Вопрос 66 (36) типы и виды стратегий маркетинга

Маркетинговые стратегии различаются по различным основаниям. Прежде всего, они. различаются по товарам или по товарным группам. Стратегии различаются также по срокам, на которые они разрабатываются: двух, трех, четырех, пятилетние и т. д. программы. По уровню принятия решения, то есть уровню управления: стратегии, отрасли, ее подразделения, службы. Могут различаться стратегии и по методам разработки -например, прогнозные, программно-целевые, нормативные и т. д.

Однако, приведенные различия оставляют маркетинговые программы и стратегии в рамках обычных классификаций видов планов. Собственно маркетинговое различие связано прежде всего с общей направленностью деятельности фирмы на рынке, программируемой стратегией. В этой связи традиционно различают три основных типа стратегии:

- стратегия экспансии (экстенсивного роста), то есть расширения своей деятельности на данном рынке, своей доли на нем;

- стратегия интенсивного (органического роста), основанная прежде всего на все более глубокой сегментации данного рынка, а значит — все более глубокой специализации и модификации товаров и услуг;

- стратегия диверсификации, то есть активного выхода фирмы на новые рынки с новыми клиентами, с новыми товарами и услугами.

Еще до второй мировой войны редкие фирмы шли на диверсификацию. Устойчивые связи, традиционная клиентура, налаженная технология, оборудование сдерживали менеджеров от диверсификационных стратегий. Однако в послевоенный период по нарастающей приходило осознание, что чем более диверсифицирована деятельность фирмы, тем более она жизнеспособна. Диверсификация способствует большей укорененности на рынке позиций фирмы, облегчает переливы капиталов из одной сферы в другую, содействует взаимной поддержке, взаимоподкреплению и дополнению различных товаров, технологий, сбытовой сети. В общем плане относительно спроса можно различать 7 маркетинговых стратегий:

1. Стимулирующий (спрос) маркетинг. Традиционный маркетинг поощрения ясно выраженного спроса.

2. Развивающий маркетинг. Применим в случаях нечетко оформленного спроса. Например, в работе с родителями, желающими всестороннего развития детей, но не знающими как конкретно можно этого добиться в местных условиях; с посетителями, ищущими интересного досуга и т. д. В этом случае речь может идти о развитии их спроса с переходом к стимулирующей стратегии.

3. Ремаркетинг связан с обновлением интереса к товарам и услугам. Иногда в сфере культуры для этого достаточно сменить наименование, жанр, набор сопутствующих услуг, просто ввести новый режим работы.

4. Синхромаркетинг заключается в выравнивании коммерческих результатов за счет балансирования цен в зависимости от колебания объемов продаж различных товаров.

5. Поддерживающий маркетинг — фактическая разновидность защитной стратегии, заключающаяся в поддержании достигнутого уровня и объема работы.

6. Демаркетинг — подавление чрезвычайно большого спроса, с которым данная фирма не может справиться. Продолжение деятельности в условиях неудовлетворенного спроса может иметь негативные последствия для статуса фирмы. Поэтому, например, завышение цен на этот вид услуг способствует оптимизации спроса.

7. Противодействующий маркетинг достаточно распространен в сфере культуры. Он направлен на подавление иррационального и анти социального спроса, ведущего к негативному отклоняющемуся поведению.

По своей методологической направленности также обычно различаются три основных типа стратегий:

- стратегии недифференцированные — обычно практикуемые большими фирмами-монополистами в условиях отсутствия конкуренции, когда фирма предлагает унифицированную модель товара (услуги) потребителю "вообще";

- стратегии дифференцированные — (прежде всего по товарам), предлагающие различным группам потребителей специфицированные по их потребностям модификации товаров и услуг. Такие стратегии связаны обычно с углублением и закреплением позиций фирмы на рынке ("углубление в рынок");

- стратегии концентрированные — обычно это стратегии выхода на рынок, требующие концентрации средств и усилий вокруг конкретного вида товара, рассчитанного на очень конкретную (узкую) группу клиентов. Такие стратегии традиционно принимаются на не очень длительный период времени и составляют удел преимущественно малых фирм.

