1. основывающийся на рефлекторности действий человека, т.е. его способности вырабатывать представ­ление о том, что хорошо, а что плохо, в результате оп­ределенных действий со стороны руководства. Напри­мер, если встречи с начальником чреваты для подчи­ненного негативными последствиями, то у него разви­вается условный рефлекс — желание скрыться с глаз при появлении шефа; если за какие-то действия неиз­бежно и немедленно следует наказание, то человек реф-лекторно стремится избегать таких действий;

2. базирующийся на умении человека делать выво­ды из предыдущего опыта и менять свое поведение, т.е. формировать его путем сознательного осмысления ре­зультатов предыдущего поведения. Если действия име­ли благоприятные последствия, то их стремятся повто­рить вновь, если негативные — то желание вести себя и далее аналогичным образом существенно понижается;

3. Опирающийся на наблюдения за поведением (обыч­но чужим). Регулярно наблюдая, как ведут себя окру­

жающие, человек автоматически подстраивается под них, перенимает их стиль, манеры, навыки выполне­ния операций.

Процесс осознанного обучения поведению осущест­вляется в определенной последовательности (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Процесс осознанного обучения поведению

Столкнувшись с необходимостью что-то сделать, че­ловек руководствуется представлением о том, как это надо делать (оно базируется на достигнутом уровне обу­чения поведению) и осуществляет соответствующие действия. Полученные результаты имеют определенные последствия для человека, их необходимо воспринять и оценить, чтобы сделать выводы относительно правиль­ности поведения. При положительных выводах человек будет и далее поступать подобным образом, а при отри­цательных — скорректирует свое поведение, чтобы не повторять ошибок в аналогичных ситуациях.

Руководство организации может целенаправленно управлять процессом обучения поведению сотрудни­ков, активно включаясь на стадии оценки результатов посредством компенсации.

Компенсация — это внешняя реакция на поведение человека: он может что-либо приобрести или чего-то

346

лишиться, добиться желаемого в результате осущест­вляемых им действий или напрасно затратить усилия.

Компенсация заставляет человека думать о послед­ствиях его поступков, таким образом она оказывает влияние на закрепление определенного поведения или побуждает отказаться от него. При отсутствии компен­сации не происходит обучения поведению и заметной его модификации.

Выделяют четыре типа компенсации: положитель­ная, отрицательная, наказание и гашение.

Положительная компенсация — это вознагражде­ние за правильное поведение. Какой бы ни была форма вознаграждения — материальной или моральной, оно должно четко привязываться к желаемому поведению (человек должен знать, за что его поощряют), следовать за ним и соответствовать интересам поощряемого. Поло­жительная компенсация используется руководством для закрепления желаемого поведения работников.

Отрицательная компенсация — это устранение неприятных для человека обстоятельств и раздражите­лей при изменении им поведения в правильном направ­лении. Например, осознав свою неправоту, он начинает вести себя должным образом, и недовольство руководи­теля или коллег по работе сразу исчезает. При исполь­зовании отрицательной компенсации важно, чтобы ре­акция окружения на изменение поведения проявля­лась немедленно и носила индивидуальный характер. Этот тип компенсации направлен на корректировку по­ведения до наступления последствий и также предпо­лагает закрепление желаемого поведения.

Наказание выступает как реакция на неверное, не­желательное для руководства или организации поведе­ние, уже имеющее негативные последствия или неот­вратимо ведущее к таковым. Посредством наказания руководство добивается устранения или сужения неже­лательного поведения. Например, человек может полу­чить выговор или замечание, быть оштрафован, лишен премии или продвижения по работе и т.п. Данный тип компенсации не столь действен, как положительная компенсация, поскольку последствия наказания менее предсказуемы и устойчивы, чем реакция на поощре­ние. Наказание может вызвать личную обиду, отбить интерес к работе, поэтому к нему как способу обучения следует относиться взвешенно, стараясь предугадать возможные побочные негативные эффекты. Ослабле­нию нежелательных последствий наказания способ­ствует одновременное использование уравновешиваю­щей положительной компенсации (вознаграждения) за позитивное поведение.

Гашение — это прекращение положительной реак­ции на нежелательное поведение, приводящее к отказу индивида от него. Если не поощрять какие-либо дей­ствия индивида, он через некоторое время откажется от них. Например, человек по привычке вмешивается во все обсуждения и разговоры, дает свои оценки заяв­лениям других, но если не обращать на это внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от та­кой привычки.

