Оценка профиля среды

Степень важности каждого из факторов D определя­ется путем перемножения всех оценок:

С помощью этого метода можно выяснить, какие из факторов среды имеют более важное значение, т.е. тре­буют повышенного внимания со стороны руководства организации.

Изучение среды необходимо для успешного продви­жения к целям, поэтому следующим этапом процесса стратегического управления является установление миссии организации и ее целей.

♦ Определение миссии и целей. Организации созда­ются для достижения определенных целей, т.е. изна­чально имеют целевую ориентацию. Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и, соответст-

вешго, в управлении ею, обычно рассматривают две со­ставляющие: миссию и цели. Именно они объясняют, для чего существует предприятие и к чему стремится, а также определяют его стратегию. Установление мис­сии и целей — одна из основных задач высшего руко­водства организации. Этот процесс включает три этапа. Сначала определяется миссия, которая в концентриро­ванной форме выражает смысл существования пред­приятия, его предназначение. Далее очерчиваются дол­госрочные цели и, наконец, краткосрочные цели.

Процесс формулирования миссии и установления целей был детально рассмотрен в гл. 3. Выбор и оценка стратегии. Каким образом органи­зация будет выполнять свою миссию и достигать своих целей? Ответить на данный вопрос — значит выбрать стратегию, что является основной задачей стратегичес­кого управления. Стратегия в стратегическом управле­нии — это долгосрочное направление развития органи­зации, отражающее такие стороны ее деятельности, как сфера деятельности, средства и форма деятельности.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой на­ходится организация, и связан с принятием решения по поводу одного из следующих направлений ее функ­ционирования :

• прекращение определенного бизнеса;

• продолжение определенного бизнеса;

• переход в определенный бизнес. Предприятие разрабатывает стратегию в следую­щих основных областях:

• лидерство в минимизации издержек производства;

• специализация в производстве продукции;

• фиксация какого-либо сегмента рынка.

Эталонные группы стратегий. Выделяют следую­щие эталонные группы стратегий организации и ее бизнеса: стратегии концентрированного роста, интег­рированного роста, диверсифицированного роста, со­кращения.

Стратегии концентрированного роста:

• усиление позиции на рынке — организация стре­мится завоевать лучшие позиции с имеющимся (ста­рым) продуктом на традиционном (старом) рынке;

• развитие рынка — поиск новых рынков для име­ющегося (старого) продукта;

• развитие продукта — производство нового продук­та и его реализация на уже освоенном (старом) рынке.

Стратегии интегрированного роста:

• обратная вертикальная интеграция — направле­на на снижение зависимости от поставщиков и рост ор­ганизации за счет а) приобретения поставщиков, б) уси­ления контроля над ними, в) создания дочерних снаб­женческих структур;

• вперед идущая вертикальная интеграция — рост организации за счет приобретения либо усиления конт­роля над структурами, находящимися между органи­зацией и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста:

• центрированная диверсификация — направлена на поиск и использование в бизнесе дополнительных возможностей (резервов) для производства новых про­дуктов. Действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает благодаря потенциалу (воз­можностям) освоенного рынка, используемой техноло­гии либо другим сильным сторонам организации;

• горизонтальная диверсификация — поиск воз­можностей роста на существующем рынке за счет но­вой продукции, изготовленной по новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт ориентиру­ется на потребителя основного (старого) продукта, по­этому по своим качествам он должен быть сопутствую­щим старому продукту;

• конгломерантная диверсификация — расшире­ние организации за счет производства новых продук­тов, технологически не связанных со старыми, и их ре­ализация на новых рынках.

Стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

• ликвидация — предельный вариант стратегии со­кращения, используемый, когда организация не может продолжать бизнес;

• «сбор урожая» — отказ от долгосрочного ведения бизнеса в пользу максимального получения доходов в ближайшее время. Обычно используется по отноше­нию к бесперспективному бизнесу, обеспечивая сокра­щение затрат и максимальное получение дохода от рас­продажи имеющегося продукта и продолжающего со­кращаться производства;

• сокращение — фирма закрывает либо продает од­но из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуще­ствить долгосрочное изменение границ деятельности. Часто к данной стратегии прибегают, если одно из про­изводств плохо сочетается с другими или остро необхо­димо получить средства для развития более перспек­тивного бизнеса;

• сокращение расходов — поиск возможностей уменьшения издержек, проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

На практике наблюдается одновременная реализа­ция нескольких стратегий, особенно это свойственно многопрофильным организациям.

Выработка стратегии предполагает а) уяснение текущей стратегии (выяснение, насколько она способ­ствует выполнению миссии и достижению целей орга­низации), б) анализ портфеля продукции (оценка рис­ков, поступления средств, необходимости совершен­ствовать или обновлять виды продукции).

