4. Признание необходимости решить проблему;

5. Выработка решения;

6. Выполнение решения.

Каждый из этапов включает несколько последова­тельных шагов (рис. 5.7).

Этап признания необходимости решить проблему содержит наиболее трудную интеллектуальную задачу. Правильность формулирования вопроса (проблемы) в значительной мере предопределяет качество ответа (решения).

Рис. 5.7. Рациональный процесс принятия решения

Первый шаг — восприятие и признание пробле­мы. Без осознания проблемы невозможно принять ре­шение по ней. Установлено, что только 66 % сообще­ний об изменениях объекта управления содержат про­блемную информацию. Из совокупности проблем ру­ководитель реагирует на 91 %, причем в 6 % случаев решения откладываются и забываются, о 9 % проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситу­ацию как проблемную. Кроме того, проблемы, про­явившиеся как кризис и как рутинные, очевидны и

148

признаются достаточно легко, в то время как возмож­ности и угрозы необходимо обнаружить и раскрыть, и это обстоятельство само по себе является серьезной проблемой.

Второй шаг — выявление сущности и формулиро­вание проблемы. Он предполагает поиск ответов на вопросы: «Что действительно происходит в организа­ции?», «Каковы причины происходящего?», «Что за всем этим стоит?». В этих целях осуществляется ана­лиз проблемной ситуации, позволяющий а) определить новизну проблемы и причины ее возникновения, б) вы­явить взаимосвязи рассматриваемой проблемы с други­ми проблемами.

При определении новизны проблемы устанавлива­ется, к какой категории относится последняя, возника­ли ли аналогичные проблемы в прошлом, какими были принятые по ним решения и каковы последствия этих решений.

Затем рассматривают причины возникновения про­блемы. Их необходимо определить, так как внешнее проявление проблемы не всегда является самой пробле­мой, а успешное решение предполагает устранение причин, ее породивших. Итак, анализируются различ­ные обстоятельства и причинно-следственные зависи­мости, имеющие отношение к проблеме.

Выявление взаимосвязи рассматриваемой пробле­мы с другими проблемами имеет важное значение, так как установление взаимосвязей и их причинно-след­ственного характера может потребовать принятия (од­новременно или в определенном порядке) нескольких многоцелевых решений, которые позволят снять как су­ществующую проблему, так и сопряженные с ней. Этот анализ осуществляется в двух направлениях: устанав­ливается, как данная проблема зависит от других про­блем и как другие проблемы зависят от существования и возможного решения данной проблемы. Взаимосвя­занные проблемы оцениваются по их влиянию на ко­нечный результат деятельности организации.

По результатам проведенного анализа проблема фор­мулируется: ей придается определенное значение. Для этого необходимо ее комплексное ранжирование по от­ношению к другим проблемам, так как ресурсы орга­низации ограниченны, а проблема не одна. Ранжирова­ние проблем позволяет установить оптимальную оче­редность (приоритетность) их решения. В основу ран­жирования могут быть положены, в частности, следую­щие факторы:

• последствия проблемы — оказываемое ею влия­ние на результаты деятельности организации;

• последствия решения проблемы — что произой­дет в результате ее преодоления;

• срочность проблемы — ограничения по времени ее решения;

• жизненный цикл проблемы — может ли пробле­ма решиться сама собой или в ходе решения других проблем;

• наличие ресурсов для решения проблемы. Проблемы, получившие высокий ранг (наиболее

важные и срочные) и обеспеченные соответствующими ресурсами, должны решаться в первую очередь, наиме­нее приоритетные — откладываться, а процесс их ре­шения приостанавливаться. На практике количество проблем обычно превышает реальные возможности ор­ганизации и менеджеров по их разрешению.

Формулирование проблемы — крайне ответствен­ный момент, так как если она будет изначально невер­но сформулирована, то все дальнейшие усилия по ее ре­шению могут оказаться бесполезными.

Третий шаг — определение критериев успешного решения проблемы (критериев успеха). Такими кри­териями являются ограничения (реальные возможнос­ти) решения проблемы и цели, которых предполагает­ся достичь в результате решения проблемы.

Определение ограничений решения проблемы необ­ходимо, чтобы выработать реалистичные действия, со­ответствующие имеющимся возможностям. Действи­тельность всегда накладывает ограничения на деятель­ность организации и ее менеджеров (объем ресурсов, законодательные и этические нормы и т.п.).

Определение целей решения проблемы может осу­ществляться по критериям двух типов: «мы должны» и «мы хотим». В первом случае предполагаются мини­мально необходимые условия, при которых проблема может быть признана решенной, поэтому осознанный выбор следует делать обязательно до рассмотрения аль­тернатив. Во втором случае набор целей значительно шире, что раздвигает границы внесения альтернатив, дает простор творчеству и увеличивает вероятность принятия более эффективного решения. Определение целей с использованием этих двух критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менед­жера тщательно обдумывать варианты выбора. Цели пока еще формулируются в общем виде. Если их не­сколько, то обязательно осуществляется ранжирова­ние, т.е. определяются важность и последовательность достижения каждой из них. Формулированию целей способствуют ответы на следующие вопросы: «Как оце­нить, достигли ли мы поставленных целей или нет?», «Какой конечный результат требуется получить?», «Как его измерить?». Достижение поставленных целей и является главным критерием успешного решения.

Четкое определение вышеперечисленных критери­ев успеха позволяет в дальнейшем избежать многих ошибок.

Когда необходимость решения проблемы оконча­тельно признана, переходят ко второму этапу.

Этап выработки решения связан с разработкой, оценкой и выбором альтернатив.

Четвертый шаг — разработка альтернатив, т.е. поиск возможных направлений действий (альтернатив) по решению проблемы. Большинство проблемных си­туаций имеют несколько альтернатив решения. Чем больше разработано вариантов выхода из ситуации, тем выше вероятность выбора лучшего решения.

Важно, чтобы в процессе разработки альтернатив создавалась творческая обстановка. Во многом это зави­сит от руководителя, его умения управлять людьми. Для обеспечения благоприятной атмосферы необходимо привлекать компетентных специалистов, мотивировать их поиск, предоставлять информацию в объеме, позво­ляющем участникам всесторонне и глубоко изучить проблему. Свободное обсуждение стимулирует людей выдвигать смелые идеи, которые затем совместно про­веряются на соответствие установленным критериям.

