2. Види організаційних структур менеджменту

При формуванні апарату управління необхідно враховувати специфіку діяльності підрозділів, їх співпорядкованість і взаємозв’язок, що виражається у виборі відповідного виду організаційної структури управління для кожної організації.

В сучасних умовах функціонування підприємств, організацій використовуються наступні основні види організаційних структур управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, програмно-цільова, матрична.

Лінійна структура менеджменту є історично першим видом організації апарата управління. Вона характеризується тим, що усі функції менеджменту зосереджені в одного керівника, йому підлеглі всі нижчестоящі керівники виробничих підрозділів. Для лінійної структури менеджменту характерна наявність тільки вертикальних лінійних зв'язків, що характеризують передачу керівного впливу від керівника до підлеглих із усіх питань діяльності підприємства (рис. 2.4). Лінійна структура характеризується простотою, чіткістю і має переваги, найважливішими з який є швидкість проходження інформації, наказів, розпоряджень, а також те, що підлеглі одержують вказівки тільки від свого безпосереднього керівника.

Недоліком такої структури є те, що кожний лінійний підрозділ зосереджений тільки на виконанні своїх задач, координація їхньої діяльності покладена на керівника підприємства, який повинен мати глибокі знання з усіх питань діяльності підприємства.

Тому лінійна структура менеджменту може ефективно застосовуватися тільки в невеликих підприємствах.

Рис. 2.4 - Лінійна структура менеджменту

Функціональна структура менеджменту передбачає підпорядкованість лінійному керівнику функціональних служб, що мають право керувати діями підлеглих у межах своєї компетенції (рис. 2.2).

Рис. 2.5 - Функціональна структура менеджменту

Функціональна організаційна структура дозволяє згрупувати працівників відповідно до їхньої професійної компетенції, завдяки чому полегшується управління персоналом, тому що функціональний розподіл обов’язків працівників передбачає певну відповідальність.

Недоліки цієї структури в тому, що підлеглі підприємства або працівники одержують одночасно багато різних наказів, розпоряджень як від лінійного керівника, так і функціональних підрозділів, і дуже важко визначити їхнє пріоритетне виконання за часом. Такі розпорядження можуть суперечити один одному, тому що питання не завжди погоджені.

Лінійно-функціональна структура застосовується у великих організаціях, фірмах, коли для виконання окремих функцій створюються самостійні відділи - бухгалтерія, плановий відділ, відділ кадрів тощо (рис. 2.6).

При цьому керівники підприємств, його заступники здійснюють лінійне керівництво підвідомчими підрозділами, тобто здійснюють безпосереднє керування - видають накази, розпорядження з питань, які входять у їхню компетенцію.

Функціональні служби виконують свої конкретні функції, а по відношенню до підвідомчих виробничих підрозділів - функціональні. Керівники функціональних служб і їхні працівники не мають права давати розпорядження безпосереднім виконавцям. Якщо виникає необхідність втрутитися в роботу підрозділів з питань, які входять у їхню компетенцію, вони готують пропозиції (проект наказу, розпорядження) лінійному керівникові.

- лінійні зв’язки

- функціональні зв’язки

Рис. 2.6 - Лінійно-функціональна структура менеджменту

Переваги лінійно-функціональної структури в тому, що здійснюється кваліфіковане управління підвідомчими підрозділами.

Недоліки структури в її недостатній гнучкості, що затрудняє координацію діяльності підрозділів. Але така структура є більш розповсюдженою в управлінні підприємствами, організаціями в сучасних умовах, особливо в ресторанному господарстві й торгівлі, де переважають суб'єкти управління із середніми обсягами діяльності.

Дивізіональні структури бувають трьох видів:

1) продуктова (рис. 2.7);

2) структура, орієнтована на споживача (рис. 2.8);

3) регіональна (рис. 2.9).

Рис. 2.7 - Продуктова дивізіональна структура менеджменту

Виникненню дивізіональних структур сприяло значне розширення діяльності організацій, фірм.

Розширення діяльності відбувається по географічних ознаках, коли фірма виготовляє або реалізує свою продукцію в різних регіонах своєї країни, або за кордоном. Наприклад, фірма «Макдональдс» має свої філії в багатьох країнах (з 5500 підприємств - 1100 знаходяться за кордоном).

Рис. 2.8 - Дивізіональна структура, що орієнтована на споживача

Розширення діяльності може відбуватися також за рахунок того, що фірма випускає продукцію різного призначення чи одного виду, для різних груп споживачів (диверсифікація діяльності).

Рис. 2.9 - Регіональна дивізіональна структура менеджменту

У дивізіональній структурі створюється центральний апарат, на який покладені функції стратегічного планування, контролю, фінансування, кадрового забезпечення тощо.

Оперативне управління здійснюють дивізіональні структури.

Програмно-цільова (проектна) структура застосовується тоді, коли підприємство повинне вирішити складну проблему, яку не можуть вирішити фахівці підприємства самостійно. Тому створюється структура під програму на чолі з керівником програми, який запрошується зі своєю командою професіоналів, забезпечується коштами і виділяються фахівці з функціональних відділів організації. Після виконання програми ця структура розпускається, тому що - це структура тимчасова. Якщо одночасно виконується кілька програм, така структура називається матричною (рис. 2.10).

Рис. 2.10 - Матрична (програмно-цільова) структура менеджменту

Матрична структура менеджменту широко використовується у ве­ликих зарубіжних корпораціях, яким доводиться розв'язувати ба­гато проблем. Матрична структура характеризується накладенням тимчасових, цільових структур на постійно діючу лінійно-функціо­нальну структуру підприємства. У матричних структурах керівники тимчасових проектів мають певні повноваження й несуть відпові­дальність за їх реалізацію.

На відміну від традиційної лінійно-функціональної структури, матрична структура менеджменту є децен­тралізованою: вище керівництво організації приймає принципове рішення про розробку проекту, виділяє для цього певні ресурси, а конкретна реалізація проекту забезпечується спеціалістом, який діє автономно.

Матрична організаційна структура може одночасно бу­ти гнучкою та жорсткою, постійною та змінною. В ній поєднані відносно висока продуктивність функцій ієрархічної структури з адаптивністю та неформальністю. У матричній структурі співробіт­ники проектної групи підпорядковані як керівникові проекту, так і керівникові тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.