Не только выбор типа и формы компенсации, но и ее частота играет важную роль в процессе обучения и модификации поведения человека в нужном направле­нии. Используют два подхода: а) компенсация после каждого случая действия человека, или непрерывная компенсация; б) периодическая компенсация. Первый подход более эффективен по отношению к новому со­труднику, усваивающему свою роль в организации. Второй лучше способствует формированию устойчиво­го поведения у старых сотрудников.

Человек, опираясь на имеющийся опыт, меняет свое поведение, адаптируясь к организационному окру­жению. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию его поведения. Сред­ства влияния на процесс обучения поведению и частота их использования подбираются менеджером в зависи­мости от ситуации, в которой находится человек, с уче­том всего многообразия факторов, влияющих на пове­дение индивида, его потребностей и мотивов.

♦ Ролевой аспект в управлении отношениями. Каж­дый сотрудник выполняет определенную роль в систе­ме организации. Правильное построение его роли, т.е. формирование верных предпосылок в отношении ее со­держания, сущности и места в системе организации яв­ляется одним из важнейших условий успешного вы­полнения сотрудником обязанностей и его личной удо­влетворенности .

Чтобы роль соответствовала целям, стратегии и структуре организации и в то же время отвечала запро­сам и ожиданиям человека, необходимо обеспечить ее ясность и приемлемость. Ясность роли предполагает отчетливое понимание исполнителем не только содер­жания предстоящей работы и способов ее осуществле­ния, но и связи последней с целями и задачами органи­зации, ее места в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли означает осознан­ную готовность выполнять какую-либо работу, полу­чая от нее удовлетворение.

Кроме прав и обязанностей, определяющих содер­жание ролей, каждая из них имеет формальный либо неформальный статус. Формальный статус связан с властными правами исполнителя, его положением в иерархии распределения влияния на деятельность ор­ганизации. Неформальный статус задается либо пер­воначальными характеристиками исполнителя роли, либо значением и влиянием роли в организации. От­дельные роли, формально имея невысокий (или даже низкий) статус, в силу особого характера работы при­обретают весьма значимый неформальный статус. Обыч­но они связаны с уникальным видом деятельности, от­личаются редким содержанием и сильной степенью воз­действия с возможными негативными последствиями.

В организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного вы­полнения функциональных обязанностей бывает не­определенность роли, так что исполнитель может воль­но интерпретировать ее и результат окажется не таким, как ожидается организацией. Однако неопределенность не следует однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В некоторых обстоя­тельствах она способствует развитию самостоятельнос­ти, расширяет сферу принятия решения, что важно для обучения работников, развития у них ответствен­ности и обязательности по отношению к организации. Оговоримся, что сказанное справедливо для сотрудни­ков, обладающих высоким уровнем профессиональной подготовки и развитым чувством долга.

Выполнение определенной роли может быть затруд­нено порождаемыми ею противоречиями, в частности:

• между руководителем и работником — если руко­водитель недоволен тем, как подчиненный выполняет свою роль, или подчиненный считает, что к нему предъ­являются необоснованные требования и претензии;

• между старыми работниками и новым членом ор­ганизации — если оН выполняет свою роль не так, как от него ожидали и как делал его предшественник;

• между целями и ценностями работника и органи­зации (группы).

Противоречия порождают ролевые конфликты, и это распространенное явление в организациях. Там, где роли жестко регламентированы, обычно любой ро­левой конфликт расценивается как негативное явле­ние, так как чаще всего он основывается на неадекват­ном формальному описанию исполнении роли. В орга­низациях с гибким подходом к описанию работ кон­фликты по поводу выполнения роли не считаются опасным явлением. Важно не то, что они имеются, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

Можно выделить четыре основные группы противо­речий, порождающих проблемы и конфликты при вы­полнении роли:

• изначально заложенные в содержании роли;

• сложившиеся между человеком и определенной ему в организации ролью;

• существующие между ролью и ее восприятием ор­ганизационным окружением;

• присутствующие между данной ролью и некото­рыми другими ролями.

Устранить конфликты и противоречия можно раз­личными способами, например, изменив содержание и способ осуществления роли (т.е. работу), позаботив­шись о развитии исполнителей, произведя перестанов­ку сотрудников.

