7.2. Управление конфликтами

• Природа и последствия конфликта. Ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон (личнос­ти, группы или организации в целом) вступает в проти­воречие с интересами другой стороны, называется кон­фликтом.

Элементами конфликтной ситуации, складываю­щейся в организации объективно, являются причина (объект), вызывающая конфликтную ситуацию, и участ­ники (оппоненты) конфликта. В конечном итоге участ­никами конфликта всегда являются люди, отстаиваю­щие интересы своей стороны.

Природа конфликта заложена в индивидуальности людей, так как по этой причине они могут по-разному воспринимать одни и те же события. Конфликт являет­ся естественной частью человеческих отношений.

Сторонники школы научного управления усматри­вали в конфликтах только разрушительные послед­ствия для организации и настаивали на необходимости полного их устранения. Они рассматривали конфлик­ты как результат плохого управления и предлагали предупреждать его, добиваясь установления хороших взаимоотношений. Бихевиористская, а затем и совре­менная школы управления доказали, что полностью исключить конфликты в организации невозможно, а некоторые из них даже неразумно гасить, так как они помогают проявлению альтернативных точек зрения, выступают источником дополнительной информации, тем самым способствуя принятию более эффективных решений.

По последствиям роль конфликта бывает деструк­тивной (негативные последствия) или конструктив­ной (позитивные последствия).

Деструктивные последствия конфликта могут про­являться в следующих формах:

• появляется или возрастает неудовлетворенность, ухудшается моральный климат, увеличивается теку­честь кадров, снижается производительность труда;

• оказывается под угрозой возможность сотрудни­чества в организации в будущем;

• на фоне укрепления преданности своей группе усиливается непродуктивная конкуренция с другими структурами организации;

• разрастаются непонимание и неприятие целей противоположной стороны;

• сворачиваются взаимодействие и общение конф­ликтующих сторон, что повышает градус враждебнос­ти между ними;

• решение реальной проблемы отходит на второй план, «победа» в конфликте становится самоцелью.

Деструктивный конфликт губителен для коммуни­каций сторон, так что решения приходится принимать в условиях сокрытия или искажения информации, в результате они теряют мотивирующую силу. Достиг­нув апогея, такой конфликт вызывает у вовлеченных в него людей стресс. Деструктивные конфликты разру­шают организацию.

Конструктивные последствия конфликта выража­ются в повышении мотивации людей, более активном обмене информацией, согласовании различных пози­ций, стремлении сторон понять друг друга. Обсуждая расхождения во взглядах, они вырабатывают решения на основе творческого и инновационного подхода к про­блеме, что способствует получению лучших результа­тов. Это обстоятельство опытные менеджеры использу­ют, искусственно встраивая конфликт в систему отно­шений в организации. Участники начинают в большей мере чувствовать свою причастность к решению про­блем и реализации принимаемых решений, у них раз­вивается расположенность к сотрудничеству, а не к ан­тагонизму.

Роль конфликта зависит от того, насколько эффек­тивно им управляют.

♦ Причины конфликтов в организации. Выделяют две основные группы причин возникновения конфликт­ных ситуаций: а) организационного характера, б) лич­ностного характера.

Причины конфликтов организационного характера следующие: распределение ресурсов; взаи­мозависимость задач; различия в целях; различия во взглядах; неудовлетворительность коммуникаций.

Распределение ресурсов, которые, как правило, ограничены, вызывает столкновение интересов отдель­ных лиц и групп, претендующих на получение большей доли, что и приводит к возникновению конфликтов.

Взаимозависимость задач обусловлена взаимной зависимостью элементов, из которых состоит каждая организация. Когда выполнение общей задачи или сво­ей работы (задачи) отдельным человеком или группой (подразделением) зависит от выполнения работы дру­гим человеком или группой, а они со своей задачей не справляются, то может возникнуть конфликт.

Различия в целях означают, что стороны по-разно­му видят желаемое состояние объекта в будущем. Спе­циализация структурных подразделений и отдельных исполнителей предполагает наличие у каждого их них специфических целей, которые могут в конкретной си­туации не совпадать или оказываться более приоритет­ными, чем цели других. Например, ориентация снаб­жения на покупку более дешевого сырья подвигает со­ответствующую службу менее требовательно подхо­дить к его качеству, что ведет к увеличению брака в производстве. В результате возникает конфликт между этими подразделениями.

