7.3. Управление изменениями

• Необходимость управления изменениями. Для

того чтобы выжить и развиваться, люди, коллективы и организации вынуждены серьезно работать над собой, совершенствоваться и приспосабливаться как к внут­ренним, так и к внешним изменениям.

Некоторые внешние причины, побуждающие орга­низации трансформироваться, представлены в табл. 7.2.

Любые изменения, проводимые в организации, име­ют как сторонников, так и противников. Это обусловле­но неизбежным нарушением привычного порядка ве­щей, по-разному оцениваемым работниками. Сопро­тивление изменениям способно замедлить и даже за­блокировать преобразования, дестабилизировать рабо­ту организации. Следовательно, этот процесс нельзя пускать на самотек.

Таблица 7.2

Внешние причины изменений

Причина изменений Рыночный спрос Рынок поставок	Пример Снижение спроса на конкретные виды продукции Сокращение общего количества возмож­ных поставщиков в результате укрупне­ния компаний
Экономика	Общий спад активности в торговле. Изме­нение курса валют и т.п.
Социальная политика	Усиление социальной ответственности бизнеса перед обществом
Технологии Политика	Появление новых технологий Смена лидера в составе местной власти или правительства, влекущая изменение приоритетов
Форс-мажор	Землетрясение, пожар, наводнение и т.п.

Управление изменениями — это управление сопро­тивлением преобразованиям со стороны людей в орга­низации.

Чем большее количество лиц затрагивают предпри­нимаемые изменения (индивид, группа, организация), тем они сложнее и требуют больше времени в реализа­ции (рис. 7.3).

Иные руководители, чувствуя противодействие из­менениям, отвечают наращиванием усилий, что встре­чает еще большее сопротивление, никак не способствуя делу. Тупиковое противостояние может возникнуть между сторонниками перемен и теми, кто им не рад. Поскольку причина конфликта кроется в изменениях, то работа по преодолению сопротивления — это управ­ление конфликтом. Она предполагает анализ центра силы, оценку возможности успеха изменений, осущест­вление действий, направленных на преодоление сопро­тивления преобразованиям.

Низкий

Короткий Требуемый Длинный период времени

Рис. 7.3. Уровни изменения

Анализ центра силы. Впервые данный метод описа­ния изменений был предложен психологом Куртом Ле­виным в 1951 г. Исследуя поведение групп людей, уче­ный предположил, что любую организацию или любую ситуацию целесообразно рассматривать как существую­щую при постоянном равновесии двух сил: а) вызываю­щих изменения (движущие силы), б) мешающих этим изменениям (сдерживающие силы) (рис. 7.4).

I 1

I Движущие силы \

_{\0 О О О;}

Рис. 7.4. Анализ поля сил по Левину

Если силы, сдерживающие изменения, равны си­лам, вызывающим эти изменения, то ситуация остает-

383

ся в состоянии равновесия и ничего не происходит. Чтобы вызвать перемены, необходимо сместить баланс сил в желательную сторону, тогда произойдут ожидае­мые изменения и установится новое равновесие сил.

Согласно методу Левина, для осуществления изме­нений необходимо: во-первых, определить любые сдер­живающие и движущие силы и оценить их относитель­ную мощность; во-вторых, осуществить целенаправ­ленные действия для изменения баланса сил в нужную сторону; в-третьих, провести преобразования. При из­менении баланса сил (т.е. количества сторонников и противников перемен, а также причин (мотивов) их по­ведения) в нужную сторону преодолевается сопротив­ление изменениям.

Основные причины сопротивления изменениям по версии Д. Коттера и Г. Шлезингера представлены в табл. 7.3.

Таблица 7.3

Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Узкособственни­ческий интерес	Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений	«Политическое» по­ведение
Неправильное понимание Расхождения в оценке ситуа­ции Низкая терпи­мость к измене­ниям	Низкая степень доверия Отсутствие доверия Отрицательное воспри­ятие изменений Появление другой ин­формации Сомнение в достаточно­сти собственных навы­ков, умений и способно­стей	Слухи Открытое несогласие Позиция и поведение, ориентированные на поддержание собст­венного престижа

Узкособственнический интерес является основ­ной причиной сопротивления изменениям на уровне организации. Это объясняется свойством человечес-

кой натуры ставить личные интересы над интересами организации или группы. Политика поведения, кото­рая является результатом такого подхода, не очень опасна, однако иногда она приводит к формированию одной или нескольких групп давления, препятствую­щих изменениям.

Неправильное понимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия из­менений, особенно если им не предоставили полной информации. Это часто происходит, когда между под­чиненными и менеджером не сложились отношения доверия.

Расхождения в оценке ситуации связаны с разли­чиями восприятия у менеджера и подчиненных. Ме­неджер, ошибочно считая очевидными преимущества изменений, не удосуживается снабдить сотрудников необходимой информацией.

Низкая терпимость к изменениям обусловлена опасением людей, что у них не будет возможности по­лучить навыки, необходимые для новой работы. Такое сопротивление достаточно распространено при внедре­нии новой технологии.

Теория анализа центра силы говорит, что необходи­мо больше внимания уделять ослаблению противодей­ствующих сил. Какие бы ни были причины, за каждой силой стоят группы интересов и конкретные лица, по­этому изменения нужно готовить при максимально возможном участии групп интересов, добиваясь смеще­ния центра силы в сторону поддержки изменений.

♦ Метод оценки возможности успеха изменений. Чтобы оценить смещение центра силы, или момент, благоприятный для реализации изменений, использу­ют метод, предложенный Майклом Уордом [44, с. 195]. Среди участников изменений можно выделить четыре категории лиц, количество которых вписывается в нор­мальное распределение (рис. 7.5).

Активные сторонники изменений — это люди, ко­торые не удовлетворены существующим порядком, со-

13 Зак. 2786

385

Количество участников

Активно Пассивно Пассивно Активно Приверженность «против» «против» «за» «за»

Рис. 7.5. Диаграмма приверженности

знают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их проведения. Они не про­сто согласны с переменами, но убеждены в необходи­мости преобразований и энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.

Пассивные сторонники изменений — это люди, ко­торые хотя и понимают, что изменения нужны, но не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осуществлению изменений.

Пассивные противники изменений — это люди, ко­торые не хотят, чтобы изменения осуществились. Они могут на словах соглашаться с необходимостью пере­мен, но на деле на них не приходится рассчитывать.

Активные противники изменений — это люди, ко­торые хорошо знают, почему они против перемен, и ак­тивно противостоят им.

Активные сторонники и противники, как правило, — лидеры, за которыми следует пассивная часть людей.

Проводя изменения, необходимо сориентироваться, к какому сектору тяготеют участники этого процесса, понять, почему это произошло, и решить, что следует сделать, чтобы склонить людей к изменениям. Актив­ные сторонники перемен будут помогать, активные противники — мешать, а остальные присоединятся к тем или другим. Если в результате предпринятых мер активных сторонников откажется больше, чем актив­ных противников изменений, будет достигнута «кри­тическая масса поддержки». Сомневающиеся последу­ют за более сильной стороной — сторонниками измене­ний. Иными словами, когда тех, кто активно «за», боль­ше, чем тех, кто активно «против», можно приступать к изменениям, практически не сомневаясь в успехе.

♦ Подходы к преодолению сопротивления преобра­зованиям. Необходимо помнить, что настороженное от­ношение людей к переменам основывается на вполне обоснованных соображениях. Отчасти в этом повинна специфика содержания изменений, и если последние можно приспособить к конкретным потребностям лю­дей, то их противодействие ослабится. Другие причины имеют психологические корни, кроются в привычках. В этом случае необходимо доказывать и убеждать людей поступать, как того требуют реальные обстоятельства.