Изменению работы предшествует выяснение при­чин и факторов, которые породили противоречия и конфликты, затем осуществляется корректировка ро­ли. Если роль осложнена противоречиями, ее освобож­дают от одной из взаимоисключающих сторон. Напри­мер, если работа слишком напряженная и интенсив­ная, можно снизить нагрузку на работника. Целесооб­разны также более четкое описание операций, регла­ментация границ работы или, напротив, отказ от под­робной детализации, позволяющий высококвалифици­рованному работнику самостоятельно творчески реали-зовывать свою роль.

Развитие работника способствует выполнению за­крепленной за ним роли и осуществляется по трем на­правлениям: а) более углубленное ознакомление с ролью; б) повышение квалификации и совершенствование ис­полнительской техники, существенно ослабляющее на­пряжение при исполнении роли; в) развитие умения справляться с противоречивыми ситуациями, рабо­тать в конфликтных условиях (распознавать возника­ющие проблемы и адекватно реагировать на них, пра­вильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях).

Перестановка сотрудников позволяет отвести им роли, соответствующие их способностям, что гасит конфликтность ситуации. Например, когда конфлик­ты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, не обязательно корректировать характеристики роли, если в организации есть люди, способные успеш­но справляться с обязанностями при таких условиях. Аналогичным образом могут быть решены и пробле­мы перегруженности или повышенной интенсивности роли.

Ролевой подход к построению взаимодействия чело­века и организации предполагает возможность разде­ления совокупности действий, осуществляемых орга­низацией, на отдельные работы с конкретным содержа­нием, требующие от исполнителя определенных квали­фикации, знаний и опыта. Для выполнения своей ро­ли работник наделяется правами, берет на себя обяза­тельства перед организацией и получает некий ста­тус в организационном окружении. При таком подхо­де человек воспринимается организацией в первую оче­редь как специалист, выполняющий определенную ра­боту и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками.

Характеристики человека в рамках исполнения ро­ли не должны сводиться только к профессиональ­но-квалификационным требованиям. Нельзя сбрасы­вать со счетов набор личностных характеристик и нас­троений работника, отражающихся на количестве и ка­честве его труда. Зачастую именно они оказываются определяющими в его взаимодействии с организацией.

♦ Управление группой. Человек работает в окруже­нии других людей, являясь не только исполнителем ка­кой-либо роли в организации, но и членом формальной и неформальных групп. Последние оказывают огром­ное влияние на поведение человека, а его действия обо­гащают жизнь групп.

Факторы, воздействующие на отношения и функ­ционирование группы. Независимо от типа группы, то­го, в какой организации она сформирована и действует, а также от ее состава, можно выделить общие моменты и факторы, характеризующие построение, структуру и процесс функционирования группы в ее окружении. Такими факторами являются характеристики членов группы, а также ее структурные и ситуационные ха-

рактеристики. Они находятся в постоянном взаимодей­ствии и испытывают обратное воздействие со стороны функционирования группы, так что в результате ее де­ятельности и перемен в окружении происходит измене­ние характеристик как входящих в группу людей, так и самой группы.

К характеристикам членов группы, важным для ее деятельности, относятся личностные характеристики человека, включая его способности, образование и жиз­ненный опыт.

Структурные характеристики группы включают:

• коммуникации в группе и нормы поведения (кто, с кем и каким образом контактирует);

• статус и роли (кто какую позицию занимает и что делает);

• личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится и кто кого недолюбливает);

• силу и конформизм (кто на кого оказывает влия­ние, кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).

Первые две структурные характеристики группы относятся больше к организационной стороне взаимо­действия, а третья и четвертая — к структурным воп­росам межличностных взаимодействий.

Взаимная поддержка на основе симпатий и дружес­ких отношений способствует сплочению группы, мо­жет порождать синергический эффект, существенно повышающий ее результативность, если люди в группе имеют высокую мотивацию к работе. Слабая мотивиро­ванность, напротив, отзывается совершенно противо­положным образом: сотрудники много времени прово­дят в бесцельных личных контактах, отвлекаются от работы, снижая результативность выполнения зада­ний, мешают другим, создают атмосферу бездеятель­ности и расслабленности.

Сила и конформизм в отношениях между членами группы проявляются в виде так называемого общест­венного влияния окружения на человека. На индивида

12 ?ак. 27X6

353

оказывают давление, требуя следовать принятым нор­мам и правилам, подчиняться интересам группы. Че­ловек может сопротивляться или уступить по конфор­мистским соображениям. Конформизм во взаимоотно­шениях человека с окружением, с одной стороны, вы­ступает условием его интеграции в коллектив и сплачи­вает группу, а с другой — несет в себе угрозу негативных последствий, в том числе для группы в целом.

