
- •Глава 4. Проектирование организации
- •4.1. Ситуационные факторы проектирования организации
- •4.2. Элементы проектирования организации
- •4.3. Основные типы организационных структур
- •Органический тип
- •4.4. Новые подходы в проектировании организации
- •Контрольные вопросы и задания
- •Вопрос 10
- •5.1. Коммуникации в управлении
- •5.2. Власть и влияние
- •5.3. Принятие решений
- •Среди альтернатив менеджеры выбирают вариант, который удовлетворителен или «достаточно хорош»;
- •Менеджеры осознают, что мир, который они воспринимают, является всего лишь упрощенной моделью;
- •4) Менеджеры могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помощью ремесленных приемов или в силу привычки.
- •Признание необходимости решить проблему;
- •Выработка решения;
- •Выполнение решения.
- •Контрольные вопросы и задания
- •Глава 5. Системообразующие организационные процессы
- •5.1. Коммуникации в управлении
- •5.2. Власть и влияние
- •5.3. Принятие решений
- •Среди альтернатив менеджеры выбирают вариант, который удовлетворителен или «достаточно хорош»;
- •Менеджеры осознают, что мир, который они воспринимают, является всего лишь упрощенной моделью;
- •4) Менеджеры могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помощью ремесленных приемов или в силу привычки.
- •Признание необходимости решить проблему;
- •Выработка решения;
- •Выполнение решения.
- •Контрольные вопросы и задания
- •Глава 6. Организационная культура
- •6.1. Понятие и значение организационной культуры
- •6.2. Критериальная основа поведения людей
- •6.3. Содержание и типы организационной культуры
- •6.4. Управление развитием организационной культуры
- •6.5. Фактор национальной культуры в организационной культуре
- •6.6. Лидерство в развитии организационной культуры
- •Контрольные вопросы и задания
- •Глава 7. Управление процессами, связанными с личностью
- •7.1. Управление процессом адаптации человека и организации
- •Опирающийся на наблюдения за поведением (обычно чужим). Регулярно наблюдая, как ведут себя окру
- •1) Насколько взаимозависимы действия членов группы;
- •2) Насколько велика дифференциация в оплате. Первый и третий квадранты отражают ситуации
- •7.2. Управление конфликтами
- •7.3. Управление изменениями
- •7.4. Переговоры
- •287 Примеры активного слушания
- •Глава 8. Основы стратегического управления
- •8.1. Сущность стратегического управления
- •8.2. Система стратегического управления
- •Оценка профиля среды
- •Глава 9. Эффективность управления
- •9.2. Эффективность руководства в теориях лидерства
- •Низкое Внимание к структуре отношений
- •Низкий Интерес к работе Высокий Рис. 9.2. Управленческая сетка Блейка—Моутон:
- •Заменители лидерства
- •Содержание управленческого поведения лидерских стилей
- •Склонность к подчинению
- •Применение модели «путь — цель»
- •Этика и харизма
- •(Люблю / отношений (уважаю /
- •Следствия
- •9.3. Качества эффективного менеджера
- •9.4. Методы оценки эффективности управления организацией
- •Модель анализа прибылей и убытков
- •9.5. Влияние экономической политики на оценки эффективности
- •Контрольные вопросы и задания
- •4. Раскройте содержание модели ситуационного ли- дерства Фидлера.
7.3. Управление изменениями
• Необходимость управления изменениями. Для
того чтобы выжить и развиваться, люди, коллективы и организации вынуждены серьезно работать над собой, совершенствоваться и приспосабливаться как к внутренним, так и к внешним изменениям.
Некоторые внешние причины, побуждающие организации трансформироваться, представлены в табл. 7.2.
Любые изменения, проводимые в организации, имеют как сторонников, так и противников. Это обусловлено неизбежным нарушением привычного порядка вещей, по-разному оцениваемым работниками. Сопротивление изменениям способно замедлить и даже заблокировать преобразования, дестабилизировать работу организации. Следовательно, этот процесс нельзя пускать на самотек.
Таблица 7.2
Внешние причины изменений
Причина изменений Рыночный спрос Рынок поставок |
Пример Снижение спроса на конкретные виды продукции Сокращение общего количества возможных поставщиков в результате укрупнения компаний |
Экономика |
Общий спад активности в торговле. Изменение курса валют и т.п. |
Социальная политика |
Усиление социальной ответственности бизнеса перед обществом |
Технологии Политика |
Появление новых технологий Смена лидера в составе местной власти или правительства, влекущая изменение приоритетов |
Форс-мажор |
Землетрясение, пожар, наводнение и т.п. |
Управление изменениями — это управление сопротивлением преобразованиям со стороны людей в организации.
Чем большее количество лиц затрагивают предпринимаемые изменения (индивид, группа, организация), тем они сложнее и требуют больше времени в реализации (рис. 7.3).
Иные руководители, чувствуя противодействие изменениям, отвечают наращиванием усилий, что встречает еще большее сопротивление, никак не способствуя делу. Тупиковое противостояние может возникнуть между сторонниками перемен и теми, кто им не рад. Поскольку причина конфликта кроется в изменениях, то работа по преодолению сопротивления — это управление конфликтом. Она предполагает анализ центра силы, оценку возможности успеха изменений, осуществление действий, направленных на преодоление сопротивления преобразованиям.
Короткий Требуемый Длинный период времени
Рис. 7.3. Уровни изменения
Анализ центра силы. Впервые данный метод описания изменений был предложен психологом Куртом Левиным в 1951 г. Исследуя поведение групп людей, ученый предположил, что любую организацию или любую ситуацию целесообразно рассматривать как существующую при постоянном равновесии двух сил: а) вызывающих изменения (движущие силы), б) мешающих этим изменениям (сдерживающие силы) (рис. 7.4).
I 1
I Движущие силы \
\0 О О О;
Рис. 7.4. Анализ поля сил по Левину
Если силы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения, то ситуация остает-
383
ся в состоянии равновесия и ничего не происходит. Чтобы вызвать перемены, необходимо сместить баланс сил в желательную сторону, тогда произойдут ожидаемые изменения и установится новое равновесие сил.
Согласно методу Левина, для осуществления изменений необходимо: во-первых, определить любые сдерживающие и движущие силы и оценить их относительную мощность; во-вторых, осуществить целенаправленные действия для изменения баланса сил в нужную сторону; в-третьих, провести преобразования. При изменении баланса сил (т.е. количества сторонников и противников перемен, а также причин (мотивов) их поведения) в нужную сторону преодолевается сопротивление изменениям.
Основные причины сопротивления изменениям по версии Д. Коттера и Г. Шлезингера представлены в табл. 7.3.
Таблица 7.3
Причины сопротивления изменениям
Причина |
Результат |
Реакция |
Узкособственнический интерес |
Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений |
«Политическое» поведение |
Неправильное понимание Расхождения в оценке ситуации Низкая терпимость к изменениям |
Низкая степень доверия Отсутствие доверия Отрицательное восприятие изменений Появление другой информации Сомнение в достаточности собственных навыков, умений и способностей |
Слухи Открытое несогласие Позиция и поведение, ориентированные на поддержание собственного престижа |
Узкособственнический интерес является основной причиной сопротивления изменениям на уровне организации. Это объясняется свойством человечес-
кой натуры ставить личные интересы над интересами организации или группы. Политика поведения, которая является результатом такого подхода, не очень опасна, однако иногда она приводит к формированию одной или нескольких групп давления, препятствующих изменениям.
Неправильное понимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия изменений, особенно если им не предоставили полной информации. Это часто происходит, когда между подчиненными и менеджером не сложились отношения доверия.
Расхождения в оценке ситуации связаны с различиями восприятия у менеджера и подчиненных. Менеджер, ошибочно считая очевидными преимущества изменений, не удосуживается снабдить сотрудников необходимой информацией.
Низкая терпимость к изменениям обусловлена опасением людей, что у них не будет возможности получить навыки, необходимые для новой работы. Такое сопротивление достаточно распространено при внедрении новой технологии.
Теория анализа центра силы говорит, что необходимо больше внимания уделять ослаблению противодействующих сил. Какие бы ни были причины, за каждой силой стоят группы интересов и конкретные лица, поэтому изменения нужно готовить при максимально возможном участии групп интересов, добиваясь смещения центра силы в сторону поддержки изменений.
♦ Метод оценки возможности успеха изменений. Чтобы оценить смещение центра силы, или момент, благоприятный для реализации изменений, используют метод, предложенный Майклом Уордом [44, с. 195]. Среди участников изменений можно выделить четыре категории лиц, количество которых вписывается в нормальное распределение (рис. 7.5).