Особенности последних трех типов стратегий проиллюстрировать с помощью "кривой Портера", демонстрирующей финансовую эффективность стратегий при определенных позициях (доли) фирмы на рынке.

График: Доля рынка (% объема продаж товара фирмой от общего объема продаж товара)

Кривая эта имеет не аналитический, а только иллюстративный характер. Она демонстрирует, что успеха можно добиться и при небольшой доле рынка, но за счет конкретной ("точечной") работы с потребителем, или при большой доле рынка -пользуясь дифференцированной стратегией. Зато даже довольно удачные позиции на рынке особого успеха не принесут фирме, если она будет придерживаться недифференцированной стратегии.

Еще более конкретна и специфична стратегия фирмы в зависимости от способа действий и отношения к конкуренции, принимаемых фирмой. Хотя и здесь возможны исключения. Так "бродвейская модель" театрального маркетинга реализует именно недифференцированную стратегию. Прежде всего это наступательные стратегии. Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией старого или просто активное вытеснение с него конкурентов традиционным товаром. Могут они применяться и к новым рынкам: перенос традиционного товара на новые рынки или выход с новым товаром на новых для фирмы клиентов.

Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена насыщением рынка, конкурентной борьбой, открывшимися новыми возможностями технологии, просто необходимостью увеличить объем продаж.

Наступательная стратегия — это не обязательно прямая атака на конкурентов, лобовой штурм их позиций. Концентрированные наступательные стратегии могут предполагать сосредоточение усилий на главном направлении деятельности, например, с отдельной узкой группой потребителей, но могут и осуществляться шаг за шагом, сегмент за сегментом рынка; сначала атакуется один сегмент, после успешного результата фирма концентрирует усилия на следующем сегменте. Концентрированно могут также захватываться пространственные плацдармы. Например, фирма, осуществив первоначально прорыв в областном или районном центре, закрепившись на этом рынке, с этого удобного плацдарма начинает распространять свою деятельность на другие населенные пункты. На рынке культуры в больших городах очень многое зависит от удачно выбранного плацдарма, каковым обычно оказывается место в центре информационных, транспортных и т. д. потоков.

Наступательная дифференцированная стратегия также может иметь различные модификации. Например — стратегия "тисков" (окружения конкурентов), когда фирма уклоняется от прямой конкурентной борьбы, оставляя за конкурентами их традиционную клиентуру, но обкладывая их со всех сторон, закрепляясь на работе с другими группами потребителей на этом рынке, не допуская активных действий конкурентов в этих сегментах. Или стратегия "греблей", когда фирма выходит на рынки конкурентов, но, в отличие от них, более тонко и глубоко дифференцирует товары и услуги по потребителям и, как старую траву или листья, "сгребает" клиентуру конкурентов.

Наступательная недифференцированная стратегия практически невозможна из-за повышенного риска. Вообще наступательные стратегии обладают большей рискованностью по сравнению с другими.

По статистическим данным неудачи настигают до 40 процентов нововведений на рынке ширпотреба, до 20-на рынке промышленных товаров и до 18-на рынке услуг. Поэтому большие фирмы стараются обычно уклониться от чисто наступательных действий. Наступательная стратегия — типичный удел малых фирм. Их иногда так и называют — венчурными (рисковыми) фирмами. Большие фирмы, в силу большей инерции, связью с мощной материальной базой, сложившейся репутацией и т. д. склонные, скорее не рисковать самим, а создавать. дочерние малые фирмы, выделяя им средства и играя по отношению к ним роль холдинга.