Большинство индивидов готовы к изменению пове­дения при наличии существенных оснований, и все же мысли о переменах порождают психологическую тре­вогу. Действия человека можно выстроить в виде услов­ной цепочки: личная культура — отношение — поведе­ние. Поведение — это то, что мы делаем. Отношение — это то, что мы предполагаем и о чем в некоторой степени осведомлены. Личная культура проявляется как сово­купность предположений, находящих воплощение в поведении, это наиболее глубокий уровень личности, норм, веры. Опасение, что нечто угрожает личной культуре (душе), вызывает естественную реакцию со­противления изменениям. В этой ситуации самым при­емлемым представляется поведенческий подход к уп­равлению изменениями, при котором людям разъясня­ют, что ничто не угрожает их индивидуальности (внут­ренней культуре) или отношениям, перемены затраги­вают только образ действий — поведение. Это вселяет существенно меньшее беспокойство, легко рассеива­емое при широком обсуждении, и дает эффект. Следует помнить, что изменения — всегда конфликт, а работа с сопротивлением преобразованиям предполагает управ-

Преимущества и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям

со 00

со

ление конфликтом, в процессе которого нужна отстра­ненность — «ничего личного». Одновременно участни­кам должна быть очевидна выгода от изменений. Бе­зусловно, людям важно знать выгоду от изменений тех­нических свойств, однако еще важнее — как нововве­дения повлияют на их жизнь сегодня и в будущем. Лю­бая выгода является товаром, который продается в ви­де получения одобрения определенных лиц, а впослед­ствии — ив измеряемых результатах. Это понимание необходимо руководителям, осуществляющим управ­ление процессами и людьми.

Пример. В процессе реорганизации работы подраз­деления новый руководитель фактически «продает» се­бе выгоду от внедрения эффективной стратегии дея­тельности, получая личное развитие, опыт внедрения преобразований, более высокую ступень карьеры и в конечном итоге — удовлетворение от того, что его дей­ствия были правильными. Выгода каждого работника заключается в приобщении к компьютерной сети, об­легчающей коммуникации и работу в целом. Выгода всего подразделения — создание отделов по группам продуктов, а не по функциям, упрощающих обслужи­вание клиентов. Менеджеры более низкого уровня по­лучили выгоду в виде делегированных полномочий, а рабочие и служащие — в форме организации команд для решения проблем. Это обеспечивает им возмож­ность участвовать в делах фирмы и развиваться, поза­быв о наболевших проблемах. Вышестоящее руковод­ство организации также не осталось в накладе: им выго­ден рост доходов за счет более эффективной работы ре­организованного подразделения. В результате все участ­ники преобразований получили свои выгоды, а процесс реорганизации — их поддержку.

Наиболее часто в процессе преодоления сопротивле­ния изменениям используются следующие подходы: образование и общение; участие и вовлеченность; по­мощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипу­ляция и кооптация; явное и неявное принуждение (табл. 7.4).

Образование и общение — один из наиболее рас­пространенных путей преодоления сопротивления из­менениям. Предварительное информирование людей о предстоящих преобразованиях помогает им осознать необходимость и логику изменений. Процесс образова­ния предполагает проведение дискуссий один на один или групповых семинаров, заслушивания отчетов.

Программа общения или образования оправдывает себя, если источниками сопротивления изменениям были неверная или недостаточная информация или ошибочный анализ. Ликвидировав этот изъян, иници­аторы изменения получают помощников в лице недав­них противников, а это им крайне необходимо. Усло­вие успеха — хорошая связь между инициаторами и их оппонентами, так как последние должны поверить в то, за что ратуют сторонники. Данный подход требует времени и значительных усилий при участии большого количества людей.

Участие и вовлечение важны на этапе как планиро­вания, так и осуществления изменений. Если инициа­торы изменений вовлекают потенциальных противни­ков, это помогает предупредить или ослабить сопротив­ление. Важно уметь выслушать мнения потенциаль­ных участников и использовать их советы. Данный ме­тод целесообразно применять, если реформаторы не располагают всей необходимой информацией для осуще­ствления изменений или остро нуждаются в поддержке со стороны других. Обычно участие приводит к появле­нию у вовлеченных чувства ответственности за измене­ния и не воспринимается ими как принуждение. Одна­ко при неправильном управлении процессом измене­ний возможно принятие ошибочных решений. К тому же требуется большое количество времени, следова­тельно, не может идти речи о скорых изменениях.

Помощь и поддержка состоят в предоставлении ра­ботникам возможности (в том числе свободного време­ни), чтобы приобрести необходимые навыки, в удовле­творении их потребности быть выслушанным и полу-

Окончание табл. 7.4

1	2	3	4
Переговоры и соглашения	Отдельный работник или груп­па явно в чем-то проигрывают от осуществления изменений, а их силы для сопротивления новшествам значительны	Иногда сравнительно легкий путь ухода от активного со­противления	Может оказаться слишком дорогостоящим, если огра­ничиваться только пере­говорами
Манипуляция и кооптация	Другие тактики потерпели фиаско или оказались слиш­ком дорогостоящими	Может оказаться сравнитель­но быстрым и недорогим	Чреват возникновением проблем в будущем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неяв­ное принужде­ние	Необходимы быстрые измене­ния, их инициаторы обладают значительной силой	Отличается быстротой, позво­ляет преодолеть любой вид со­противления	Рискованный способ, если люди остаются недоволь­ны инициаторами измене­ний

чить эмоциональную поддержку. Этот подход особенно полезен, когда выясняется, что в основе сопротивления переменам лежат страх и беспокойство. Следует иметь в виду, что и этот метод отнимает много времени и средств, а желаемый результат не всегда достигается.

Переговоры и соглашения связаны с предоставлени­ем активным или потенциальным противникам изме­нений определенных стимулов, например более высо­кой заработной платы в новых условиях работы или продвижения по службе. Переговоры особенно акту­альны, если очевидно, что люди будут сопротивляться, поскольку в результате изменений пострадают их ин­тересы, а они сознают, что для противостояния обла­дают существенной силой. Поиск согласия путем пе­реговоров — хороший способ избежать сильного со­противления, но может оказаться дорогостоящим и обладает потенциалом шантажа со стороны работни­ков с момента, когда они поймут, что руководство го­тово пойти на уступки.

Манипуляция и кооптация применяются, если ис­ключены другие методы. Манипуляция означает изби­рательное использование информации и осознанное из­ложение событий в определенном порядке. Коопта­ция — распространенная форма манипуляций: личнос­ти отводится желаемая роль в процессе изменений. Ко­оптация коллектива подразумевает предоставление од­ному из его лидеров, пользующемуся особым доверием группы, ключевой позиции при планировании и осу­ществлении преобразований. При определенных обсто­ятельствах данный метод может оказаться относитель­но дешевым (более дешевым, чем переговоры, и более быстрым, чем участие) и облегчить получение поддерж­ки конкретных работников или группы. Однако если люди осознают, что ими манипулируют, это обернется потерей доверия, резко усилит сопротивление пре­образованиям и неприятие таких необходимых подхо­дов, как образование и общение, а также участие и вовлечение.

Явное и неявное принуждение заставляет людей смириться с изменениями из-за скрытой или явной уг­розы (например, угрозы потерять работу, лишиться возможности продвижения по службе; перспективы увольнения, перевода на низкооплачиваемую работу и т.п.). Так же, как и манипуляция, использование принуждения — рискованный шаг, поскольку людям свойственно сопротивляться навязываемому измене­нию. Однако в ситуации, когда важна быстрота пере­мен, непопулярность которых очевидна и находится вне зависимости от того, как они осуществляются, принуж­дение может оказаться безальтернативным вариантом.

Не существует единственного простого и правиль­ного подхода к преодолению сопротивления новому. Успешная реализация изменения в организации ха­рактеризуется умелым применением перечисленных методов в различных сочетаниях, при этом всегда обя­зательными условиями выступают следующие требова­ния к менеджерам: а) учет достоинств и недостатков каждого подхода (см. табл. 7.4); б) реалистичная оцен­ка ситуации.

Наиболее распространенными ошибками менедже­ров, допускаемыми при преодолении сопротивления преобразованиям, являются: использование только од­ного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации и безоглядное следование принципу «разде­ляй и властвуй», не имеющему ничего общего с хорошо продуманной стратегией.

♦ Выбор стратегии изменения. Д. Коттер и Г. Шле­зингер разработали принцип стратегического контину­ума, позволяющий выбирать стратегию быстрых или медленных изменений в зависимости от ключевых осо­бенностей ситуации (рис. 7.6).

В соответствии с данным принципом менеджеры при анализе ситуации, связанной с изменениями орга­низационной структуры, явно или неявно осуществля­ют выбор скорости изменений, объема предварительно­го планирования, привлекаемых сотрудников и специ-

Рис. 7.6. Стратегический континуум Коттера и Шлезингера

алистов, а также подхода. Успех изменений возможен, если их выбор последователен и соответствует ключе­вым особенностям ситуации.

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегичес­кого континуума (см. рис. 7.6). На одном его конце — стратегия быстрого типа, требующая осуществления скорых изменений, четкого плана действий при незна­чительном привлечении специалистов. Этот тип стра­тегии позволяет преодолевать любое сопротивление и обеспечивает получение нужного результата. На дру­гом конце — медленный тип стратегии, предполагаю­щий растянутый во времени процесс изменения без жесткого плана действий, но с привлечением значи­тельного количества участников. Данный тип страте­гии ориентирован на сведение сопротивления к мини­муму. Чем дальше продвижение по континууму влево, тем заметнее тенденция к использованию принужде­ния и игнорированию других подходов, особенно учас­тия, и наоборот.

Осуществление организационных изменений, осно­ванных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, спонтанные реформы, не имеющие проду­манного плана, но удивляющие стремительностью про­ведения, как правило, оканчиваются неудачей из-за каких-либо непредвиденных обстоятельств. Измене­ния, предпринимаемые при массовом привлечении лю­дей и проводимые в короткие сроки, не обеспечивают качественный уровень участия и также обычно терпят фиаско.

Рассмотрим проявления ситуационных факторов, влияющих на выбор стратегии.

Степень и тип сопротивления: при равенстве дру­гих факторов чем сильнее сопротивление, тем труднее его преодолеть и тем дальше продвижение вправо по континууму в поисках способов его снижения.

Положение инициатора изменений: с точки зрения силы, власти, доверия и т.п., чем меньшей силой обла­дает инициатор изменений по отношению к противни­кам, тем дальше ему придется продвигаться по конти­нууму вправо. И наоборот, чем сильнее его позиция, тем левее смещаются его действия.

Наличие необходимой информации и энергии, тре­буемой для организации изменения: чем лучше иници­аторы изменения осознают потребность в информации и участии других сотрудников в осуществлении изме­нений, тем заметнее их смещение вправо по континуу­му, так как получение информации и обязательств со стороны других сотрудников требуют времени.

Факторы риска: чем больше вероятность риска для выживания реальной организации и устойчивее сло­жившаяся ситуация, тем выше необходимость сме­щаться влево.

Организационные изменения обречены на провал, если игнорируются рассмотренные факторы. Распрос­траненной ошибкой менеджеров является слишком быстрое движение и недооценка опоры на людей при отсутствии информации в объеме, необходимом для планирования изменения.

Осуществление изменений с использованием факто­ров медленной стратегии часто оказывается полезным для развития организации и сотрудников.

В некоторых случаях простого знания четырех пе­речисленных факторов менеджеру недостаточно для простого и очевидного выбора. Например, если он обла­дает слабой властью по отношению к людям, чье учас­тие, по его мнению, необходимо для проведения изме­нений, а изменения требуется реализовать быстро, су­ществует угроза серьезных последствий. Если менед­жер не в состоянии увеличить свою власть в данной си­туации, ему придется прибегнуть к какой-то компро­миссной стратегии, что не облегчит задачи.

Рассмотрим меры, способствующие успешному осу­ществлению изменений в организации.

Проведение анализа текущей ситуации и расста­новки сил в организации — это способ определить про­блемы и установить их причины. Оцениваются действи­тельная важность проблем, необходимая скорость их ре­шения, а также виды предстоящих изменений.

Проведение анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений, — выявление сил, способных противиться переменам, их мотивов и потенциала; определение носителей информации, нужной для планирования изменения, и тех, кто поможет в осуществлении перемен; устанавливаются позиция и положение инициатора изменений по отно­шению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.