Активные сторонники изменений — это люди, которые не удовлетворены существующим порядком, со-
13 Зак. 2786
385
Количество
участников
Рис. 7.5. Диаграмма приверженности
знают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их проведения. Они не просто согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.
Пассивные сторонники изменений — это люди, которые хотя и понимают, что изменения нужны, но не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осуществлению изменений.
Пассивные противники изменений — это люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились. Они могут на словах соглашаться с необходимостью перемен, но на деле на них не приходится рассчитывать.
Активные противники изменений — это люди, которые хорошо знают, почему они против перемен, и активно противостоят им.
Активные сторонники и противники, как правило, — лидеры, за которыми следует пассивная часть людей.
Проводя изменения, необходимо сориентироваться, к какому сектору тяготеют участники этого процесса, понять, почему это произошло, и решить, что следует сделать, чтобы склонить людей к изменениям. Активные сторонники перемен будут помогать, активные противники — мешать, а остальные присоединятся к тем или другим. Если в результате предпринятых мер активных сторонников откажется больше, чем активных противников изменений, будет достигнута «критическая масса поддержки». Сомневающиеся последуют за более сильной стороной — сторонниками изменений. Иными словами, когда тех, кто активно «за», больше, чем тех, кто активно «против», можно приступать к изменениям, практически не сомневаясь в успехе.
♦ Подходы к преодолению сопротивления преобразованиям. Необходимо помнить, что настороженное отношение людей к переменам основывается на вполне обоснованных соображениях. Отчасти в этом повинна специфика содержания изменений, и если последние можно приспособить к конкретным потребностям людей, то их противодействие ослабится. Другие причины имеют психологические корни, кроются в привычках. В этом случае необходимо доказывать и убеждать людей поступать, как того требуют реальные обстоятельства.
Большинство индивидов готовы к изменению поведения при наличии существенных оснований, и все же мысли о переменах порождают психологическую тревогу. Действия человека можно выстроить в виде условной цепочки: личная культура — отношение — поведение. Поведение — это то, что мы делаем. Отношение — это то, что мы предполагаем и о чем в некоторой степени осведомлены. Личная культура проявляется как совокупность предположений, находящих воплощение в поведении, это наиболее глубокий уровень личности, норм, веры. Опасение, что нечто угрожает личной культуре (душе), вызывает естественную реакцию сопротивления изменениям. В этой ситуации самым приемлемым представляется поведенческий подход к управлению изменениями, при котором людям разъясняют, что ничто не угрожает их индивидуальности (внутренней культуре) или отношениям, перемены затрагивают только образ действий — поведение. Это вселяет существенно меньшее беспокойство, легко рассеиваемое при широком обсуждении, и дает эффект. Следует помнить, что изменения — всегда конфликт, а работа с сопротивлением преобразованиям предполагает управ-
Преимущества
и недостатки методов преодоления
сопротивления изменениям
со
ление конфликтом, в процессе которого нужна отстраненность — «ничего личного». Одновременно участникам должна быть очевидна выгода от изменений. Безусловно, людям важно знать выгоду от изменений технических свойств, однако еще важнее — как нововведения повлияют на их жизнь сегодня и в будущем. Любая выгода является товаром, который продается в виде получения одобрения определенных лиц, а впоследствии — ив измеряемых результатах. Это понимание необходимо руководителям, осуществляющим управление процессами и людьми.
Пример. В процессе реорганизации работы подразделения новый руководитель фактически «продает» себе выгоду от внедрения эффективной стратегии деятельности, получая личное развитие, опыт внедрения преобразований, более высокую ступень карьеры и в конечном итоге — удовлетворение от того, что его действия были правильными. Выгода каждого работника заключается в приобщении к компьютерной сети, облегчающей коммуникации и работу в целом. Выгода всего подразделения — создание отделов по группам продуктов, а не по функциям, упрощающих обслуживание клиентов. Менеджеры более низкого уровня получили выгоду в виде делегированных полномочий, а рабочие и служащие — в форме организации команд для решения проблем. Это обеспечивает им возможность участвовать в делах фирмы и развиваться, позабыв о наболевших проблемах. Вышестоящее руководство организации также не осталось в накладе: им выгоден рост доходов за счет более эффективной работы реорганизованного подразделения. В результате все участники преобразований получили свои выгоды, а процесс реорганизации — их поддержку.
