4.5.7. Аудит -менеджмент и рп

Менеджмент-аудит, или оценка менеджмента, дает представление о способностях и потенциале руководителей. Он должен быть составной частью процесса управления изменениями, т.е. иметь целью изменения и улучшения качества менеджмента. С этой целью он проводится лучше всего независимым внешним консультантом. Для этого предлагаются различные соответствующие системы методов. При этом обязательно нужно принять во внимание, что не всякий метод подходит для решения любой проблемы. Конкретное применение метода руководствуется конкретными требованиями предприятия.

Для большинства случаев общими являются следующие методы:

1. Руководство предприятия информирует консультантов о причинах аудита, положении предприятия и других факторах, а также о том, какие руководители подвергаются аудиту.

2. Собственно аудит, в частности, проведение интервью, включая подготовку к нему. Сюда также входит ознакомление руководителей с технологией аудита, что особенно важно для получения их отзывов.

3. Использование результатов, их презентация перед руководством.

Спустя несколько недель или месяцев после аудита проводятся новые интервью с разными руководителями о последствиях аудита. Результаты сообщаются высшему руководству. Что же общего в разных системах методов работы консультантов?

Каждая система:

1) основывается на индикаторах, показателях, которые описывают желаемые управленческие отношения. Они образуют «твердую основу» аудита. Выбор показателей разный у каждого исполнителя;

2) пытается составить профиль требований для должности, которую занимает менеджер, или для работы, которую он должен выполнить. Консультант использует для этого разные методы;

3) предлагает как для отдельных менеджеров, так и для всей фирмы количественные и словесные оценки соответствия требованиям. Эти оценки могут иметь разнообразную интерпретацию.

Благодаря совместной работе с опытными тренерами и консультантами служба управления персоналом проводит целенаправленное руководство программой развития кадрового потенциала предприятия. Это особенно действенно во взаимосвязи с вузом или бизнес-школой. Совмещение самообразования и обучения, подкрепленное практикой, ситуационное обучение (кейс-обучение), проекты и новые предпосылки активного обучения (конкретные проекты изменений в ежедневной работе или параллельно с выполнением основных обязанностей в смежной области) относятся к успешным методам развития человеческих ресурсов.

Итак, менеджмент-аудит управленческой деятельности является тонким затратоемким инструментом, требующим значительного времени. Аудит конкретного менеджера может быть успешен, если он инициируется и поддерживается руководством предприятия. Менеждмент-аудит служит также перспективным инструментом как развития, так и маркетинга персонала.

4.5.8. Определение необходимого уровня компетентности и квалификации

Исходной точкой при определении потребности в знаниях являются выполняемые задания и вытекающие из этого требования профессиональной, методологической и социальной компетенции. Необходимая квалификация сотрудника может быть определена сопоставлением профиля функциональных требований квалификационному профилю работников. Отклонения составляют потребность в повышении квалификации.

Эта потребность устанавливается с помощью перечня контрольных вопросов и ответов на них.

1. Что должен уметь сейчас занимающий данную должность?

Все релевантные для данного рабочего места профессиональные и содействующие профессиональным иные квалификационные требования:

♦ знания, умения, навыки;

♦ методы, способы, приемы, процессы;

♦ информированность, коммуникабельность, сотрудничество, лидерство.

2. Что должен уметь в будущем занимающий должность? Требования к работнику на будущее для данного рабочего места:

♦ внедрение новых технологий;

4 освоение новых видов продукции; 4 использование новых методов работы; 4 изучение новых законодательных актов; 4 реорганизация предприятия.

3. Что может сейчас занимающий должность? Способность и возможности работника:

♦ сильные стороны; 4 компетентность; 4 опыт;

4 ценностные представления;

♦ интересы.

4. Чего еще не достаточно для занимающего должность? Квалификационный дефицит:

♦ слабые профессиональные качества; 4 слабые деловые качества;

4- недостаточные организаторские навыки.

5. Восполнится ли дефицит знаний через повышение квалификации? Быть или не быть индивидуальному развитию? Надо решить,

можно ли восполнить выявленный квалификационный дефицит с помощью повышения квалификации? Не за каждым дефицитом находится потребность в переподготовке, возможны иные мероприятия:

4 может помочь тренинг или другие инструменты развития персонала;

4 возможно, на данном рабочем месте нужен другой сотрудник.

6. Чему должен научиться сотрудник, чтобы соответствовать пунктам 1 и 2?