Различия во взглядах участвующих сторон приво­дят к расхождению подходов к общим задачам. Участ­ники могут по-разному оценивать саму проблему, свою роль в ее решении и учитывать только те взгляды и ас­пекты ситуации, которые благоприятны для их группы или лично для них. Например, отдельные лица или структурные подразделения убеждены, что именно их вклад в общий процесс наиболее значим и весом; высо­коквалифицированный специалист дорожит самостоя­тельностью в работе, а его руководитель предпочитает контролировать весь рабочий процесс и т.п.

Неудовлетворительность коммуникаций (плохая пе­редача информации) может мешать отдельным работ­никам или группе правильно оценить ситуацию, зада­чу или точку зрения других участников процесса, выз­вать рассогласование в действиях и привести к кон­фликту. Неудовлетворительным может быть и содер­жание информации. Например, неоднозначные крите­рии качества, неточно определенные должностные обя­занности и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к ра­боте и т.п. Неудовлетворительные коммуникации вы­ступают как причиной, так и последствием конфликта, создавая предпосылки для новых конфликтов.

Причины конфликтов личностного характера обусловлены индивидуальными качествами, жизнен­ным опытом, поведением и реакцией людей. Как пра­вило, они связаны с личностными особенностями со­трудников или основаны на психологических аспектах человеческих взаимоотношений.

Причины, обусловленные личностными особеннос­тями сотрудников, зависят от следующих человечес­ких качеств: представлений и ценностей; социально-демографических характеристик; знаний и опыта; уме­ния контролировать свои эмоции; склонности к враж­дебности или доброжелательности; проявления агрес­сивности или корректности; излишней тревожности или уравновешенности; авторитарности; догматичнос­ти; уровня самоуважения и т.п. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образова­нии, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничес­тва между работниками и повышают вероятность кон­фликта. Например, с увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности.

Причины, основывающиеся на психологических осо­бенностях человеческих взаимоотношений, имеют чув­ственную основу. Они проявляются в виде чувств и эмоций, которым подвержены межличностные отно­шения, их симпатий и антипатий, реакций на поведе­ние других людей. Например, кто-то может раздра­жать другого стилем своего поведения, выбором пар-фюма, способом вести дела, особенностями речи. Анти­патии между людьми лежат в основе их несовместимос­ти. В этой связи в коллективе может сложиться небла­гоприятная психологическая обстановка, способствую­щая возникновению конфликтов по любому поводу.

Конфликты, разгорающиеся на основе субъектив­ной оценки событий и отношений, обусловленные при­чинами личностного характера, труднее всего поддают­ся разрешению, так как связаны с психикой личности.

♦ Типы конфликтов. Выделяют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает внутри человека по разным причинам, но наиболее часто — в ситуации ролевой неопределенности, когда к субъекту предъявляются противоречивые требования в отноше­нии результата (цели) его работы либо требования, не согласующиеся с его частными потребностями и цен­ностями. Внутриличностный конфликт может оказать­ся реакцией на перегрузку или недогрузку. Как пока­зали исследования, он связан с низкой степенью удов­летворенности работой, стрессом, неуверенностью в се­бе и в организации.

Межличностный конфликт затрагивает двух или более людей, противопоставляющих себя друг другу с позиций целей, взглядов, отношений и поведения. Это самый распространенный тип конфликта. 75—80 % межличностных конфликтов в организации порожда­ются столкновением материальных интересов отдель­ных лиц или бывают результатом борьбы за ограничен­ные ресурсы, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов или цен­ностей. Часто причинами этого типа конфликтов явля­ются неудовлетворительные коммуникации, ведущие к непониманию и неверному толкованию информации в процессе общения.

Конфликт между личностью и группой возмо­жен как в формальных, так и в неформальных груп­пах, если кем-то из участников нарушаются установ­ленные нормы поведения. Когда ожидания группы входят в противоречие с ожиданиями отдельной лич­ности или последняя занимает позицию, отличающую­ся от позиции группы, между ними может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт — это противостояние или столкновение двух или более групп (формальных или неформальных) в организации. Когда расходятся интересы отдельных групп, это способно послужить причиной конфликта (например, между профсоюзами и администрацией или между структурными подразде­лениями, цели которых не совпадают).

Кроме того, конфликты классифицируются по уровням управления организацией на внутригруппо-вые и внутриорганизационные.