Выбор стратегии. Многое зависит от ситуации, в которой находится организация. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили использовать для выбора стратегии матрицу с двумя основными параметрами: конкурентной позиции предприятия и роста рынка (рис. 8.5).

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

Рис. 8.5. Матрица Томпсона—Стрикланда

В соответствии с данной матрицей выбор стратегии осуществляется по результатам оценки динамики рын­ка и своей конкурентной позиции на рынке. Сначала определяется квадрант, в наибольшей степени отража­ющий ситуацию, в которой находится организация, а затем выбирается одна из стратегий, заключенных в данном квадранте. Они пронумерованы в порядке пред­почтения, но выбор зависит от реальных возможностей предприятия по ее реализации, а также целого ряда факторов. В первую очередь необходимо учитывать сильные стороны как отрасли, так и предприятия, его цели, интересы и отношение высшего руководства, фи­нансовые ресурсы (возможности), квалификацию ра­ботников, обязательства предприятия, степень его за­висимости от внешней среды и временной фактор.

Сильные стороны отрасли и конкретной организа­ции могут играть решающую роль в выборе стратегии роста. Ведущие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей и укреп­лению своего доминирующего положения на рынке,

т.е. выбирать стратегии роста в зависимости от состоя­ния отрасли. Более слабым участникам рынка следует ориентироваться на стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Цели организации ограничивают выбор стратегии, так как если подходящая в реальной ситуации страте­гия в перспективе не обеспечивает их достижения, от ее использования отказываются в пользу более соответ­ствующей целям или уточняют последние, если они не реальны.

Интересы и отношение высшего руководства ока­зывают огромное влияние на выбор стратегии разви­тия. В этой связи возрастает роль качеств менеджеров высшего уровня управления: склонность или несклон­ность к риску, симпатии и антипатии, интересы.

Финансовые ресурсы часто оказываются решающим обстоятельством при выборе стратегии. Ее осуществле­ние требует затрат, а такие изменения, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль, невозможны без больших финансовых средств. Стратегия может быть реализована лишь в том случае, если желание организации соответствует ее фи­нансовым возможностям.

Квалификация работников очень важна, по­скольку именно персонал обеспечивает реализацию стратегии. Если квалификационный потенциал работ­ников не отвечает условиям выбранной стратегии, она либо не будет реализована, либо станет пробуксовы­вать, что приведет к потерям времени и средств. Поэто­му необходимо позаботиться о подготовке персонала соответствующей квалификации.

Обязательства. При выборе новых стратегий сле­дует учитывать, что обязательства прежних периодов (стратегий) некоторое время будут продолжать дей­ствовать, сдерживая либо корректируя возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды играет роль в ситуациях, когда организация сильно зависит от желаний поставщиков, покупателей или местной власти и не вольна выбирать стратегию, ориентируясь на более полное использование своего потенциала. Зависимость может обусловливаться и правовым ре­гулированием поведения предприятия: антимонополь­ным законодательством, социальными ограничения­ми, охраной природной среды, политическими факто­рами и т.п.

Временной фактор проявляется в виде временных границ, которые не всегда совпадают, возможностей и угроз для предприятия, с одной стороны, и планируе­мых им изменений — с другой. Осуществление страте­гии реально в периоды, когда возникают соответствую­щие возможности, и длительность таких периодов за­дает время для реализации соответствующей страте­гии. Следовательно, необходимо учитывать календар­ное время существования возможностей и временную продолжительность осуществления конкретных дей­ствий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии. Приведет ли выб­ранная стратегия к достижению целей организации? Ответ на этот вопрос дает оценка по следующим на­правлениям:

• соответствие выбранной стратегии а) состоянию и требованиям окружения, б) имеющимся потенциалу и возможностям организации;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Проверка адекватности стратегии состоянию и тре­бованиям окружения показывает, насколько она сов­падает с запросами и потребностями основных субъек­тов окружения, в какой степени учитывает факторы изменений рынка и динамики жизненного цикла про­дукта, способна ли ее реализация принести новые кон­курентные преимущества и т.д.

Анализ соответствия выбранной стратегии потенци­алу и возможностям организации выявляет степень ее сочетаемости с другими стратегиями, уровнем подго­товленности и качеством персонала, структурой пред­приятия и показывает, выверено ли время реализации стратегии.

При оценке приемлемости риска, заложенного в стратегии, оцениваются: реалистичность предпосылок, послуживших основой для выбора стратегии; степень негативности последствий в случае ее провала; соотно­шение ожидаемого положительного результата и риска потерь от провала реализации стратегии.

