Заменители лидерства

	Не требуется обращать
Переменная, или заменитель лидерства	больше внимания на:
	отношения с подчинен-	структуру отношений
	ными	и работу
1	2	3
На уровне качеств подчиненных
Способности, опыт, подготовка, знания		X
Независимость, самостоятельность	X	X
Профессионализм	X	X
Отсутствие реакции на вознаграждение	X	х
На уровне содержания работы
Ясность, честность и рутинность		X
Отсутствие альтернативных методов		X
Получение обратной связи в работе		X
Внутренне удовлетворяющая работа	X

Пример. Если подчиненный имеет большой опыт работы, обладает развитыми способностями и высоким уровнем подготовки и ответственности, у него нет пот­ребности в руководстве со стороны лидера. Самоуправ­ление для таких работников более привлекательно, чем следование указаниям лидера.

В целом рассмотренные концепции показывают, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение менеджеров может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.

♦ Концепции ситуационного лидерства. Ситуаци­онные теории лидерства позволяют предугадать воз­можное поведение лидера, а также его последствия при взаимодействии различных переменных. Приведем не­которые из них.

Модель ситуационного лидерства Фидлера была разработана в 1960-е гг. Ф. Фидлер, считающийся основателем направления ситуационного лидерства, утверждал, что эффективность лидера и ведомой им группы зависит от того, насколько ситуация позволяет лидеру влиять на других людей. Модель дает возмож­ность определять степень благоприятности или контро­лируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Совокупность переменных ситуационной моде­ли Фидлера представлена на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Переменные ситуационной модели Фидлера: НПР — показатель наименее предпочтительного работника

Контролируемость или благоприятность ситуа­ции определяются как степень, в которой ситуация подконтрольна лидеру и позволяет ему оказывать вли­яние на последователей. Она может быть высокой либо низкой. В первом случае ожидается, что решения лиде­ра дадут предсказуемые результаты, так как он спосо­бен влиять на исход дела; во втором — решения могут не привести к желаемым результатам.

Для оценки контролируемости ситуации используют­ся три ситуационные переменные: отношения в коллекти­ве, структурированность работы и должностная власть.

Переменная отношения в коллективе отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последова­телями по отношению к лидеру (т.е. уровень призна­ния лидера последователями), и является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все воз­можное для достижения поставленных им целей.

Переменная структурированность работы отра­жает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется следующими составляющими:

• ясность цели — степень четкости, с которой про­блема (задание) поставлена (сформулировано) или в ко­торой исполнители с ней знакомы;

• множественность средств по достижению цели — степень возможности использования различных спосо­бов и путей достижения цели;

• обоснованность решения — степень «правильнос­ти» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами;

• специфичность решения — степень возможности альтернативных решений.

Высокоструктурированная работа сама по себе со­держит указания, что и как делать, поэтому лидеру в такой ситуации обеспечен больший контроль за испол­нителями.

Переменная должностная власть отражает уро­вень формальной власти лидера, получаемой на основе занимаемой позиции (должности и полномочий), и дос­таточность этой власти для того, чтобы адекватно воз­награждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль оста­ется относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в нем отражены основы мотивации индивида: мотивированность а) на отноше­ния, б) на работу.

Для определения лидерского стиля Фидлер предло­жил использовать разработанную им шкалу характе­ристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Лидеры-респонденты, отмечая баллы по каждой из по­зиций шкалы, описывают гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. В основу определения положен метод попарных сравне­ний. Пример отдельных позиций по восьмибалльной шкале представлен в табл. 9.4.

После подсчета баллов по всем позициям шкалы оп­ределяется стиль лидера. Лидеры-респонденты, на­бравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, это лидеры с высоким НПР, об­ладающие стилем, ориентированным на отношения; набравшие более низкие баллы — лидеры с низким НПР, которые имеют стиль, ориентированный на работу.

Таблица 9.4

Шкала определения НПР

Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8 ! Дружественный
Неприятный	1	2	3	4	5	6	7	8	Приятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Три ситуационные переменные в сочетании с дву­мя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 9.5).

Лидеры с низким НПР могут быть более эффектив­ны, чем с высоким, в ситуациях наибольшего благо­приятствования (1—3), а также при наименее благо­приятных условиях (8). Например, в ситуации 1, буду­чи мотивированными на выполнение работы, в услови­ях высокой вероятности хороших результатов работы, они постараются установить хорошие отношения с под­чиненными, что будет позитивно воспринято и усилит позиции лидера. В наименее благоприятной ситуации (8) эти же лидеры ради достижения организационных целей станут вмешиваться в работу подчиненных, ука­зывать им что делать, но при низкой структурирован­ности работы, слабой позиции лидера и плохих отноше­ниях это — почти единственная возможность получить удовлетворительные результаты.

Лидер с высоким НПР, возможно, будет более эф­фективен и добьется лучших результатов в ситуациях умеренной благоприятности (4—7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи вы­полняют структурированные задания и имеют наилуч­шие отношения с лидером, позитивно отражающиеся на результатах работы. Если лидер обожаем окружени­ем, но не может детально структурировать задание, то результат всецело зависит от наличия у последователей необходимой квалификации, желания и творческой инициативы для выполнения задания. Такому лидеру следует сосредоточивать внимание на результатах ра­боты, а не отношениях.

Модель позволяет подбирать руководителей в соот­ветствии со сложившейся ситуацией в группе (органи­зации), подсказывает пути изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя, а самим лидерам — на что следует обратить внимание для изменения ситуации в свою пользу.

Модель ситуационного лидерства Херсея—Блан-шарда ориентирована на повышение эффективности лидерства посредством ситуативного использования со­ответствующих стилей руководства в зависимости от зрелости последователей [51]. Авторами были выделе­ны четыре стадии зрелости последователей по критери­ям зрелости в работе и психологической зрелости (табл. 9.5).

Таблица 9.5

Критерии зрелости последователей в модели Херсея—Бланшарда

Ml отражает состояние низкой зрелости последова­телей: они не способны и не желают работать, посколь­ку некомпетентны либо не уверены в себе. М2 соответ­ствует состоянию умеренно низкого уровня: люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, однако не хватает навыков и умений. МЗ — умеренно высокий уровень: последователи способны, но не жела­ют работать, их не привлекает то, что им предлагает ру

ководитель. М4 — высокий уровень: люди очень спо­собны и желают делать то, к чему их побуждает лидер.

Каждому состоянию зрелости последователей соот­ветствует один из лидерских стилей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (табл. 9.6).