Внутригрупповой конфликт возникает при столк­новении интересов частей группы или всех членов группы (подразделения), что отражается на групповой динамике и общих результатах работы. Конфликт мо­жет проявиться между личностью и группой, между всеми членами группы (межличностный) или подгруп­пами внутри группы в результате производственных, социальных и эмоциональных процессов, протекаю­щих в группе. Часто он возникает как реакция на изме­нение баланса сил: смену руководства, появление не­формального лидера, несовпадение интересов подгрупп или отдельных личностей и т.п.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием или столкновения­ми, спровоцированными ошибками в проектировании отдельных работ либо организации в целом, а также формальным распределением власти в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вер­тикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой. В реальной жизни они тесно переплетены друг с другом, но каждый имеет отличительные черты.

Вертикальный конфликт разгорается между уров­нями управления в организации. Его возникновение и разрешение находятся в зависимости от сторон жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуника­ции, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт охватывает равные по статусу части организации. Как правило, его причиной является несовпадение целей. Развитие горизонталь­ных связей в структуре организации способствует раз­решению подобных конфликтов.

Линейно-функциональный конфликт возникает в отношениях линейных руководителей с подчиненны­ми. Он чаще имеет сознательную или чувственную при­роду и зарождается, если отношения сторон к работе или друг к другу как личностям основываются на раз­ных подходах, чувствах и эмоциях. Для разрешения такого конфликта необходимо отрегулировать отноше­ния между линейным руководством и подчиненными, например путем создания целевых или автономных групп, вовлечения сотрудников в процесс принятия ре­шений, обогащения работы специалистов.

Ролевой конфликт возможен, если сотруднику по­ручают неадекватное его роли или ценностям задание. Это способно вызвать внутри- или межличностный конфликт, непонимание между личностью и группой и даже привести к одновременной вспышке конфликтов разных типов.

♦ Процесс и фазы развития конфликта. Конфликт проявляется не сразу. Он развивается как процесс, в ко­тором выделяют четыре основные фазы.

Первая фаза — возникновение конфликтной ситу­ации, т.е. такого положения дел (причина), при кото­ром интересы сторон объективно вступают в противоре­чие друг с другом, но до столкновения дело не доходит. Участники стараются не провоцировать друг друга, из­бегают обсуждения вопросов, чреватых разногласия­ми, используют тактику уклонения. Каждая из сторон, преследуя свои интересы, претендует на единоличное манипулирование конфликтной ситуацией.

В конце концов конфликтная ситуация может сгла­диться, если исчезнет породивший ее объект, в про­тивном случае проблемы продолжат нарастать, кон­фликт — развиваться, пока не перейдет во вторую фа­зу — инцидент с обязательным столкновением сторон.

Инцидент может возникнуть целенаправленно либо произойти случайно в силу объективных или субъек­тивных обстоятельств. Во втором случае существует возможность погасить его по инициативе оппонентов, если, переосмыслив сложившееся положение, они при­дут к выводу, что проблема существует только в их во­ображении или несущественна. Но инцидент, возник­ший по объективной причине, опасен тем, что может пе­рерасти в чувственно субъективный. Тогда участники, позабыв об истинной причине конфликта, способны проникнуться эмоциональной неприязнью к оппоненту.

Направление развития кризисной ситуации во вто­рой фазе зависит от используемого межличностного стиля разрешения конфликта или выбора тактики по­ведения сторон среди следующих разновидностей:

• агрессия — открытая атака на противника;

• манипулирование — замаскированная атака;

• принуждение — решение конфликта в свою поль­зу любой ценой;

• капитуляция — уступка одним из участников;

• компромисс — позиционный торг («ты уступи мне — я уступлю тебе»);

• сотрудничество — взаимодействие, направлен­ное на устранение причины конфликтной ситуации («решив проблему, мы оба выиграем»).

Если причина конфликта не устраняется и кон­фликтная ситуация разрастается, процесс выходит из-под контроля и вступает в третью фазу — кризиса, со­стоящего из конструктивного и деструктивного этапов. В рамках конструктивного этапа возможность сотруд­ничества сохраняется (хотя и в специфических фор­мах) и оппонентов еще не поздно посадить за стол пере­говоров. На деструктивном этапе сотрудничество ис­ключается: стороны теряют самоконтроль, между ни­ми происходит разрыв отношений, и лучшее, что мож­но предпринять, — разъединить их.

