповая работа, ролевое поведение и основанное на доверии взаимодействие.

При проектировании организации сочетаются мат­ричный и органический подходы, вместо жесткой иерархии возникают автономные группы, которым обычно придается статус «центра прибыли» или биз­нес-группы (рис. 4.18).

Рис. 4.18. Дифференциация и интеграция ячеек в организации, ориентированной на рынок: 1 — руководство организации; 2 — проектные группы (рабочие ячейки)

Сами группы, наделенные групповой ответствен­ностью, функционируют в рамках закрепленного про­цесса, являющегося основой их структуры (рис. 4.19).

Главное для организации, ориентированной на ры­нок, — выполнение каждого отдельного заказа, поэто­му работы группируются по процессу. Исполнители ос­ваивают процесс в целом, а не отдельные функции. Большое значение имеет учет всех расходов, а не толь­ко затрат в производственной сфере. Снабжение

Рис. 4.19. Элемент сетевой структуры

становится общим для всех видом деятельности. Разви­вается система сквозного планирования, пронизываю­щая все функции, чему способствует доведенная до каждого работника информационная система.

Особое значение придается распределению прав и ответственности. На верхнем уровне управления сохра­няется ровно столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы (напри­мер, в сфере исследования, персонала, финансов и ин­формации). Главная задача руководства — опреде­ление политики и общих правил деятельности, а также формирование организационной культуры, развитие информационных систем, оценка результатов выпол­нения работы. Важный признак — автономизация ра­бочих групп или производственных отделений. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях закладывают­ся в основу всех отношений.

Переход к структуре организации, ориентирован­ной на рынок, сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями, а административных групп — рабочими. Приоритет отдается горизонталь­ному росту работника и развитию межфункционально­го опыта, групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный, культивируется новатор­ство. Такие организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и их периодической ро-

37

тации. Например, в компании IBM принято, чтобы со­трудники меняли работу примерно каждые два года.

♦ Партисипативная организация. Концепция пар-тисипативного управления, или участия работников в управлении, исходит из того, что предоставление чле­нам организации права участвовать в принятии реше­ний по работе способствует мотивации их деятельнос­ти. Привлечение работников к управлению на всех уровнях предполагает участие в принятии решений, установлении целей и решении проблем.

Участие в управлении существенно отличается по содержанию от традиционного управления и делегиро­вания полномочий. При традиционном управлении ру­ководитель принимает решение, а подчиненный его выполняет. При делегировании прав в управлении ру­ководитель определяет граничные условия, а подчи­ненный в отведенных рамках принимает и выполняет решения. При участии в управлении и руководитель, и подчиненный вносят определенный вклад в решение.

Выделяют три степени развития участия.

Первая степень участия не требует внесения струк­турных и других изменений в традиционную организа­цию. Руководитель произвольно привлекает работни­ков к обсуждению проблем и вариантов возможных ре­шений.

Вторая степень связана с появлением в организа­ции специальных структур, способных эффективно ре­шать соответствующие задачи. На практике это реали­зуется посредством создания временных или постоян­ных комиссий, которым поручается выполнять данную работу, например кружки качества, комиссии по набо­ру кадров в рабочие группы и т.п.

Третья степень участия в управлении предполага­ет системное введение в структуру организации посто­янно действующих специализированных советов науч­но-технического, технико-экономического и управлен­ческого характера (рис. 4.20).

Рис. 4.20. Схема структуры партисипативной организации

В состав советов включаются нижестоящие работни­ки и специалисты параллельных функциональных под­разделений, имеющих прямое отношение к обсуждае-мым проблемам. Советы не принимают решений за ру­ководителей подразделений, при которых они созданы, им доверено решать вопросы только по процессам, про­исходящим на их уровне, причем эти решения бывают обязательными для руководителей соответствующих подразделений. В некоторых случаях советам могут по­ручаться оценка деятельности руководителя подразде­ления, а также утверждение или согласование кандида­тур, предлагаемых вышестоящим руководством на под­отчетные им ответственные должности. Таким образом

39

обеспечивается поддержка руководителя как сверху, так и снизу. В результате структура организации в целом приобретает демократические черты: все лица и процес­сы в ней подотчетны совместному контролю.