На стадии разработки альтернатив необходимо вы­двигать максимально возможное количество вариантов решений, ориентируясь не только на критерий «мы должны», но и на более смелый — «мы хотим». Не сле­дует отвергать без рассмотрения любые предложения, это повысит вероятность выбора лучшего решения. Ус­пеху способствует активное использование группового и соучаствующего подходов, мотивирование творчества.

Пятый шаг — оценка альтернатив, их анализ с позиций достижения целей решения, возможностей ре­ализации, оценки положительных и отрицательных последствий реализации.

При анализе достижения целей решения внимание концентрируется преимущественно не на альтернати­вах, а на критериях успеха, т.е. устанавливается, в ка­кой степени реализация той или иной альтернативы бу­дет способствовать достижению поставленной цели, от­вечает стратегии, политике и принципам организации.

Изучение возможностей реализации показывает ре­альность осуществления альтернатив в рамках ранее вскрытых ограничений решения проблемы. Оценива­ются необходимые ресурсы. Это позволяет в дальней­шем выявить лучший результат при минимуме затрат.

Оценка положительных и отрицательных послед­ствий реализации той или иной альтернативы помога­ет найти компромисс между этими последствиями. Изучаются и возможные следствия отказа от каких-ли­бо действий, потому что при некоторых обстоятель­ствах непринятие никакого решения может оказаться вполне оправданным выбором.

Одно из последствий принятия решения — связан­ные с ним риски. При оценке риска реализации той или иной альтернативы учитываются факторы вероят­ности и значимости. Первый оказывает влияние на формирование суждения о возможности какого-либо события, второй — на формирование суждения о степе­ни влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

В процессе анализа альтернатив используются как количественные, так и качественные, или неосязае­мые, измерители. Неосязаемые последствия порожда­ются отношениями между различными силами, участ­вующими в решении проблемы (трудовыми отношени­ями, отношением к риску и т.д.).

В заключение все альтернативы, в том числе и не­принятие решения, сравниваются друг с другом. Ран­жирование проводится по следующим критериям:

• обеспечение достижения целей;

• последствия реализации;

• затраты на реализацию;

• оценка шансов реализации каждого из событий.

Анализ и ранжирование альтернатив позволяют су­щественно сузить рамки выбора лучшего решения. Ес­ли становится очевидно, что ни один из вариантов ре­шения не сможет обеспечить достижение целей либо что их реализация нереальна, следует возвратиться к шагу разработки альтернатив.

Шестой шаг — выбор альтернативы. Это ключе­вой момент в процессе принятия решения.

Если проблема правильно определена, альтернати­вы тщательно оценены и одна из них явно превосходит другие, то сделать выбор несложно. В стабильной ситу­ации выбор запрограммированного решения предпоч­тительнее, так как его последствия известны и пред­сказуемы, система реализации отработана и не требует дополнительных затрат времени и других ресурсов. Но лучшая альтернатива не всегда очевидна.

При выборе могут использоваться три основных подхода: использование прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Использование прошлого опыта — наиболее рас­пространенный подход при выборе альтернативы. Если условия решения практически идентичны существо­вавшим ранее, то предпочтение отдается альтернативе, хорошо зарекомендовавшей себя в прошлом. Этот под­ход преобладает, когда риск отрицательных послед­ствий не очень велик.

Проведение эксперимента в целях выбора альтер­нативы позволяет реально убедиться, что принимаемое решение правильно. Одна или несколько альтернатив апробируются на практике для установления послед­ствий их реализации. Считается, что этот метод эффек­тивен, но он, как правило, требует значительных за­трат времени и других ресурсов. Поэтому к экспери­менту прибегают, если его проведение на отдельном участке или процессе не подвергает риску основную де­ятельность организации, решаемая проблема не требу­ет быстрого вмешательства, а последствия неверного решения окажутся крайне негативными для организа­ции. В любом случае эксперимент может быть исполь­зован только после всестороннего и глубокого изучения и анализа проблемы.

Метод исследования и анализа обеспечивает выбор альтернативы на основе поиска связей между наиболее важными переменными проблемы, ограничениями и другими факторами, которые оцениваются по отноше­нию к поставленным целям. Он предполагает разложе­ние проблемы на элементы и изучение каждого из них. Последствия вариантов решений оцениваются с по­мощью количественных методов. Эффективным ин­струментом является также моделирование.

Как отмечалось, в некоторых случаях при выборе решения ни одна из альтернатив не обеспечивает су­щественного результата, так что выход видится в отка­зе от действий. Однако такой вариант приемлем лишь при твердой уверенности в отсутствии существенных отрицательных последствий бездействия.

Было бы ошибкой считать, что всякое принятое ре­шение обязательно будет выполнено. Принять реше­ние — не значит реализовать его, а тем более свести на нет (решить) проблему. Этим обусловлена важность третьего этапа.

Этап выполнения решения — завершающий. Его задача — устранить проблему, в связи с которой было принято решение.

Седьмой шаг — организация исполнения решения, т.е. мобилизация требуемых ресурсов и координация усилий в процессе выполнения решения.

Для этого необходимо: осуществить структуриза­цию и конкретизацию целей решения по исполните­лям; разработать планы достижения целей; распреде­лить права и ответственность среди участников выпол­нения решения (ничего не будет реализовано, если нет ответственного за действие); отрегулировать отноше­ния подчинения между исполнителями; распределить потребные ресурсы; построить коммуникационную сеть для обмена информацией; учесть и устранить конфлик­ты интересов, неизбежные в результате принятия дан­ного решения; организовать систему получения объек­тивной информации о ходе выполнения решения; до­вести само решение и организационные моменты его выполнения до исполнителей.

Восьмой шаг — контроль за исполнением решения. Он должен обеспечивать обнаружение ошибок и учет достижений, связанных с действиями по выполнению решения. При наличии своевременной и объективной информации проблемы, связанные с выполнением ре­шения, могут быть предотвращены.

Исполнение решения контролируется по срокам, промежуточным и конечным результатам. Технология контроля должна быть достаточно простой и соответ­ствовать принципам контроля.

Контроль позволяет корректировать процесс реали­зации решения, выявлять связанные с ним организа­ционныс недостатки, а также изъяны в решении. В этих целях осуществляется следующий шаг.