♦ Выполнение стратегии. Это результирующий, а по­тому важнейший процесс, так как в случае успешного выполнения стратегии организация достигает постав­ленных целей. Для выполнения стратегии необходимо решить следующие задачи: а) установить приоритет­ность административных задач, соответствующую при­нятой стратегии; б) обеспечить согласованность между стратегией и внутриорганизационными процессами; в) привести стиль управления в соответствие с выбран­ной стратегией.

Основными областями стратегических изменений являются организационная структура и организацион­ная культура.

Не менее важной задачей, решаемой руководством на стадии выполнения стратегии, являются формиро­вание и мобилизация ресурсов организации, в первую очередь — ее кадрового потенциала и финансовых средств, необходимых для осуществления стратегии. Основу деятельности по мобилизации ресурсов состав­ляет их распределение по отдельным элементам страте­гии, а важнейшее условие эффективного использова­ния ресурсов — их правильное распределение во време­ни. Кроме того, решается задача оценки и удержания источников поступления капитала.

Основным инструментом, используемым для рас­пределения ресурсов, является составление и исполне­ние бюджета в части не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств и т.д.

Ключевая роль в реализации стратегии принадле­жит руководству организации. Выполнение стратегии

(проведение стратегических изменений и мобилизации потенциала организации) требует от него не только яс­ного понимания цели, к которой идет организация, но и умения вести ее в нужном направлении.

Не всем предприятиям удается реализовать выбран­ную стратегию. Причины неудач разные: ошибочность выводов на этапе формирования стратегии, неумение менеджмента использовать имеющийся потенциал (осо­бенно трудовой) в целях ее реализации.

♦ Контроль над выполнением стратегии. Важней­шая задача руководства — обеспечивать устойчивую обратную связь между процессом достижения страте­гических целей и собственно целями организации. В этом случае контроль позволяет выявлять, насколько действенна реализация стратегии в осуществлении долгосрочных планов организации. Это принципиаль­но отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля. Его не интересует правильность выполнения стратегического пла­на, стратегии, отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль фокусируется на возможнос­ти в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, с тем чтобы достичь поставленных стратегических це­лей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей предприятия.

Выводы

Стратегическое управление ориентировано на обес­печение функционирования организации в будущем. Оно опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и обеспечивает своевременность изме­нения организации в соответствии с вызовами со сторо­ны окружения.

В стратегическом управлении заключена динами­ческая совокупность таких взаимосвязанных управ­ленческих процессов, как анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, ее выполнение, а также оценка и контроль над выполнением страте­гии. Данные процессы вытекают один из другого и воз­действуют друг на друга.

Анализируя внешнюю среду, организация выявля­ет угрозы и возможности, приходящие из внешней сре­ды, а изучая внутреннюю среду — собственные слабые и сильные стороны. Требуются постоянные усилия, чтобы развивать сильные стороны организации, спо­собствующие ослаблению или подавлению угроз, ис­пользовать возможности и оперативно ликвидировать возникающие слабые стороны.

Процесс определения миссии и целей организации включает три этапа: 1) формулируется миссия, в кон­центрированной форме выражающая смысл существо­вания и предназначение организации; 2) осуществля­ется определение долгосрочных целей; 3) определяю! ся краткосрочные цели.

Выбор стратегии обусловлен состоянием следую­щих ключевых факторов: сильных сторон отрасли и предприятия; целей предприятия; интересов и отноше­ния высшего руководства; финансовых ресурсов (воз­можностей); квалификации работников; обязательств предприятия; степени зависимости от внешней среды; временного фактора. Оценка выбранной стратегии пред­полагает ответ на вопрос, приведет ли выбранная стра­тегия к достижению целей организации.

Выполнение стратегии — это результирующий про­цесс, ведущий предприятие к достижению поставлен­ных целей. Он означает проведение стратегических из­менений, связанных с решением трех основных задач: 1) определением приоритетности административных задач адекватно принятой стратегии; 2) установлением соответствия между стратегией и внутриорганизацион­ными процессами; 3) приведением стиля управления в соответствие с выбранной стратегией. Основные облас­ти осуществления стратегических изменений — орга­низационная структура и организационная культура. Важными задачами на этапе выполнения стратегии яв­ляются формирование и мобилизация ресурсов органи­зации, в первую очередь — кадрового потенциала и фи­нансовых средств, необходимых для ее осуществления.

Контроль над выполнением стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достиже­ния целей и собственно целями организации. Специфи­ка задач стратегического контроля определятся его направленностью на выяснение способности данной стратегии привести к реализации стратегических це­лей организации. Этим стратегический контроль прин­ципиально отличается от управленческого или опера­тивного контроля, которые концентрируются на пра­вильности осуществления действий.