На эффективность структур с участием в управле­нии существенное влияние оказывает поддержание ба­ланса в назначении членов советов сверху и их выбор­ности снизу. Партисипативная организация требует четкого разделения полномочий между руководством организации и советами, поэтому в системе управления должны быть однозначно определены полномочия и процедуры урегулирования расхождений во мнениях.

При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых реше­ний, так как рассматривается большее количество альтернатив.

Обеспечивается обмен опытом, развивается творчес­кое отношение к работе, что обогащает ее. Открывается система коммуникаций снизу, ослабляется давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников развивается чувство собственника своего труда, повы­шается мотивация деятельности, и они лучше выпол­няют принимаемые ими же решения.

При неправильном проектировании сказывается не­совместимость иерархии и демократии, советы стано­вятся неэффективными либо начинают вмешиваться в дела руководителей. Возможны попытки «целенаправ­ленной эксплуатации» отдельных работников со сторо­ны группы, часто более жесткой, чем со стороны руко­водства. Коллективный контроль способен отрицатель­но влиять на руководителей, склонных прикрывать соб­ственные ошибки коллективными решениями. Кроме того, партисипативные организации имеют тенденцию повышенной сопротивляемости к реформированию.

Структуры с участием в управлении используются в различных организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Партисипативное управ­ление распространяется преимущественно на часть ор­ганизации или на отдельный уровень управления.

Выводы

Проектирование структуры организации является способом формирования статической части системы управления ею. В основе данного процесса лежат связи между выполняемыми работами (функциями). Прежде всего это проектирование работ с учетом четырех групп ситуационных факторов: внешней среды; технологии и работы в организации; стратегического выбора; поведе­ния работников.

При проектировании на уровне взаимодействия ор­ганизации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подходы. На уров­не человека его взаимодействие с организацией может носить индивидуалистический или корпоративный ха­рактер. Взаимодействие на уровне подразделений орга­низации определяется ее организационной структурой и строится с помощью различных типов департаменти­зации: линейной, функциональной, по результату и матричной.

Прогресс информатики разрушил замкнутость ор­ганизаций. В создавшихся условиях более конкурен­тоспособны те из них, кто наилучшим образом приспо­сабливается к требованиям внешнего окружения, фор­мируемого информационным обществом. Рождаются организации новых типов: эдхократическая, много­мерная, предпринимательская, ориентированная на ры­нок, партисипативная.

Эдхократические организации имеют трудно опре­деляемые и быстро изменяющиеся структуры, осно­ванные на власти знаний и компетентности, а не на по­зиции в иерархии, динамично перестраивающие уп­равленческий стиль и организационный дизайн в соот­ветствии с требованиями среды.

В отличие от матричной организации, учитываю­щей только две составляющие — ресурсы и результа­ты, в многомерной организации появляется третья (сложная) переменная, элементами которой являются территория, рынок и потребитель. Работы в организа­ции могут объединяться по ориентации на данную пе­ременную.

Структура предпринимательской организации пред­ставляет собой перевернутую пирамиду. Предпринима­тельские ячейки, составляющие основу такой органи­зации, ориентированы на определенный рынок, на ко­тором они ведут поиск и реализуют открывающиеся возможности. Главная обязанность руководства — под­держивать предпринимательские ячейки и работни­ков, осуществляющих предпринимательскую деятель­ность.

Принципиальным отличием организации, ориенти­рованной на рынок, является группирование всех ее подразделений вокруг процесса, ориентированного на рынок (или рынки).

Партисипативная организация реализует участие работников в управлении посредством привлечения их к принятию решений, установлению целей и решению проблем, что обогащает труд работников и мотивирует их, но требует при этом четкого разделения полномо­чий между руководством и советами.