Девятый шаг — анализ выполнения решения, поз­воляющий оценить последствия его реализации. В про­цессе анализа полученные результаты сравниваются с теми, которые планировалось получить во время приня­тия решения. При достижении критериев успеха (це­лей) проблема считается решенной, а процесс принятия решения — законченным. В случае несоответствия по­лученных результатов целям анализируются предыду­щие этапы хода принятия решения, уточняются содер­жание проблемы, критерии, альтернативы, использо­ванные методы, т.е. выясняются причины возникших отклонений. Включается обратная связь: корректиру­ется содержание пройденных этапов, изменяется само решение (вплоть до принятия нового), по сути, процесс принятия решения осуществляется вновь. Важно не увлекаться несущественными коррективами и помнить, что «лучшее — враг хорошего». При частых и недоста­точно продуманных корректировках решение проблемы может неоправданно затянуться или зайти в тупик.

Рациональный процесс принятия решения далеко не всегда можно и целесообразно использовать на практи­ке в полном объеме, и сам по себе он не гарантирует вы­бор лучшего решения. Тем не менее, знание всех шагов и следование им позволяет избежать многих ошибок.

Необходимо помнить, что важно не бесконечное всестороннее обсуждение проектов, а внедрение наибо­лее эффективного из них. Для этого целесообразно структурировать проблему для решения, оценить веро­ятные затраты и последствия вариантов ее решения, принять лучшее управленческое решение и реализовать его. Процессы управления и принятия решений должны упрощать, а не усложнять задачи.

♦ Подходы к участию в принятии решений. Наибо­лее известны индивидуальный и групповой подходы, система участия, централизованный, децентрализован­ный и демократический подходы.

Индивидуальный подход предполагает разработку и принятие решения менеджером без обсуждения и согла­сования с другими лицами (единоличное решение). Дан­ный подход характеризуется следующими отличиями:

• выбор решения зависит от личностных и поведен­ческих ограничений лица, принимающего решение;

• принимающий решение должен иметь соответст­вующие навыки;

• формирование и выбор альтернатив определяют­ся индивидуальным стилем лица, принимающего ре­шение;

• принимающий решение непосредственно сталки­вается с допущенными ошибками;

• принимающий решение берет на себя риски и от­ветственность, связанные с решением.

Индивидуальный подход предпочтителен, если при­нятие группового решения в силу каких-либо обстоя­тельств невозможно.

Примеры: объективно не хватает времени на обсуж­дение проблемы и альтернатив, а решение необходимо принять незамедлительно; проблема известна, хорошо структурирована, ее преодоление вписывается в запро­граммированные и достаточно эффективные решения; если не принять ответственность за решение на себя, то полярность точек зрения приведет к деструктивному конфликту интересов сторон и т.п.

Групповой подход означает подготовку решения совместными усилиями менеджера, специалистов и других заинтересованных лиц — группой. Группа об­суждает проблему и разрабатывает варианты ее реше­ния. Важным преимуществом данного подхода являет­ся возможность учесть больше информации и сформи­ровать больше альтернативных вариантов решения. Кроме того, решение принимается легче и реализуется проще, так как уже на стадии выработки у него появ­ляются сторонники.

Совещательный подход — разновидность группо­вого подхода. Его основная задача состоит в выявлении как можно более обширного круга мнений людей, име­гощих отношение к принимаемому решению, а затем сформировать общую точку зрения. В этом случае для определения наиболее приемлемых вариантов или дос­тижения согласия может использоваться рейтинговое голосование.

Специалисты отмечают два негативных явления, свойственных групповому процессу: преобладание мне­ния доминирующих лидеров и так называемое «груп­повое мышление». В первом случае преимущественно учитывается мнение какой-либо влиятельной личнос­ти (авторитета), а не мнение группы; во втором — при­нимается общее решение, с которым согласны далеко не все, но личное мнение не высказывают, чтобы избе­жать конфликтов. В таких ситуациях решение не учи­тывает фактическое мнение участников процесса, что может стать причиной скрытого конфликта.

Система участия сочетает опрос менеджером всех заинтересованных в решении лиц и принятие оконча­тельного решения с учетом их мнения, но самостоятель­но, без групповых обсуждений. Данный подход может быть представлен как процесс консультаций. Участни­ки знают, что вовлечены в процесс принятия конкрет­ного решения, но не принимают непосредственного участия в его разработке и принятии.

По мнению специалистов, использование группово­го подхода и системы участия предоставляет менедже­рам ряд очевидных преимуществ, в частности:

• повышается способность решать проблемы, так как их причины и важность более широко понимаются группой;

• видение перспектив решения проблемы расширя­ется и углубляется, предлагается больше альтернатив ее решения, поэтому именно группа может выбрать лучший вариант решения;

• привлечение к принятию решений стимулирует работников (группу), т.е. повышает их энтузиазм;

• снижается сопротивление организации к измене­ниям, так как люди, вовлеченные в разработку реше­ций, чувствуют себя более уверенно и становятся сто­ронниками предпринимаемых изменений.

К недостаткам группового подхода и системы учас­тия можно отнести следующие моменты:

• увеличивается время, необходимое для принятия решения;

• работники, участвующие в принятии решений, отвлекаются от непосредственных обязанностей;

• возможно возникновение неудовлетворенности у работников, чье мнение не было учтено в принятом ре­шении. Кроме того, если реализация решения не при­носит желаемого результата, это может вызвать разоча­рование у отдельных участников его принятия.

Централизованный подход (централизация) — это концентрация прав принятия решений на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализован­ный подход (децентрализация) — это передача или де­легирование прав принятия решений и ответственнос­ти за их реализацию на нижние уровни управления ор­ганизацией. Данные подходы представляют собой раз­ные способы решения проблем организации через сис­тему распределения прав и ответственности по верти­кали управления: первый благоприятен для поддержа­ния единства целей в организации, концентрации ре­сурсов, что необходимо в критических ситуациях, но замедляет скорость реакции на изменения внешней среды и подавляет инициативу нижних уровней управ­ления; второй — способствует ускорению адаптации организации к изменениям внешней среды, развивает способности руководителей нижнего уровня. Однако следует помнить, что не подготовленная или неразум­ная децентрализация может увести элементы системы в сторону от главных целей организации, неоправдан­но ослабить контроль, нарушить единство действий и даже привести к несвоевременному принятию или не­принятию вовсе жизненно важных решений.