Выбор стратегии изменения на основе стратеги­ческого континуума — уточнение скорости или темпа изменений, объема предварительной работы, связан­ной с планированием, и степени вовлечения других лю­дей. Это подсказывает, какой должна быть тактика ис­пользования различных личностей и коллективов.

Наблюдения за процессом осуществления измене­ния — важная часть управления преобразованиями. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменений, контроль за ними позволяет своевременно отслеживать непредвиденные последствия и правильно на них реагировать.

• Этапы осуществления изменений. К. Левин выде­ляет три основных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение, замораживание.

Размораживание является подготовительным эта­пом, который включает следующие фазы:

• осознание необходимости изменения, обусловлен­ной внешними факторами, воздействующими на орга­низацию;

• определение уровней, на которых будет происхо­дить изменение (индивидуальный, групповой, отделен­ческий, организационный), и вероятной степени слож­ности его реализации;

• выявление сил, как способствующих изменению, так и сдерживающих этот процесс (анализ центров сил);

• определение степени вероятности сопротивления, его возможных причин и способов преодоления;

• выбор стратегии изменения, обеспечивающей эф­фективное управление и зменением;

• подготовка людей к переменам.

На этапе размораживания происходят обсуждение идей и подготовка к изменениям. Основная проблема заключается в определении источника первоначально­го сопротивления и его преодолении. Решение зависит от умения менеджеров убедить людей принять новую систему взглядов для осуществления изменения, от их владения способами преодоления сопротивления. При­нятые методы должны соответствовать выбранной стра­тегии изменения.

Изменение — этап, на котором люди отказываются от старых способов работы и начинают применять но­вые. Он требует тщательного планирования с учетом следующих факторов:

• степени и типа сопротивления;

• положения инициатора изменения;

• наличия соответствующей информации;

• факторов риска.

Меры, благоприятные для проведения данного эта­па, были рассмотрены выше.

Наиболее распространенные причины неудач реа­лизации планов изменений следующие:

• существенное затягивание времени преобразова­ний по сравнению с запланированным;

• возникновение в процессе осуществления измене­ния серьезных проблем, которые не были предусмотре­ны и заблаговременно проанализированы;

• не вполне эффективная координация деятельности;

• проявление новых кризисных ситуаций и конку­рентных проблем, отвлекающих внимание от осущест­вляемых изменений;

• недостаточные возможности (навыки и способнос­ти) вовлеченных работников;

• низкий уровень подготовки участников, а также несоответствие объяснения изменений необходимым требованиям;

• неконтролируемые факторы внешней среды орга­низации, неблагоприятно воздействующие на осущест­вление изменений.

Замораживание, или закрепление, изменения — последний этап. Изменение затрагивает интересы лю­дей, нарушает привычный порядок вещей в организа­ции, вносит коррективы в организационную культуру, которая, как отмечалось ранее, быстро не трансформи­руется. Более того, старые привычки и устоявшаяся организационная культура стремятся вернуть все в прежнее состояние. На этом этапе необходимо убедить­ся, что изменение произошло, и не заморозить ситуа­цию раньше времени. Так, если сотрудники не поймут или извратят содержание нововведения, оно не окажет на них ожидаемого воздействия. Работники будут не­правильно выполнять новые роли, восприняв ситуа­цию иначе, чем хотели бы инициаторы изменения, или станут действовать как от них требуют, но не меняя об­раз мышления. Кроме того, могут возникнуть причи­ны, исключающие реализацию перемен. Например, ес­ли результаты нововведений не оправдают надежд со­трудников, ряды противников изменения пополнятся за счет разочаровавшихся сторонников.

На третьем этапе важно тщательно контролировать изменения и по мере необходимости управлять ими.

Руководители должны намечать цели, степень реа­лизации которых можно измерять и контролировать через основные параметры до начала процесса, в ходе изменений и после их осуществления. Таким образом оценивается успех преобразований и реализуется воз­можность влиять на них. Оценку следует проводить одновременно с выполнением программы измене­ния, а не только по ее завершении.