На степени конформизма в поведении человека от­ражается характер решаемых им задач. Если задачи четко не определены и индивид не имеет связанных с ними осознанных ожиданий, то он легко поддается влиянию группы. В то же время публичное заявление обязательств по отношению к работе — не менее весо­мый фактор общественного влияния на человека.

Развитие у человека конформизма по отношению к требованиям группы зависит от характеристик груп­пы. Единодушие в групповом поведении усиливает сте­пень влияния на человека. Единомыслие пятерых че­ловек оказывает сильное влияние на остальных сотруд­ников. Уровень конформизма зависит также от часто­ты контактов с руководством в процессе групповых дей­ствий. При активном участии начальника в принятии решений подчиненными градус конформизма в их пове­дении повышается. Такой же эффект достигается при улучшении личных отношений между сотрудниками.

Современная практика управления подтверждает, что во многих случаях групповая форма организации труда демонстрирует несомненные преимущества перед индивидуальной формой, однако организационные про­махи способны привести к перекосам, в частности:

• тенденции морализации процессов, т.е. желанию группы представить себя и свои действия в лучшем свете;

• ложному ощущению собственной неуязвимости перед столкновениями с внешним окружением;

• атмосфере конформизма, в которой людей застав­ляют соглашаться с единым мнением, не желают слу­шать и обсуждать другие точки зрения;

• развитию единодушия, при котором все должны мыслить одинаково;

• невосприимчивости к мнениям извне, если они не совпадают с мнением группы.

Ситуационные характеристики группы практи­чески не зависят от поведения как людей, объединен­ных в группу, так и группы в целом. Это ее размер, про­странственное расположение, решаемые ею задачи и система вознаграждения, применяемая в группе.

Исследования показывают, что удовлетворенность работой, как правило, выше в группах среднего разме­ра (5—6 человек), в то время как в малых группах (ме­нее 5 человек) чаще проявляется напряжение в отно­шениях между членами, а в больших (более 6 человек) отдельный человек испытывает недостаток внимания к себе со стороны группы и ее членов.

В малых группах много времени затрачивается на согласование точек зрения, в больших — на поиск ин­формации. Отмечено, что в группах с четным числом членов решения принимаются на фоне меньшего несо­гласия и антагонизма между людьми, чем в группах с нечетным количеством членов.

Выделяют три важные характеристики простран­ственного расположения человека, от которых зависят его взаимоотношения с группой: наличие постоянного (определенного) места (территории); личное простран­ство; взаимное расположение мест.

Отсутствие определенного места или территории (мой станок, стол, рабочее место) порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно снижает удовлетворенность рабо­той. Пространственная близость при размещении лю­дей без учета их совместимости чревата недоразумени­ями. Замечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, это способствует развитию формальных отношений. Нахождение рабочего места руководителя в общем пространстве активизирует и консолидирует группу. Человек, восседающий во главе стола, автома­тичсски воспринимается другими как лидер. Зная эти и другие нюансы, связанные с пространственным рас­положением членов группы, руководство может доби­ваться значительного эффекта и повышения результа­тивности работы группы только за счет правильного размещения рабочих мест.

Влияние задач, решаемых группой, на ее функ­ционирование и на поведение и взаимодействие чле­нов группы. Установлено, что решение формальных за­дач (например математических) в меньшей степени способствует развитию отношений между членами группы, чем решение задач гуманитарного профиля. Задачи и функции, выполняемые группой, влияют на стиль руководства, а также на стиль общения людей. В случае слабо структурированных или неструктуриро­ванных задач давление группы на ее члена возрастает и наблюдается большая взаимозависимость действий. Для определения влияния задач важно установить: а) насколько решаемая задача структурирована; б) как много взаимодействий возникнет между членами груп­пы в процессе ее решения и как часто люди будут ком-муницировать друг с другом; в) насколько действия, выполняемые отдельными сотрудниками, взаимозави­симы и оказывают взаимное влияние.

Особую роль играет система вознаграждения. Она должна учитывать характер взаимоотношений в группе, и ее влияние зависит от деятельности группы (рис. 7.2).

При анализе влияния оплаты важно учитывать од­новременно две группы факторов: