8.2. Система стратегического управления

Рис. 8.1. Схема стратегического управления

292

Стратегическое управление рассматривается как ди­намическая система следующих взаимосвязанных управленческих процессов: анализа среды, определе­ния миссии и целей, выбора и оценки стратегии, вы­полнения стратегии, контроля над выполнением стра­тегии. Данные процессы вытекают один из другого и воздействуют друг на друга (рис. 8.1).• Апализ среды. Считается, что исходным процес­сом стратегического управления является анализ сре­ды, так как он обеспечивает базу для определения мис­сии и целей организации, выработки ею стратегий пове­дения, позволяющих реализовать миссию и достичь це­лей. Изучаются следующие элементы среды: а) внешняя среда косвенного воздействия; б) внешняя среда прямо­го воздействия; в) внутренняя среда.Анализ внешней среды позволяет организации вы­явить угрозы и возможности, таящиеся во внешней среде. Исследование внутренней среды определяет сла­бые и сильные стороны организации. От постоянных усилий менеджмента зависит, сможет ли организация развить свои сильные стороны в степени, необходимой, чтобы нейтрализовать угрозы и использовать откры­вающиеся возможности, одновременно избавляясь от слабых сторон.Анализ внешней среды косвенного воздействия. Изучается влияние таких внешних факторов косвенно­го воздействия, как состояние экономики, правовое ре­гулирование (законодательство), политические процес­сы, природная среда и ресурсы, социальная и культур­ная составляющие общества, научно-техническое раз­витие, инфраструктура и т.п.Для анализа состояния данных факторов требуется система отслеживания, которая бы проводила специ­альные регулярные наблюдения за ними.Наиболее распространенные способы наблюдения следующие:анализ публикаций в средствах массовой инфор­мации;участие в профессиональных конференциях;анализ опыта деятельности отрасли и организа­ции;изучение мнений сотрудников организации;проведение внутренних обсуждений.Задача исследования — вскрыть тенденции, харак­теризующие состояние отдельных важных факторов, предсказать направление их развития, вскрыть потен­циальные угрозы, для организации, а также возможнос­ти, открывающиеся для нее в будущем.Система анализа дает необходимый эффект, если поддерживается высшим руководством и тесно связана с планированием, а аналитики и специалисты по стра­тегическим вопросам способны проследить связь меж­ду данными о состоянии макроокружения и стратеги­ческими задачами организации.Анализ внешней среды прямого воздействия. Ис­следуется состояние составляющих внешней среды, не­посредственно контактирующих с организацией и в си­лу этого существенно влияющих на характер и содер­жание взаимодействия с ней, активно участвующих в формировании ее дополнительных возможностей и предотвращении угроз ее деятельности. Обычно непо­средственное окружение рассматривается по следую­щим основным компонентам: покупатели, поставщи­ки, конкуренты, рынок рабочей силы.Анализ покупателей позволяет в первую очередь составить профиль потребителя продукта, реализуемо­го организацией. С этой точки зрения изучаются следу­ющие характеристики:• географическое местоположение покупателя;его демографические характеристики (сфера дея­тельности, возраст, образование и т.п.);отношение к продукту (почему покупает, является ли пользователем продукта, как его оценивает и т.п.);социально-психологические характеристики (по­ложение в обществе, стиль поведения, вкусы, привыч­ки и т.п.).В результате анализа выясняется, какой продукт в большей мере соответствует ожиданиям потребителей, на какой объем продаж можно рассчитывать, каким образом следует расширять круг покупателей, что ожи­дает продукт в будущем. Кроме того, имеет значение, насколько сильны по­зиции покупателя по отношению к организации. В этих целях исследуются:

• соотношение степеней зависимости покупателя от продавца и продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость перехода для покупателя к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, которая за­висит от общей стоимости осуществляемых им заку­пок, его ориентации на конкретную марку, наличия определенных требований к качеству товара, прибыли покупателя, системы стимулирования и ответственнос­ти лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление осо­бенностей, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ею продукта. Изучаются характеристики поставщи­ков, снабжающих организацию сырьем, полуфабрика­тами, комплектующими, энергетическими и информа­ционными ресурсами, финансами и т.п.