Свои же интересы они закрепляют в учредительном договоре с дочерней венчурной фирмой. Ее удача дает основание главной фирме для обоснованных нововведений. Поэтому для крупных фирм характерна "стратегия второго", когда фирма приступает к активным действиям уже видя перед собой успех тех, "кто протоптал новые тропинки". И хотя американцы называют такую стратегию "глотать пыль впереди скачущей лошади", именно "стратегия второго" дает возможность крупной фирме принимать менее рискованные решения, нести меньшие убытки за счет снижения неоправданных затрат, а затем утвердить свои новые позиции на рынке, нагнать и перегнать, а то и поглотить "первых" — возможности для этого у крупных фирм всегда есть немалые. Еще более типичны для крупных фирм защитные стратегии удержания своих позиций.

Это может быть концентрированная оборона конкретных рынков, не допущение на них активности конкурентов, но может быть и дифференцированная с "арьергардными боями", а то и "партизанской войной".

Защитная стратегия может переходить в стратегию отступления (сворачивания бизнеса), а то и стратегию ликвидации спроса в силу экологических, медицинских соображений, а то и иррационального характера соответствующих потребностей.

Все большее распространение получает лицензионная стратегия в двух ее основных разновидностях. Фирма по каким-то соображениям может начать сворачивание своей активной деятельности на рынке (устаревание товара, необходимость концентрации средств и сил на других товарах и т. п.), но, поскольку она — автор разработок, технологий, имеет налаженные сбытовые и информационные связи, постольку фирма продает другим фирмам лицензии на соответствующие виды деятельности. Уйдя из активного бизнеса, фирма продолжает получать доходы, причем условия отчислений, оговоренные в договоре по продаже лицензий, могут быть различными: от продажи без права модификации до предоставления таких прав с соответствующими процентами отчислений.

Возможна обратная ситуация — фирма, выходя на новый рынок, не хочет нести рискованных затрат на новые разработки, предпочитая приобрести лицензию (опять-таки на различных условиях). Как очевидно, интересы продавца и покупателя лицензии — диаметрально противоположны. Первый заинтересован максимально продлить собственность и источник доходов, не взирая на возможные модификации товара покупателем. Последний — получить право на этот товар, внести в него минимальные модификации и отсечь право продавца на доход. Балансом этих интересов является договор о продаже лицензии. Лицензионная стратегия, важная в производственной сфере, приобретает особое значение в сфере непроизводственной, в том числе — в культуре, после принятия закона об интеллектуальной собственности. В этом случае сценарии, сценарные планы, методики, разработки и т. п. станут активным предметом лицензирования.

Довольно распространена в сфере культуры стратегия приобретения (накопления) материальной базы, специалистов, малых фирм. Менеджеры фирмы, разумеется, при наличии свободных средств бюджета фирмы, могут брать на работу первоклассных, специалистов, самое современное оборудование и инвентарь, не задумываясь особенно о характере будущей деятельности. Специалисты, если это действительно компетентные и энергичные специалисты, сами найдут себе поле деятельности, открывающее перед фирмой новые горизонты. Аналогично и первоклассное оборудование, хорошие здания, помещения открывают новые технологические возможности, не сознававшиеся ранее.

Примером такой стратегии может служить деятельность фонда "Интегратор" в Санкт-Петербурге. Ни один коллектив, обращающийся в этот фонд за поддержкой, не получает отказа. Наоборот — его проблемы тщательно рассматриваются и он получает финансовую, техническую или организационную помощь. Но за счет сотрудничества с различными и разно профильными организациями и коллективами в сфере науки, культуры, техники фонд получает исключительные возможности диверсификации.

Нельзя не упомянуть еще одну стратегию, довольно распространенную в период первоначального накопления и приватизации. Речь идет о "разбойничьей" или "пиратской" стратегии — игре без правил, а точнее — рыночном беспределе. Но надо отдавать себе отчет, что по мере интеграции России в цивилизованный рынок, возможности этой стратегии (кажущейся иногда наиболее эффективной) будут сокращаться.

Сказанное относится к общим стратегическим решениям. Но каждая стратегия, так или иначе требует уточнений, конкретных технологий и методов разработки, к рассмотрению которых мы и переходим.