Демократический подход означает принятие ре­шений в пользу большинства с использованием про­цедуры голосования. Его широко используют в системе демократических общественных институтов и институ­тов самоуправления (парламенте, органах местного са­моуправления, некоммерческих общественных и от­раслевых организациях и т.д.), а также при определе­нии общих целей, задач, условий, избрании на некото­рые должности, присвоении званий, принятии устава, коллективного договора, решения собрания акционе­ров и т.п.

В других случаях он используется крайне ограни­ченно, так как многие решения требуют специальных знаний. Кроме того, этот подход конфликтует с иерар­хией организации, а голосующие по результатам де­лятся на «победителей» и «проигравших», что не спо­собствует объединению коллектива. Тем не менее, де­мократический подход хорошо себя зарекомендовал в принятии коллективных решений по некоторым воп^ росам, требующим поддержки большинства на пер­спективу.

♦ Факторы, оказывающие влияние на принятие ре­шений. Рассмотрим основные условия и ограничения, от которых зависит решение.

Информационные ограничения. Полнота и досто­верность информации позволяют правильно интерпре­тировать (понять) проблему, снизить риски и сделать верные выводы. Каждое решение требует для приня­тия как можно более полной информации о желаемом результате, альтернативах и потенциальных рисках. Сбор, проверка и оценка данных должны проводиться систематически.

Источниками служат текущая информация о дея­тельности организации, личные наблюдения, данные экспертов, результаты анкетирования, интервью, под­борки документов и т.п. В случае формализованной ин­формации предпочтительно использовать количествен­ные методы ее обработки и анализа. В процессе инфор­мационного обеспечения необходимо учитывать следу­ющие требования:

• увеличение информации не всегда способствует повышению качества решения, поэтому важно выде-дять из всего массива сведений релевантную информа­цию, т.е. относящуюся к рассматриваемой проблеме и ее решению;

• получаемая информация может быть недостовер­ной, так как в процессе коммуникации нередко допус­каются искажения;

• затраты на получение информации должны быть оправданны.

Условия принятия решений могут быть определен­ными, схоластически определенными и неопределен­ными.

Если решения принимаются в условиях определен­ности, то информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений яв­ляется полной и достоверной. В этой ситуации присут­ствует возможность построения формальной математи­ческой модели принятия решения.

Если решения принимаются в условиях схоласти­ческой определенности, то информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях может быть задана в вероятностных показателях, причем ве­роятность каждого результата известна. Она будет оп­ределена объективно, если информации поступит дос­таточно для статистически достоверного прогноза. Та­кие ситуации называют решениями, принимаемыми в условиях риска.

Если решения принимаются в условиях неопреде­ленности, то используемая информация вообще не имеет измеримого выражения или противоречива, т.е. последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Следует отметить, что элемент риска присутствует практически всегда, следовательно, большинство ре­шений имеют риски, но самые высокие среди них — в условиях неопределенности, когда последствия при­нятия того или иного решения нельзя прогнозировать.

Ресурсные ограничения распространяются на все виды ресурсов, необходимые для выбора и реализации решения, что оказывает влияние на его принятие. По в первую очередь они имеют отношение к персоналу, фи­нансам и времени.

Персонал обеспечивает реализацию решения. Если потенциал (наличие и квалификация) работников не достаточен, чтобы принятое решение могло осущест­виться, оно не будет реализовано либо воплотится, но с потерями времени и средств. Поэтому решение должно соответствовать имеющимся возможностям, в первую очередь — квалификации и культуре персонала, обес­печивающего его реализацию.

Финансовые ресурсы необходимы для осуществле­ния многих решений, а такие стратегические планы, как выход на новые рынки, разработка нового продук­та и переход в другую отрасль требуют больших финан­совых затрат. Решение может быть реализовано лишь в том случае, если желание руководства и принимаемые им решения соответствуют финансовым возможностям организации. Поэтому при выборе решений это обстоя­тельство часто оказывается решающим.

Время — также очень весомый фактор. Большин­ство решений, если они не приняты или не реализованы в оптимальные сроки, полностью или частично теряют смысл, и тогда усилия и средства (или их часть) оказы­ваются потрачены напрасно. Особенно важно успеть, когда речь идет об открывшихся возможностях, обус­ловленных изменениями внешней среды, так как за­траты, как правило, весьма значительны. Временные пе­риоды открывшихся возможностей должны совпадать со временем реализации соответствующих решений.

Степень зависимости от внешней среды играет роль в ситуациях, когда решения, связанные с лучшим использованием потенциала организации, ограничены внешней средой. Такая зависимость может быть обус­ловлена правовым регулированием поведения органи­зации, антимонопольным законодательством, социаль-

ными и экологическими ограничениями. Кроме того, организация вынуждена принимать решения с учетом интересов поставщиков или покупателей, к тому же ей приходится сдерживать либо корректировать возмож­ности реализации нового решения в то время, когда продолжают действовать обязательства, вытекающие из прежних решений.

Негативные последствия также являются крите­рием принятия решения. Все управленческие решения имеют как положительные, так и отрицательные по­следствия для отдельных процессов, результатов или организации в целом. Например, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек, замена оборудования на более произво­дительное может привести к увольнению рабочих и т.п.

8 этой связи принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом, т.е. выбором оптимального соотношения его положительных и отрицательных по­следствий, что является существенным ограничением.

Личностные оценки руководителя определяются системой ценностей, которые он разделяет. От того, что для него важно — максимизация прибыли, личная вы­года, риск, сострадание, новаторство и т.п., — зависит выбор варианта решения. Многие организации декла­рируют свои ценности, чтобы ориентировать на них ре­шения, принимаемые руководителями, и действия всех сотрудников.

Установлено, что на решения руководителя оказы­вают влияние поведенческие ограничения: межлич­ностные и внутриорганизационные коммуникации; спо­собность в данный момент времени воспринять пробле­му, ограничения и альтернативы; поведение подчинен­ных, их сопротивление изменениям; личные симпатии и антипатии, — т.е. многочисленные психологические и личностные особенности.