Наиболее часто в процессе преодоления сопротивления изменениям используются следующие подходы: образование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляция и кооптация; явное и неявное принуждение (табл. 7.4).
Образование и общение — один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления изменениям. Предварительное информирование людей о предстоящих преобразованиях помогает им осознать необходимость и логику изменений. Процесс образования предполагает проведение дискуссий один на один или групповых семинаров, заслушивания отчетов.
Программа общения или образования оправдывает себя, если источниками сопротивления изменениям были неверная или недостаточная информация или ошибочный анализ. Ликвидировав этот изъян, инициаторы изменения получают помощников в лице недавних противников, а это им крайне необходимо. Условие успеха — хорошая связь между инициаторами и их оппонентами, так как последние должны поверить в то, за что ратуют сторонники. Данный подход требует времени и значительных усилий при участии большого количества людей.
Участие и вовлечение важны на этапе как планирования, так и осуществления изменений. Если инициаторы изменений вовлекают потенциальных противников, это помогает предупредить или ослабить сопротивление. Важно уметь выслушать мнения потенциальных участников и использовать их советы. Данный метод целесообразно применять, если реформаторы не располагают всей необходимой информацией для осуществления изменений или остро нуждаются в поддержке со стороны других. Обычно участие приводит к появлению у вовлеченных чувства ответственности за изменения и не воспринимается ими как принуждение. Однако при неправильном управлении процессом изменений возможно принятие ошибочных решений. К тому же требуется большое количество времени, следовательно, не может идти речи о скорых изменениях.
Помощь и поддержка состоят в предоставлении работникам возможности (в том числе свободного времени), чтобы приобрести необходимые навыки, в удовлетворении их потребности быть выслушанным и полу-
Окончание табл. 7.4
1 |
2 |
3 |
4 |
Переговоры и соглашения |
Отдельный работник или группа явно в чем-то проигрывают от осуществления изменений, а их силы для сопротивления новшествам значительны |
Иногда сравнительно легкий путь ухода от активного сопротивления |
Может оказаться слишком дорогостоящим, если ограничиваться только переговорами |
Манипуляция и кооптация |
Другие тактики потерпели фиаско или оказались слишком дорогостоящими |
Может оказаться сравнительно быстрым и недорогим |
Чреват возникновением проблем в будущем, если люди почувствуют, что ими манипулируют |
Явное и неявное принуждение |
Необходимы быстрые изменения, их инициаторы обладают значительной силой |
Отличается быстротой, позволяет преодолеть любой вид сопротивления |
Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений |
чить эмоциональную поддержку. Этот подход особенно полезен, когда выясняется, что в основе сопротивления переменам лежат страх и беспокойство. Следует иметь в виду, что и этот метод отнимает много времени и средств, а желаемый результат не всегда достигается.
Переговоры и соглашения связаны с предоставлением активным или потенциальным противникам изменений определенных стимулов, например более высокой заработной платы в новых условиях работы или продвижения по службе. Переговоры особенно актуальны, если очевидно, что люди будут сопротивляться, поскольку в результате изменений пострадают их интересы, а они сознают, что для противостояния обладают существенной силой. Поиск согласия путем переговоров — хороший способ избежать сильного сопротивления, но может оказаться дорогостоящим и обладает потенциалом шантажа со стороны работников с момента, когда они поймут, что руководство готово пойти на уступки.
Манипуляция и кооптация применяются, если исключены другие методы. Манипуляция означает избирательное использование информации и осознанное изложение событий в определенном порядке. Кооптация — распространенная форма манипуляций: личности отводится желаемая роль в процессе изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров, пользующемуся особым доверием группы, ключевой позиции при планировании и осуществлении преобразований. При определенных обстоятельствах данный метод может оказаться относительно дешевым (более дешевым, чем переговоры, и более быстрым, чем участие) и облегчить получение поддержки конкретных работников или группы. Однако если люди осознают, что ими манипулируют, это обернется потерей доверия, резко усилит сопротивление преобразованиям и неприятие таких необходимых подходов, как образование и общение, а также участие и вовлечение.
Явное и неявное принуждение заставляет людей смириться с изменениями из-за скрытой или явной угрозы (например, угрозы потерять работу, лишиться возможности продвижения по службе; перспективы увольнения, перевода на низкооплачиваемую работу и т.п.). Так же, как и манипуляция, использование принуждения — рискованный шаг, поскольку людям свойственно сопротивляться навязываемому изменению. Однако в ситуации, когда важна быстрота перемен, непопулярность которых очевидна и находится вне зависимости от того, как они осуществляются, принуждение может оказаться безальтернативным вариантом.
Не существует единственного простого и правильного подхода к преодолению сопротивления новому. Успешная реализация изменения в организации характеризуется умелым применением перечисленных методов в различных сочетаниях, при этом всегда обязательными условиями выступают следующие требования к менеджерам: а) учет достоинств и недостатков каждого подхода (см. табл. 7.4); б) реалистичная оценка ситуации.
Наиболее распространенными ошибками менеджеров, допускаемыми при преодолении сопротивления преобразованиям, являются: использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации и безоглядное следование принципу «разделяй и властвуй», не имеющему ничего общего с хорошо продуманной стратегией.
♦ Выбор стратегии изменения. Д. Коттер и Г. Шлезингер разработали принцип стратегического континуума, позволяющий выбирать стратегию быстрых или медленных изменений в зависимости от ключевых особенностей ситуации (рис. 7.6).
В соответствии с данным принципом менеджеры при анализе ситуации, связанной с изменениями организационной структуры, явно или неявно осуществляют выбор скорости изменений, объема предварительного планирования, привлекаемых сотрудников и специ-
Рис.
7.6. Стратегический
континуум Коттера и Шлезингера
алистов, а также подхода. Успех изменений возможен, если их выбор последователен и соответствует ключевым особенностям ситуации.
Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума (см. рис. 7.6). На одном его конце — стратегия быстрого типа, требующая осуществления скорых изменений, четкого плана действий при незначительном привлечении специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и обеспечивает получение нужного результата. На другом конце — медленный тип стратегии, предполагающий растянутый во времени процесс изменения без жесткого плана действий, но с привлечением значительного количества участников. Данный тип стратегии ориентирован на сведение сопротивления к минимуму. Чем дальше продвижение по континууму влево, тем заметнее тенденция к использованию принуждения и игнорированию других подходов, особенно участия, и наоборот.
Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, спонтанные реформы, не имеющие продуманного плана, но удивляющие стремительностью проведения, как правило, оканчиваются неудачей из-за каких-либо непредвиденных обстоятельств. Изменения, предпринимаемые при массовом привлечении людей и проводимые в короткие сроки, не обеспечивают качественный уровень участия и также обычно терпят фиаско.
Рассмотрим проявления ситуационных факторов, влияющих на выбор стратегии.
Степень и тип сопротивления: при равенстве других факторов чем сильнее сопротивление, тем труднее его преодолеть и тем дальше продвижение вправо по континууму в поисках способов его снижения.
Положение инициатора изменений: с точки зрения силы, власти, доверия и т.п., чем меньшей силой обладает инициатор изменений по отношению к противникам, тем дальше ему придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее его позиция, тем левее смещаются его действия.
Наличие необходимой информации и энергии, требуемой для организации изменения: чем лучше инициаторы изменения осознают потребность в информации и участии других сотрудников в осуществлении изменений, тем заметнее их смещение вправо по континууму, так как получение информации и обязательств со стороны других сотрудников требуют времени.
Факторы риска: чем больше вероятность риска для выживания реальной организации и устойчивее сложившаяся ситуация, тем выше необходимость смещаться влево.
Организационные изменения обречены на провал, если игнорируются рассмотренные факторы. Распространенной ошибкой менеджеров является слишком быстрое движение и недооценка опоры на людей при отсутствии информации в объеме, необходимом для планирования изменения.
Осуществление изменений с использованием факторов медленной стратегии часто оказывается полезным для развития организации и сотрудников.
В некоторых случаях простого знания четырех перечисленных факторов менеджеру недостаточно для простого и очевидного выбора. Например, если он обладает слабой властью по отношению к людям, чье участие, по его мнению, необходимо для проведения изменений, а изменения требуется реализовать быстро, существует угроза серьезных последствий. Если менеджер не в состоянии увеличить свою власть в данной ситуации, ему придется прибегнуть к какой-то компромиссной стратегии, что не облегчит задачи.
Рассмотрим меры, способствующие успешному осуществлению изменений в организации.
Проведение анализа текущей ситуации и расстановки сил в организации — это способ определить проблемы и установить их причины. Оцениваются действительная важность проблем, необходимая скорость их решения, а также виды предстоящих изменений.
Проведение анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений, — выявление сил, способных противиться переменам, их мотивов и потенциала; определение носителей информации, нужной для планирования изменения, и тех, кто поможет в осуществлении перемен; устанавливаются позиция и положение инициатора изменений по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.
Выбор стратегии изменения на основе стратегического континуума — уточнение скорости или темпа изменений, объема предварительной работы, связанной с планированием, и степени вовлечения других людей. Это подсказывает, какой должна быть тактика использования различных личностей и коллективов.
Наблюдения за процессом осуществления изменения — важная часть управления преобразованиями. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменений, контроль за ними позволяет своевременно отслеживать непредвиденные последствия и правильно на них реагировать.
• Этапы осуществления изменений. К. Левин выделяет три основных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение, замораживание.
Размораживание является подготовительным этапом, который включает следующие фазы:
осознание необходимости изменения, обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию;
определение уровней, на которых будет происходить изменение (индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный), и вероятной степени сложности его реализации;
выявление сил, как способствующих изменению, так и сдерживающих этот процесс (анализ центров сил);
определение степени вероятности сопротивления, его возможных причин и способов преодоления;
выбор стратегии изменения, обеспечивающей эффективное управление и зменением;
подготовка людей к переменам.
На этапе размораживания происходят обсуждение идей и подготовка к изменениям. Основная проблема заключается в определении источника первоначального сопротивления и его преодолении. Решение зависит от умения менеджеров убедить людей принять новую систему взглядов для осуществления изменения, от их владения способами преодоления сопротивления. Принятые методы должны соответствовать выбранной стратегии изменения.
Изменение — этап, на котором люди отказываются от старых способов работы и начинают применять новые. Он требует тщательного планирования с учетом следующих факторов:
степени и типа сопротивления;
положения инициатора изменения;
наличия соответствующей информации;
факторов риска.
Меры, благоприятные для проведения данного этапа, были рассмотрены выше.
Наиболее распространенные причины неудач реализации планов изменений следующие:
существенное затягивание времени преобразований по сравнению с запланированным;
возникновение в процессе осуществления изменения серьезных проблем, которые не были предусмотрены и заблаговременно проанализированы;
не вполне эффективная координация деятельности;
проявление новых кризисных ситуаций и конкурентных проблем, отвлекающих внимание от осуществляемых изменений;
недостаточные возможности (навыки и способности) вовлеченных работников;
низкий уровень подготовки участников, а также несоответствие объяснения изменений необходимым требованиям;
неконтролируемые факторы внешней среды организации, неблагоприятно воздействующие на осуществление изменений.
Замораживание, или закрепление, изменения — последний этап. Изменение затрагивает интересы людей, нарушает привычный порядок вещей в организации, вносит коррективы в организационную культуру, которая, как отмечалось ранее, быстро не трансформируется. Более того, старые привычки и устоявшаяся организационная культура стремятся вернуть все в прежнее состояние. На этом этапе необходимо убедиться, что изменение произошло, и не заморозить ситуацию раньше времени. Так, если сотрудники не поймут или извратят содержание нововведения, оно не окажет на них ожидаемого воздействия. Работники будут неправильно выполнять новые роли, восприняв ситуацию иначе, чем хотели бы инициаторы изменения, или станут действовать как от них требуют, но не меняя образ мышления. Кроме того, могут возникнуть причины, исключающие реализацию перемен. Например, если результаты нововведений не оправдают надежд сотрудников, ряды противников изменения пополнятся за счет разочаровавшихся сторонников.
На третьем этапе важно тщательно контролировать изменения и по мере необходимости управлять ими.
Руководители должны намечать цели, степень реализации которых можно измерять и контролировать через основные параметры до начала процесса, в ходе изменений и после их осуществления. Таким образом оценивается успех преобразований и реализуется возможность влиять на них. Оценку следует проводить одновременно с выполнением программы изменения, а не только по ее завершении.