При сильной зависимости организации от постав­щиков последние могут навязывать ей невыгодные условия. Всестороннее изучение позволяет формиро­вать отношения с поставщиками таким образом, чтобы их влияние на организацию снижалось, а зависимость от нее усиливалась.

Силу поставщика по отношению к организации оце­нивают по следующим факторам:

• уровень специализации поставщика;

• стоимость для поставщика переключения на дру­гих клиентов;

• степень специализации покупателя в приобрете­нии определенных ресурсов;

• концентрированность поставщика в работе с кон­кретными клиентом;

• важность для поставщика объемов закупок, про­изводимых клиентом.

В процессе изучения поставщиков обращают внима­ние на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость товара;

• гарантии качества;

• график поставки;

• обязательность исполнения в оговоренные сроки и выполнения других условий поставки.

Изучение конкурентов направлено на выявление слабых и сильных сторон тех, с кем организации при­ходится бороться за ресурсы, получаемые из внешней среды. Это необходимо для построения стратегии борь­бы за выживание.

Конкурентная среда формируется из следующих участников: конкурентов, производящих аналогичную продукцию и реализующих ее на том же рынке; пред­приятий, которые могут войти на рынки («пришель­цы»); производителей замещающей продукции. На кон­курентную среду оказывают заметное влияние покупа­тели и поставщики, обладающие силой и возмож­ностью значительно ослабить позиции организации в конкурентной борьбе.

Многие предприятия недооценивают угрозы со сто­роны возможных «пришельцев» и поэтому проигрыва­ют. Более прозорливые, чтобы ослабить этот фактор, создают барьеры, углубляя специализацию в производ­стве продукта, снижая издержки за счет экономии на масштабах производства, контролируя каналы распре­деления, используя локальные особенности, которые дают преимущество в конкуренции, и т.п. Для эффек­тивности противодействия «пришельцам» важно уста­новить, какие именно барьеры наиболее эффективны.

Производители замещающей продукции «убивают» рынок старого продукта, и он, как правило, не поддает­ся восстановлению. В этой связи организации следует уделять серьезное внимание разработке и внедрению новых продуктов, а также создавать потенциал для пе­рехода на продукт нового типа.

Анализ рынка рабочей силы нужен для определения потенциальных возможностей организации в обеспече­нии кадрами, необходимыми для решения ее задач. Изучается рынок рабочей силы с точки зрения наличия специалистов требуемой квалификации, определенно­го уровня образования, возраста, пола и т.д., оценива­ется стоимость рабочей силы, которая при избытке тру­довых ресурсов нужных параметров намного ниже, чем при их дефиците. Недостаток нужных специалистов на рынке потребует от организации значительных затрат на их подготовку. Факторы наличия и стоимости тру­довых ресурсов, а также особенности их национальной культуры могут оказать влияние на выбор места разме­щения организации.

Анализ внутренней среды. Оценивается потенци­ал, на который может рассчитывать организация в кон­курентной борьбе, что позволяет более верно сформули­ровать миссию и установить цели организации. Внут­ренняя среда анализируется по следующим составляю­щим: кадровый потенциал, организация управления, производство, маркетинг, финансы и организационная культура.

Анализ кадрового потенциала, в частности, вклю­чает оценку следующих переменных:

• качества работников (потенциал, квалификация, интересы и т.п.);

• взаимодействия менеджеров и рабочих;

• найма, обучения и продвижения кадров;

• специфики труда и стимулирования его результа­тов;

• создания и поддержания отношений между работ­никами.

Анализ организации управления направлен на ис­следование следующих сторон:

• коммуникационных процессов;

• организационной структуры;

• норм, правил и процедур;

• распределения прав и ответственности;

• иерархии подчинения.

Анализ производства связан с изучением следую­щих аспектов:

• изготовления продукта;

• организационных, операционных и технико-тех­нологических характеристик производства;

• снабжения и ведения складского хозяйства;

• научных исследований и разработок. Маркетинговый анализ предполагает оценку:

• стратегии продукта;

• стратегии ценообразования;

• стратегии продвижения продукта на рынке;

• выбора рынков сбыта и системы распределения. Анализ финансов включает оценку:

• поддержания ликвидности;

• обеспечения прибыльности;

• создания инвестиционных возможностей и т.п.

Анализ состояния организационной культуры не­обходим, поскольку культура оказывает сильное влия­ние на построение взаимодействия организации с внеш­ним окружением. От нее во многом зависит, как орга­низация относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, ее достаточно сложно исследовать. Косвен­но о ней можно судить по информации, в которой орга­низация позиционирует себя. Если в релизах подчер­кивается заинтересованное отношение к людям, рабо­тающим в фирме, это свидетельствует о сильной орга­низационной культуре, если же на передний план вы­двигаются формальные организационные и количест­венные аспекты деятельности, то культура является слабой. Поведение сотрудников на рабочих местах, их манера общения друг с другом, темы разговоров, система и критерии продвижения работников в органи­зации могут многое сказать о ее культуре. Например, быстрая карьера по результатам только индивидуаль­ных достижений работников — свидетельство низкой организационной культуры, а карьера, выстраиваемая постепенно и обусловленная умением работника тру­диться в коллективе, является признаком высокой ор­ганизационной культуры. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, уважительно отно­сятся к ее правилам, ритуалам и символам, то с высокой степенью вероятности можно предположить, что орга­низация обладает сильной организационной культурой.

В процессе анализа необходимо учитывать, что ор­ганизация не только производит продукцию для потре­бителей, но и обеспечивает возможность существова­ния своим членам, предоставляя им работу, создавая приемлемые условия труда, давая социальные гарантии и тем самым заинтересовывая людей в достижении це­лей организации.

SWOT-анализ. Для выявления задач стратегичес­кого управления организации используется SWOT-ана­лиз (аббревиатура от английских слов «сила», «сла­бость», «возможности», «угрозы»). Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организа­ция, определяются ее сильные и слабые стороны, а так­же возможности и угрозы внешней среды, а затем уста­навливаются связи между указанными переменными, в дальнейшем позволяющие сформулировать страте­гию организации. С этой целью используются блоки вопросов.

Для определения сильных сторон:

• Какие характеристики организации можно счи­тать позитивными?

• Компетентность в каких вопросах выгодно отли­чает организацию от других?

• Имеет ли организация оригинальные предложе­ния по продажам, обеспечивающие преимущества пе­ред конкурентами?

• Есть ли у организации преимущества в текущей ситуации, доле ка рынке, общественном мнении и т.п.?

Сильными сторонами организации могут быть вы­сококвалифицированные работники, коммерчески вы­годные условия лизинга, защищенные патенты и т.п.Что в организации плохо?

• Не устарела ли квалификация ее персонала?

• Какие дополнительные усилия и затраты на под­держание внутренней деятельности ставят организа­цию в невыгодное положение по сравнению с конку­рентами?

• Является ли организация уязвимой в каком-либо плане?

Типичными слабыми сторонами могут быть изно­шенное оборудование, устаревшие методы работы, пло­хо подготовленный персонал, отсталая технология.

Для определения возможностей:

• Какие возможности существуют в среде, в кото­рой работает организация?

• Открываются ли новые рынки?

• Есть ли предпосылки для роста спроса?

• Будут ли способствовать росту продаж улучшаю­щиеся макроэкономические факторы?

• Позволит ли ситуация получить финансирование на развитие или перемещение производства?

• Как скажутся на условиях конкуренции колеба­ния обменного курса или снижение банковского про­цента?

Наиболее типичными возможностями организации являются поглощения и слияния, образование совмест­ных предприятий, технические инновации и проник­новение на новые рынки.

Для определения угроз:

• Какие угрозы возможны в сфере деятельности ор­ганизации?

• Не предвидится ли вступление экономики в пери­од рецессии (спада)?

• Могут ли зарубежные рынки установить барьеры на ввоз производимых организацией товаров?

• Уменьшается ли потенциал диверсификации?

• Угрожают ли предприятию криминал или терро­ризм?

Типичные угрозы — это повышение требований к качеству продукции со стороны стандартов и покупате­лей, негативные демографические тенденции, небла­гоприятные изменения законодательства, негативное внимание средств массовой информации.

После выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз организации строится матрица SWOT-анализа, позволяющая установить связи между этими переменными (рис. 8.2).

	Возможности: 1. 2. 3.	Угрозы: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	СИВ	СИУ
Слабые стороны: 1. 2. 3.	СЛВ	СЛУ

Рис. 8.2. Матрица SWOT: СИВ — поле силы и возможностей; СИУ — поле силы и угроз; СЛВ — поле слабости и возможностей; СЛУ — поле слабостей и угроз

Слева в матрицу вносятся все сильные и слабые сто­роны, выявленные на первом этапе анализа организа­ции, а в верхнюю часть — все выявленные возможнос­ти и угрозы. На пересечении разделов образуется четы­ре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ.

Каждое из них рассматривают с точки зрения пар­ных комбинаций, чтобы выделить те, которые должны быть учтены при выработке стратегии поведения орга­низации. При этом целесообразно использовать метод попарных сравнений. В отношении пар, отобранных на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию, опираю­щуюся на сильные стороны организации для оптималь­ного использования открывшихся возможностей внеш­ней среды. В подходе к парам на поле СЛВ формируется стратегия, позволяющая преодолеть имеющиеся в орга­низации слабости за счет появившихся возможностей. К парам на поле СИУ подбирают стратегию, обеспечива­ющую использование силы организации для устранения угроз. Парам на поле СЛУ подходит стратегия поддерж­ки в преодолении слабости и предотвращении угроз.

Применение SWOT-анализа позволяет не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить важность каждой из них для организации. С этой целью исполь­зуется метод позиционирования каждой конкретной возможности на соответствующей матрице (рис. 8.3).

		Влияние
		сильное	умеренное	малое
Вероятность	высокая	ВС	ВУ	ВМ
	средняя	СС	СУ	СМ
	низкая	НС	НУ	НМ

Рис. 8.3. Матрица возможностей

Сверху в матрице указывается степень влияния возможности на деятельность организации (влияние сильное, умеренное или малое), а в столбце слева — ве­роятность того, что организация сможет воспользо­ваться возможностью (вероятность высокая, средняя или низкая).

Получающиеся внутри матрицы девять полей име­ют разное значение для организации. Возможности, сосредоточенные на полях ВС, ВУ и СС, играют важ­ную роль для успеха организации, и их необходимо ис­пользовать. Возможности, попадающие на поля СМ,

НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении других возможностей руководство при­нимает положительное решение, если у организации имеется достаточно ресурсов для их использования.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 8.4). Сверху указываются потенциальные послед­ствия для организации в случае реализации угрозы (разрушение, критическое или тяжелое состояние, легкие «ушибы»). Слева — вероятность того, что угро­за будет реализована (вероятность высокая, средняя, низкая).

		Последствия
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие «ушибы»
оятность	высокая	BP	ВК	ВТ	ВЛ
	средняя	CP	СК	СТ	СЛ
Вер	низкая	HP	НК	НТ	НЛ

Рис. 8.4. Матрица угроз

Угрозы на полях BP, ВК и CP представляют боль­шую опасность для организации и требуют немедлен­ного и обязательного устранения. Высшее руководство организации должно держать в поле зрения угрозы, по­павшие на поля ВТ, СК и HP, чтобы устранять их в пер­воочередном порядке. Во вторую очередь следует зани­маться угрозами на полях НК, СТ и ВЛ. Все оставшие­ся угрозы также не следует игнорировать. Их развитие руководство организации должно отслеживать, чтобы своевременно принимать решение в соответствии с на­блюдаемыми тенденциями.

Метод составления профиля среды. С помощью этого метода удается взвесить относительную значи­мость отдельных факторов среды для организации. Его применяют при составлении профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней сре­ды организации, чтобы оценить влияние по каждому направлению в отдельности.

Эксперты производят оценку каждого фактора сре­ды по трехбалльной шкале по следующим параметрам:

А — важность для отрасли (3 — сильное значение, 2 — умеренное, 1 — слабое);

В — влияние на организацию (3 — сильное влияние, 2 — умеренное, 1 — слабое; 0 — отсутствие влияния);

С — направленность влияния (+1 — позитивная, —1 — негативная).

Данные заносятся в таблицу оценки профиля среды (табл. 8.1).

Таблица 8.1