♦ Основные требования, предъявляемые к реше­нию. Эффективность управленческих решений повыша­ется при соблюдении следующих основных требований:

9 i»K. 2786 257

• соответствии полномочиям — решение должно приниматься в пределах прав лица, принимающего ре­шение;

• ответственности — лицо, принимающее реше­ние, должно отвечать за результаты его реализации;

• целевой направленности — решение должно пре­следовать достижение определенной цели;

• обоснованности — решение должно отражать объ­ективные закономерности развития объекта и системы управления им;

• своевременности — в период от возникновения проблемной ситуации до момента реализации принято­го решения не должны происходить необратимые изме­нения, делающие решение ненужным;

• непротиворечивости — решение должно согласо­вываться с принципами управления и ранее приняты­ми решениями;

• эффективности — решение должно обеспечи­вать достижение поставленной цели при минимальных затратах;

• выполнимости;

• законности;

• простоты и ясности изложения.

• Методы, используемые в процессе принятия ре­шений. К такому ответственному делу, как принятие решений, должны привлекаться квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы и знания о мето­дах, используемых в соответствующих областях дея­тельности.

Парето-анализ. Согласно закону Парето, 20 об­стоятельств (причин) генерируют 80 последствий, и на­оборот (рис. 5.8).

Эта зависимость проявляется практически во всех сферах человеческой деятельности. Известно, что толь­ко 20 % продукции приносят 80 % прибыли, осталь­ные 80 % продукции — только 20 % прибыли. Доказа­но, что примерно 80 % происшествий случаются с 20 % людей, примерно 80 % продаж обеспечивают 20 % со-

Рис. 5.8. Закон Парето

трудников фирмы, около 20 % покупателей создают организации около 80 % безнадежных долгов и т.п.

Парето-анализ используют для определения места, к которому следует приложить усилия в первую оче­редь. Исследуются и выявляются ключевые факторы из группы факторов и ключевые проблемы из группы проблем; выбираются наиболее существенные действия из группы действий и определяется их последователь­ность, позволяющая получить результат с меньшими затратами усилий и ресурсов. Парето-анализ подсказы­вает, на чем необходимо сконцентрировать усилия.

Моделирование — это метод познания системных свойств объекта управления, не требующий экспери­мента над самим объектом. Целями моделирования яв­ляются:

• выявление знаний о структуре и законах функци­онирования объекта, изучение сложных связей между его элементами;

• использование полученных знаний для прогнози­рования поведения системы или процесса и принятия управленческих решений.

Модель — это способ отражения реальности, поз­воляющий изучать все необходимые для принятия ре­шений свойства и связи сложного объекта и имитиро­вать его поведение при различных внутренних и внеш-

161

них условиях, нс прибегая к эксперименту над самим объектом.

Изоморфные модели отражают все свойства и связи объекта. Гомоморфные модели создаются на неполном, но достаточном для поиска решения отра­жении реальности. При создании модели преимущест­венно учитываются элементы системы, которые оказы­вают наибольшее влияние на результаты.

Моделирование может быть материальным или иде­альным (абстрактным). Материальное моделиро­вание предполагает воспроизведение в материальной модели необходимых геометрических, физических, хи­мических и других вещественных свойств и процессов. Оно используется, например, при создании нового из­делия с целью изучения его свойств, организации про­изводства и формировании его элементов. Идеаль­ное моделирование базируется на математических мо­делях — аналитических и имитационных (статисти­ческих).

К аналитическим моделям относятся:

• экстремальные модели;

• модели математического программирования;

• вероятностные модели;

• теоретико-игровые модели.

Экстремальные модели позволяют отыскать мини­мум (максимум) определенного параметра при измене­нии значений управляемых параметров объекта и его внутренних ограничениях.

Модели математического программирования при­меняются для количественного обоснования выбора планов действий, нахождения оптимального сочетания параметров объекта управления и способов наилучше­го использования ресурсов. В зависимости от характе­ра анализируемых операций и сложившихся зависи­мостей предпочтение отдается моделям линейного и не­линейного программирования, а при включении в ана­лиз фактора времени — моделям динамического про­граммирования. Модели математического программи­рования хорошо зарекомендовали себя в решении за­дач оптимального распределения ресурсов. Как методы сетевого мышления, они используются при планирова­нии подготовки и выполнения различных операций, связанных с эффективным распределением ресурсов и оптимизацией программы работ во времени, т.е. в про­цессе календарного планирования.

Вероятностные модели описывают явления и про­цессы случайного характера на основе аппарата теории вероятности. При этом определенные события (измене­ние спроса на продукт, явление очередей и т.п.) распре­деляются по вероятностным законам.

Теоретико-игровые модели используются для обос­нования принимаемых решений в условиях неопреде­ленности внешней среды и в обстоятельствах, связан­ных с риском. Например, при аргументировании струк­турообразующих решений, в сценарном планировании, при выборе различных вариантов инвестиционных про­грамм.

Главная задача при создании аналитической моде­ли — выявить и описать в модели как можно больше характеристик изучаемого объекта.

Имитационные модели определяют изменения ис­ходящего потока системы, обусловленные изменения­ми параметров входящего потока и применяемыми уп­равленческими командами. Сущность процессов, про­исходящих внутри подсистем, не рассматривается. Ис­ходными данными для построения подобных моделей чаще всего выступают статистические сведения за не­который период работы системы. На их основе опреде­ляются закономерности преобразования потоков, кото­рые в дальнейшем служат для прогнозирования пове­дения системы.

Одним из методов имитационного моделирования является эконометрика. В этом случае на основе ста­тистической обработки информации строятся системы уравнений, связывающие результат (зависимый пара­метр) и факторы (влияющие параметры) системы.

Имитационное моделирование применяется, если аналитическая постановка задачи невозмолша или тру­доемка ввиду сложности описываемых процессов.

В процессе моделирования необходимо учитывать следующие особенности:

• групповой характер работы подразумевает не только наличие рабочей группы специалистов разного профиля, но и широкое привлечение к сбору данных, оценке, тестированию, внесению предложений менед­жеров разного уровня и специалистов различных на­правлений;

• постоянный характер процесса. Аналитические и имитационные модели служат средством обоснования решений, разработки сценариев, обучения персонала. Изменение постановки критериев принятия решений, эволюция внешних факторов, появление новых знаний могут потребовать корректировки параметров модели;

• практическая востребованность результатов мо­делирования. Для решения реальных проблем с исполь­зованием моделей нужна готовность обратиться к ре­зультатам математического обоснования, а не только личному опыту специалистов, принимающих решения.

Эвристические методы основываются на знаниях, опыте и интуиции специалистов.

Метод экспертных оценок заключается в проведе­нии экспертизы специалистами, обладающими необхо­димой профессиональной квалификацией и независи­мостью суждений.

Суть экспертного метода состоит в получении сред­ней характеристики из высказанных группой специа­листов мнений о каком-то явлении или процессе в слу­чае, если удается достичь согласованности и близости взглядов.

Экспертные оценки могут быть количественными (абсолютными и относительными оценками чего-либо) или качественными. Они могут использоваться при выборе варианта технологического процесса, прогнози­ровании, определении характеристик качества работы и продукта, оценке потенциала. Наиболее эффективна экспертиза при решении задач, связанных с анализом текущей ситуации, а также при выборе стратегии раз­вития системы или отдельных ее элементов.

Экспертиза, как правило, включает четыре этапа:

3. подбор группы экспертов и оценка ее компетент­ности;

4. определение процедуры выявления и регистра­ции мнений (анкетирование, интервью, дискуссия);

3) собственно проведение экспертизы;

4) обработка мнений на основе анализа математи- ческой статистики, разброса мнений и др.

Экспертная система — это комплекс про­граммно-аппаратных средств, который обобщает зна­ния и опыт решения специализированных проблем. Главная особенность подобных систем — способность перерабатывать и накапливать знания экспертов в базе данных, представляющей собой формализованные в процессе разработки системы профессиональные навы­ки, технологические приемы, приниятые ранее реше­ния. Алгоритмы поиска решения с использованием экс­пертных систем основываются на диалоге: «если» (вво­димые пользователем условия) — «то» (предлагаемое программой решение). Базы данных формируются из информации, циркулирующей в системе.

Метод Дельфи используют при прогнозах и оцен­ках процессов, о которых нельзя или трудно собрать необходимую для построения модели информацию. С этой целью проводится анкетирование специалистов (экспертов) по какой-либо проблеме, затем на основе статистических оценок разброса мнений осуществляет­ся процедура сближения точек зрения экспертов. Она продолжается, пока разброс мнений (дисперсия) не достигнет допустимого уровня. Наиболее часто иссле­дуется мнение об интервале возможных значений про­гнозируемого параметра.

Метод синектики основывается на состязательном принципе генерирования идей. Специалисты различных подсистем вносят предложения по проблеме, которые, по их мнению, являются оптимальными с точки зрения представляемой ими области. Коллективное обсуждение возникающих системных противоречий формирует об­щее мнение по направлению решения проблемы.

Морфологический метод заключается в разложе­нии рассматриваемой проблемы на структурные ком­поненты. На первом этапе проблема описывается в це­лом, далее разбивается (структурируется) на частные компоненты, влияющие на общее решение. Затем для каждого компонента выдвигаются альтернативные ре­шения и выбираются лучшие из них. Данные описыва­ются в виде матрицы «компоненты проблемы — вариан­ты решения», анализируется приемлемость каждого из вариантов решений для определенного компонента про­блемы и на этой основе выбирается решение проблемы.

«Мозговой штурм», или «мозговая атака», — наи­более известный среди методов организации творческо­го решения проблем. Его суть состоит в создании усло­вий для свободного обмена мнениями по проблеме без ограничения количества выдвигаемых идей. На стадии генерирования идеи не обсуждаются и не комментиру­ются. Главная задача — собрать их как можно больше и зафиксировать. Затем каждая из идей обсуждается и оценивается. Отдельные мысли могут послужить вто­ричной темой для генерации мини-идей, которые так­же следует записать, обсудить и оценить. Идея или оценка, выдержавшая критику и получившая одобре­ние большинства участников обсуждения, принимает­ся в качестве экспертной.

Существует и индивидуальный вариант метода «моз­гового штурма». Он формализуется с помощью про­стых диаграмм. На листе бумаги обозначается предмет (тема), по которому предполагается провести «мозго­вой штурм», а вокруг него записываются возникаю­щие идеи. Каждая из них содержит потенциал вторич­ной темы для генерации мини-идей, которые также следует записывать. Общая схема впоследствии может быть представлена в виде последовательного списка

идей. Как и в традиционном методе, оценка и последо­вательное размещение идей осуществляются после ге­нерации идей.

Метод «мозгового штурма» хорошо зарекомендовал себя в ситуациях с высокой степенью неопределеннос­ти и при значительном разбросе мнений о проблеме и направлениях ее решения. Он часто применяется в це­лях прогнозирования развития системы и отдельных ее подсистем, когда решаются вопросы стратегического выбора.

Ранжирование проблем или вариантов решений — наглядный и эффективный метод, используемый в про­цессе принятия решений. Проблемы или варианты их решения располагают в порядке значимости (по рангу), что позволяет выбрать наиболее существенные из про­блем или самые эффективные из решений. В случае простых структурированных проблем сделать это не сложно, но при многофакторных проблемах, сопря­женных с высокой степенью неопределенности, гораз­до труднее правильно определить наиболее весомые (приоритетные) признаки, по которым осуществляется ранжирование (например, время, прибыль, качество, затраты, отдельные свойства, последствия т.п.). В це­лях ранжирования могут использоваться диаграмма приоритетов и метод попарных сравнений.

Рис. 5.9. Диаграмма приоритетов

Диаграмма приоритетов как метод ранжирования проблем позволяет выявить приоритеты (ранги) на ос­нове факторов важности и срочности (рис. 5.9).

166

Суть метода состоит в том, что всякая проблема (де­ло, задача) субъективно оценивается по шкале от 1 до 10 баллов с точки зрения важности и срочности, а за­тем путем простого умножения определяется ее при­оритетность (ранг):

П = В • С,

где П — приоритетность (ранг); В — важность проблемы; С — срочность решения проблемы.

Чем больше произведение, тем выше ранг пробле­мы. Затем проблемы ранжируются, т.е. располагаются в порядке снижения ранга, и таким образом определя­ется очередность их выполнения. Для более объектив­ной оценки ранга можно дополнительно воспользо­ваться методом экспертных оценок, т.е. обратиться к нескольким экспертам, а затем обобщить их мнения по поводу важности и срочности вопросов.

Проблемы, попадающие в квадрант 4 «не срочно и не важно», следует отложить или вообще исключить из очереди на решение.

Диаграмма приоритетов позволяет существенно су­зить перечень срочных задач, стоящих перед руково­дителем и организацией, и определить очередность их решения, что способствует концентрации ограничен­ных ресурсов (сил, времени, средств) на нужном на­правлении.

Метод попарных сравнений имеет более широкое применение в процессе ранжирования, так как может использоваться для упорядочивания не только проблем, но и влияющих на них факторов, а также альтернатив.

Объекты исследования попарно сравниваются друг с другом, результаты суммируются по каждому объек­ту, а затем объекты ранжируются в соответствии с ко­личеством набранных баллов.

Пример. Предположим, что в ходе модернизации производства возникла необходимость определить при­оритетность и весомость факторов, которые следует учитывать при приобретении оборудования. Анализ

ситуации показывает, что наиболее существенными факторами являются цена оборудования (Ц), время поставки (ВП), качество (К), сервисное обслуживание поставщика (СО). Сравнение факторов проводится по шкале от 0 до 2 баллов, причем каждый их них пооче­редно сравнивается с другими (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Таблица попарных сравнений

Сравнение всех возможных пар исходя из предло­женных условий показало следующее: сроки поставки в этом примере имеют существенно более важное значе­ние, чем цена; качество более значимо, чем цена; цена важнее, чем сервис; время и сервис значат одинаково; качество ценится больше, чем сервис. Степень предпоч­тения отмечена в табл. 5.6 плюсами напротив соответ­ствующего количества баллов.

Итак, ранги распределились следующим образом:

4. ВП = 2 + 1 = 3 балла;

5. Ц = 2 балла; К = 1 + 1 = 2 балла;

6. СО = 0 баллов.

Результаты исследования помогут при выборе пос­тавщика оборудования руководствоваться выявленной значимостью (рангом) каждого из оцененных факторов.

Метод дерева решений — это графическая схема того, к какому результату в будущем приведет приня­тое решение. На графике отмечаются все шаги, кото-

168

рые необходимо сделать, оценивая различные альтер­нативы. У данного метода множество вариантов ис­пользования, рассмотрим некоторые из них.

Вариант 1. Выбор пути (направления) достижения определенной цели, например повышения конкурен­тоспособности организации и ее продукции (рис. 5.10).

Оценка последствий

Рис. 5.10. Дерево решений по направлениям

Вариант 2. Учет различных факторов принятия ре­шения, например по поводу замены существующего оборудования на более высокотехнологичное (рис. 5.11).

Оценив отдельные и совокупные последствия каж­дого фактора и возможных выборов, представленных в дереве решений, принимаются обоснованное общее решение и оптимальные решения по отдельным эле­ментам.

Данный метод позволяет моделировать целостную картину решения и оценивать предполагаемые выбо­ры, риски и исходы. Он помогает увидеть новые аль­тернативы, которые ранее могли быть упущены.

169

Рис. 5.11. Дерево решений при оценке факторов замены оборудования

Дерево решений строится на основе информации, собранной в процессе подготовки к принятию решения и при последовательном осмыслении этапов и послед-

170

ствий принятия решения. Это позволяет уравнять оцен­ки выдвинутых альтернатив и представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление при принятии непрограммируемых решений.

Метод причинно-следственной диаграммы, или диаграммы «рыбьи кости», является разновидностью метода дерева решений. Его автор — Каори Ишикава.

В целях лучшего понимания метода рассмотрим пример его использования для выявления причин несо­ответствия продукции требуемому качеству (рис. 5.12).

Новые/технологии

^ Методы ^ Материалы ^ (^Внешняя среда^)

Рис. 5.12. Причинно-следственная диаграмма качества продукции

«Голова» диаграммы — это сформулированная су­ществующая проблема. «Скелет» — причины, обусло­вившие проблему. Основными причинами могут быть исполнители, используемые методы, материалы, тех­ника, внешняя среда и т.д. На рис. 5.12 потенциальные причины указаны не в порядке причинно-следственной связи, а произвольно. В реальности последователь­ность зависит от содержания конкретной проблемы.

270

Анализируются отклонения от нормы и их вес в проблеме, выявляются взаимозависимости вскрытых причин. Для упрощения целесообразно рассматривать ветви по отдельности, а затем определить весомость каждой и причинно-следственную связь между ними. По результатам анализа можно делать пометки на ди­аграмме, отражающие ранги причин и их причин­но-следственные связи, но лучше построить новую ди­аграмму, оставив в ней только существенные причины и отобразив фактические взаимозависимости. На осно­ве полученной диаграммы разрабатываются мероприя­тия по решению проблемы с учетом установленных причинно-следственных связей (рис. 5.13).

Рис. 5.13. Порядок принятия решения методом причинно-следственной диаграммы

Данный метод может использоваться во многих об­ластях знания для выявления проблем и раскрытия их содержания. С его помощью можно обнаружить про­блемы и установить их причины по уровням управле­ния (в этом случае последовательность взаимосвязан­ных шагов анализа отражается по уровням управле­ния), проанализировать истоки изменения сбыта про­дукции, отказов, сбоев в обслуживании, неэффектив-

173

ного взаимодействия и т.д. Он помогает обнаруживать ошибки, устанавливать взаимозависимость проблем, анализировать их и структурировать.

Балансовый метод применяют, если при выборе ре­шения из нескольких альтернатив необходимо сопоста­вить выгоды и недостатки каждого варианта (табл. 5.7).

Таблица 5.7

Варианты решений

Решение 1
Доводы «за»	Доводы «против»
Решение 2
Доводы «за»	Доводы «против»

По каждому из вариантов решения фиксируются доводы «за» и «против». Где это возможно, доводам «за» должны противопоставляться аргументы «про­тив ». Затем полярные мнения по каждому варианту ре­шения сравниваются между собой. Так как выбор не может основываться только на простом подсчете коли­чества доводов «за» или «против», необходимо учиты­вать их относительный вес.

Метод Кепнера—Треголе основывается на прин­ципе полноты информации в отношении целей, альтер­натив и рисков, а также на системной методике, уни­версальной и легко используемой.

Решению предшествуют тщательный сбор инфор­мации о желаемом результате, альтернативах и потен­циальных рисках, ее проверка и оценка. Затем осущест­вляется поиск ответов на следующие пять вопросов: «Что должно быть решено?», «С какой целью?», «Есть ли альтернативы?», «Какие из альтернатив приоритет­ны?», «Какие риски имеют альтернативы?».

Ответ на вопрос «Что должно быть решено?» связан с определением проблемы. Через формулировку ситуа­ции задается тема — основа для установления целей. Одновременно обозначаются возможные ограничения для альтернатив (например, время и другие ресурсы).

Осмысление вопроса «С какой целью?» позволяет сформулировать цели — как общие для данной ситуации, так и, на их основе, каталог всех возможных целей, связанных с анализируемым решением и тем, что мы учитываем (принимаем во внимание). Цели в каталоге классифицируются на обязательные («мы должны») и желаемое («мы хотим»). Первые должны быть достигнуты безусловно, т.е. это требуемый мини­мум (например, стоимость, производительность, энерго­емкость, сервис), вторые — это расширения требова­ний, улучшающих последствия, т.е. дополнительные желательные факторы (например, дополнительные функции).

Поиск ответа на вопрос «Есть ли альтернативы?» указывает направления решения проблемы. Альтерна­тивы выдвигаются по критериям, которые обеспечива­ют достижение обязательных и желательных целей. Варианты, не соответствующие обязательным целям, немедленно исключаются из списка.

Вопрос «Какие из альтернатив приоритетны?» пред­полагает оценку альтернатив, оставшихся в списке, по желаемым целям. Цели ранжируются, устанавливает­ся их значимость с помощью шкалы значимости (от 1 до 10 баллов). Кроме того, процесс анализа альтернатив включает поиск путей их реализации, с тем чтобы зара­нее выявить возможные отрицательные последствия, особенно если проблема решается впервые. По резуль­татам оценки баллы сравниваются и альтернативы ран­жируются.

При ответе на вопрос «Какие риски имеют альтер­нативы?» оцениваются прежде всего альтернативы, по­лучившие наиболее высокий ранг. Окончательное ре­шение должно быть основательно проанализировано с точки зрения риска каждой из альтернатив. С этой целью устанавливается, из каких рисков состоит та или иная альтернатива, можно ли их оценить, взять на себя эти риски и включить в свою дальнейшую дея­тельность. Без такого анализа (последнего шага реше­ния) работа не может считаться завершенной. Риски в значительной мере влияют на выбор альтернативы.

Контрольная и заключительная серия вопросов по методу Кепнера—Треголе:

• не осталось ли в отвергнутых альтернативах ка­ких-либо неучтенных позитивных предпосылок;

• существуют ли внутри организации факторы, спо­собные оказать отрицательное или положительное вли­яние на принятие или исключение оставшихся альтер­натив;

• предполагаются ли в организации изменения, ко­торые в перспективе могут оказать отрицательное вли­яние на ее деятельность;

• какие внешние изменения могут препятствовать успеху (например, конкуренция, налоговая политика);

• с какими проблемами обычно сталкиваются при реализации подобного рода решений.

Анализ рисков, свойственных альтернативам выс­шего ранга по значимости целей, осуществляется с точ­ки зрения негативного воздействия на процесс реализа­ции решения. Оцениваются вероятность осуществле­ния решения, его значимость (важность — высокая, средняя, низкая, или по шкале от 1 до 10 баллов).

В результате окончательный выбор останавливает­ся на альтернативе, имеющей высокий ранг и наиболее низкие риски.

Данный метод применим практически к любой си­туации, он может использоваться как при индивиду­альном, так и при групповом решении. В любом случае оно выбирается системно, по единой методике.

Выводы

В процессе коммуникации осуществляется взаимо­действие субъектов общения и происходит обмен ин­формацией между ними. Большую роль могут играть невербальные формы коммуникации. Использование коммуникационных стилей носит ситуационный ха­рактер. Построение оптимальных с позиций управле­ния коммуникационных сетей позволяет организовать эффективный информационный обмен.

Власть — это возможность оказывать влияние на поведение людей. Источниками власти, имеющей лич­ностную основу, являются экспертная власть, власть примера, право на власть, потребность во власти. Власть, базирующаяся на организационной основе, в качестве источников использует принятие решений, вознаграж­дение и принуждение, а также власть над ресурсами и власть связей. Эффективный руководитель обладает должностной и личной властью.

Авторитет — это власть, опирающаяся на призна­ние людей, их согласие и одобрение. Доверие — это внутреннее согласие с носителем авторитета и готов­ность действовать в соответствии с его установками. Авторитет и доверие создают основу сильной власти и лидерства.

Лидерство — это особый тип управленческого взаи­модействия лидера и его последователей, направлен­ный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидер получает власть от последователей благодаря своим личностным качествам и умелому использова­нию источников власти. Эффективное лидерство пред­полагает наличие у лидера совокупности определенных лидерских качеств.

Менеджер в процессе управления опирается на долж­ностную власть, отношения «начальник — подчинен­ный». Лидерство является специфическим типом от­ношений управления, который основывается на про­цессе социального воздействия связи «лидер — после­дователи». Но каждому менеджеру дано стать лидером, но к этому следует стремиться. Многие менеджеры об­ладают лидерскими качествами, а те из них, кто явля­ются неформальными лидерами, имеют наиболее силь­ные позиции и эффективнее реализуют отношения управления.

В процессе развития организации наблюдается цик­лическая смена типов отношений управления: «мас­тер — работник», «начальник — подчиненный», «ли­дер — последователи», «участник — участник». В хо­зяйственных системах особенно распространены отно­шения управления, базирующиеся на экономических интересах. Превалируют два типа отношений: а) возни­кающие при разделении и кооперации труда в процес­се совместной трудовой деятельности ассоциирован­ных собственников; б) отношения найма (возмездные) между собственниками и пользователями средств про­изводства. Во втором случае в целях усиления отноше­ний управления необходимо использовать механизм мотивации.

Стиль руководства можно представить как форму выражения власти руководителя. Стиль руководителя оказывает сильное воздействие на содержание отноше­ний управления, результаты деятельности группы и организации, психологический климат в коллективе. Выделяют три основных классических стиля руковод­ства: авторитарный, демократический, нейтральный. Каждый из них имеет сильные и слабые стороны, про­являющиеся в зависимости от ситуации. Ситуационный стиль управления состоит в использовании наиболее эф­фективного для данных условий стиля управления.

Принятие решений играет центральную роль в сово­купности всех организационных процессов и может протекать по-разному. Обязательными являются толь­ко стадии и этапы, которые присущи ему как организа­ционному процессу: признание необходимости решить проблему, выработка решения и выполнение решения. Использование группового подхода, системы участия, процесса рациональной организации принятия реше­ний и научных методов способствует выбору наиболее эффективных решений.