Четвертая фаза развития конфликта — его завер­шение. Объективный конфликт исчерпывается с устра­пением или самоликвидацией его причины (объекта). Завершать эмоционально-субъективные конфликты го­раздо сложнее, так как даже после исчезновения объ­ективной причины участники сохраняют взаимную неприязнь, а это «мина замедленного действия», спо­собная «сдетонировать» в будущем, поэтому переход в данную категорию объективных конфликтов крайне нежелателен.

♦ Методы управления конфликтной ситуацией. Существует несколько достаточно эффективных спосо­бов управления конфликтной ситуацией, в частности структурные и межличностные методы управления или разрешения конфликта.

Структурные методы разрешения конфликтна классифицируют как направленные: а) на предупреж­дение конфликтов, б) разрешение конфликтов, полу­чивших развитие.

Структурные методы разрешения конфликта, на­правленные на его предупреждение, представ­ляют собой совокупность мероприятий в основном ор­ганизационного и разъяснительного характера. Это, в частности, улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение по заслугам, изменение структуры организации и системы управле­ния, обеспечение соблюдения правил внутренней жиз­ни (традиций, стандартов поведения, служебной этики и т.п.). При этом используются такие методы, как разъяснение требований к работе, применение коорди­национных и интеграционных механизмов, постанов­ка общеорганизационных комплексных целей, введе­ние системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе предполагает своевременное осведомление сотрудников и подразде­лений об ожидаемых от них результатах в рамках деле­гированных полномочий и ответственности. Четкое формулирование политики, правил поведения и про­цедур взаимодействия в организации снижает вероят­ность возникновения конфликтов по работе. Необходи­мо, чтобы сотрудники поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Это один из лучших методов управления, помогающий предотвратить как возник­новение многих конфликтов, так и негативные послед­ствия конфликтных ситуаций.

Применение координационных и интеграционных механизмов способствует предотвращению и разреше­нию конфликтных ситуаций. Последовательное ис­пользование цепи команд упорядочивает взаимодей­ствие людей, позволяет принимать решения и регули­ровать информационные потоки внутри организации в рамках установленной иерархии полномочий, оптими­зировать ресурсы. Средства интеграции (управленче­ская иерархия, функциональные и целевые группы, службы и лица, осуществляющие связь между ними) очень эффективны в предупреждении возникновения многих конфликтов. Исследования показали, что орга­низации, поддерживающие необходимый уровень ин­теграции, добиваются больших успехов.

Постановка общеорганизационных комплексных целей благотворна, для организации, поскольку пред­полагает объединение усилий, понимание участника­ми своих места и роли в процессе, ведущем к дости­жению общей цели, что предупреждает возникнове­ние конфликтов и проявление дисфункциональных по­следствий.

Применение системы вознаграждений оказывает положительное влияние на поведение людей, но при условии, что они активно способствуют осуществлению общеорганизационных целей и стараются конструк­тивно подойти к решению проблем. Данная система помогает людям сориентироваться в конфликтной си­туации.

Структурные методы разрешения конфликтов, получивших развитие, направлены на снижение ин­тенсивности последних. С этой целью предпринимают­ся следующие действия:

• используется власть руководителя посредством приказов, распоряжений, директив и т.п.;

• производятся дифференциация и автономизация подразделений и сотрудников с целью снижения их взаимозависимости по ресурсам, целям, средствам;

• создается «задел» в работе взаимозависимых под­разделений (запас материалов и комплектующих, опе­режение сроков исполнения взаимосвязанных задач);

• вводится специальный интеграционный механизм для координации деятельности конфликтных подраз­делений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

• систематически конфликтующие подразделения сливаются в единое целое, и перед ними ставится об­щая задача.

Для преодоления конфликтов эмоционально-субъ­ективного характера обычно используются следующие меры:

• разъединение участников конфликта, если это не противоречит решению текущих производственных задач;

• полная психологическая перенастройка сторон (по мнению специалистов, она редко бывает успешной);

• изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли продолжится, если один из участников, прежде зани­мавший равное положение, станет руководителем);

• примирение, позволяющее прекратить «боевые действия», хотя стороны остаются на своих позициях.

Межличностные методы разрешения конфлик­та. Выделяют несколько основных стилей поведения участников, способствующих разрешению конфлик­тов: уклонение, сглаживание, принуждение, компро­мисс и сотрудничество.

Уклонение, или избегание, подразумевает стремле­ние уйти от конфликта, т.е. обойти ситуацию, провоци­рующую возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Такое пассивное поведение позволяет соблюсти свои интере­сы, не удовлетворяя чужие. Данный подход дает воз­можность участникам успокоиться, поэтому он благо­приятен, когда конфликт имеет субъективные причи­ны или недостаточно созрел, а также когда участники не заинтересованы в его разрешении. Если же причи­ны, вызвавшие конфликт, объективны, то уклонение ведет к проигрышу, поскольку затягивает время, а причины могут усилиться.

Сглаживание, или приспособление, характеризует­ся поведением сторон (или одной стороны), направлен­ным на недопущение обострения разногласий и сохра­нение хороших отношений между участниками. В про­цессе сглаживания одна сторона соглашается уступить другой, ориентируясь на результат («оппонент может выиграть, но для меня главное —- не проиграть»). Этот стиль обычно используется, если одна из сторон не за­интересована в разрешении конфликта. Он может рас­сматриваться как временное перемирие, поскольку проблема не устраняется и нарастающее внутреннее напряжение способно привести к «взрыву».

Принуждение — это решение конфликта в свою пользу любой ценой. Того, кто предпочитает этот стиль, не интересует мнение оппонента, он ведет себя агрессивно, использует власть. Как правило, выигрыш одной стороны означает поражение другой. Проиграв­ший редко смиряется с поражением, и конфликт в лю­бой момент может разгореться с новой силой. Даже ес­ли ситуация случайно разрешится в интересах обеих сторон, сам стиль провоцирует возмущение оппонента. Если к принуждению прибегает руководитель, это по­давляет инициативу подчиненных, создает предпосыл­ки для игнорирования важных факторов, без учета ко­торых возрастает вероятность принятия неверных ре­шений.

Компромисс, или взаимные уступки, — это позици­онный торг («я уступлю тебе, ты уступишь мне»), в рамках которого выгоды и потери делятся приблизи­тельно поровну, т.е. достигается усредненный баланс иптересов. Поскольку при этом обе стороны оказыва­ются не в проигрыше, такой стиль широко использует­ся на практике. Способность к компромиссу высоко це­нится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает воз­можность быстро разрешить конфликт к удовлетворе­нию обеих сторон. Однако у участников может остать­ся некоторая неудовлетворенность. Компромисс нередко уводит в сторону от истинной причины конф­ликта, и тогда через некоторое время ситуация обост­ряется вновь. Использование этого стиля на ранней стадии конфликта препятствует выявлению проблемы (причины) и поиску ее оптимального решения.

Сотрудничество, или соучастие, предполагает сов­местные поиск и устранение причин возникновения конфликта, т.е. решение проблемы. В процессе сотруд­ничества оппоненты сознают естественную природу конфликта и не добавляют в него личных обвинений. Они договариваются не нападать друг на друга, вместе работать над устранением причины конфликта, ис­пользуя «отстраненность» и не позволяя конфликту приобрести субъективные черты.

Отстраненность — это постановка себя вне про­блемы, беспристрастный анализ ее причин («ничего личного»). Обеспечение отстраненности возможно при наличии трех условий: легитимизации несогласий, взаимного уважения, психологического контакта.

Легитимизация несогласий означает, что участни­ки принимают несогласие оппонента как естественное и неизбежное. Взаимное уважение оппонентов исклю­чает проявления агрессии, манипулирование или ка­питуляцию. Психологический контакт помогает сто­ронам договориться работать над причиной конфликта для его разрешения к обоюдной выгоде.

Использование сотрудничества требует выполнения ряда условий:

• внимание должно концентрироваться на пробле­ме, а не на личных качествах другой стороны;

• проблема определяется в категориях целей, а не решений;

• предлагаемые решения должны быть приемлемы для всех сторон;

• чтобы создать атмосферу доверия, следует исполь­зовать взаимное влияние и обмен информацией;

• во время общения необходимо культивировать положительное отношение друг к другу, демонстрируя симпатию и выслушивая мнение оппонента.

С решением проблемы причина конфликта устраня­ется к выгоде всех сторон, так что остаются только кон­структивные последствия. Сотрудничество — это иде­альный и гармоничный вариант поведения участников конфликта.

Если повод, вызвавший конфликт, незначителен, для разрешения последнего можно воспользоваться тактикой компромисса, но только сотрудничество спо­собно полностью устранить причины конфликта («ре­шив проблему, мы оба выиграли»).