Надо выбрать технологию индивидуального развития:

4 содержание и вид (с отрывом, без отрыва, обучение на предприятии или вне его);

4 затраты времени, срок обучения (недельные курсы, получение высшего образования);

4 стоимость, издержки на развитие (кто оплачивает).

7. Устанавливается наиболее поздний срок начала повышения квалификации.

Надо определить время так, чтобы это не помешало конкурентоспособности предприятия.

Компетентность и квалификация являются ключевыми понятиями в развитии персонала. Различные понятия компетентности и квалификации сгруппированы в общепринятые категории:

4 профессиональная компетентность / квалификация;

4 методическая компетентность / квалификация;

4 социальная компетентность / квалификация.

Профессиональная, методическая и социальная компетентности вместе образуют деловую компетентность специалиста, причем в профессиональной деятельности существуют разные области компетенции:

♦ конкретная функциональная деятельность;

♦ причастные лица (соисполнители);

♦ ситуативные потребности;

♦ рамочные условия окружения (характеристики задач, сотрудники группы).

Они имеют разное и меняющееся значение. Иначе говоря, компетентность более относительна, чем знания, и рассматривается относительно как определенных групп людей, так и деятельности.

Знания, способности и навыки есть необходимая, но еще не достаточная квалификация. Готовность к работе и мотивация — решающие факторы применения знаний, а также успеха профессиональных действий.

В структуре компетентности менеджера приоритет принадлежит стратегической составляющей, а также функционально-управленческой компетентности, включая организаторские способности.

Квалификации из сферы методологической и социальной компетенций тоже могут относиться к ключевым требованиям, для чего среди прочего принимается во внимание:

♦ управляемость; ♦ гибкость;

4- конфликтность; ♦ инновативность;

♦ сконцентрированность; ♦ коммуникабельность;

♦ кооперативность; ♦ креативность;

♦ готовность к работе; ♦ критичность;

♦ обучаемость; ♦ способность к работе в ко-

♦ способность решать проб- манде;

лемы; ♦ готовность к изменениям;

♦ самостоятельность; ♦ готовность к повышению от-

♦ надежность. ветственности;

В то же время значение профессиональной компетенции остается постоянным, растут знания по использованию новых, особенно информационных и коммуникационных техник. Заметно повышается значение ключевых квалификаций с использованием комплексности и групповой работы. На это обращается целенаправленное внимание при развитии персонала.

Мероприятия по развитию персонала прежде всего различаются по критерию с отрывом и без отрыва от производства. В качестве куратора подходит привлеченный руководитель в рамках концепции шефства или мониторинга. Решающими для успешного развития являются личные отзывы и доверие. Поэтому практикуется принцип добровольности. Специально подготовленному внешнему руководителю поручается задача разработки учебных программ и анализа их выполнения.

Очень действенными и несложными инструментами развития персонала является изменение полномочий (ротация), рост полномочий и ответственности (обогащение), расширение полномочий. Примерами обогащения и расширения работы могут быть:

♦ руководство меньшим проектом другого отдела, дополнительно;

♦ замещение руководителя группы/отдела;

♦ систематическое введение в курс дела новых работников;

♦ принятие на себя полномочий тренера при сохранении собственного круга полномочий.

• Ротация может проводиться внутри отдела или распространяться на другие подразделения. Составляющие развитие перс нала путем ротации:

♦ расширение квалификации отдельного работника;

♦ облегчается взаимное замещение в отделе при отпуске;

♦ улучшаются деловые коммуникации;

♦ улучшается понимание других полномочий и их делегирование.

Успех этих мероприятий зависит от хорошей их подготовки, критического сопровождения и использования в процессе инновационного управления персоналом.

Наиболее широко распространенные мероприятия по развитию персонала — это образовательные меры предприятия. Они могут проводиться внешними и внутренними силами. Поэтому проводить образовательные мероприятия необходимо стратегически целенаправленно, в соответствии с динамикой потребностей, результатами и использованием. Главный вопрос при этом: это должны быть внутренние или. внешние мероприятия? Кто обучает? Сколько стоит развитие персонала?

Для обучающих мероприятий на предприятии используются разные формы (семинары, курсы). В производственной практике все больше употребляется понятие «тренинг». Переподготовка или тренинг обозначают целенаправленные систематические мероприятия по организованным процессам обучения на основе активного взаимодействия всех участников.

Тренинги служат для повышения квалификации работника и направлены на соответствие или расширение профессиональной способности в различных сферах деятельности. В соответствии с анализом требований содержание и методы делятся на повышение:

♦ профессиональной квалификации (знания, умения) — индивидуальное развитие;

♦ сверхпрофессиональной квалификации (методы, процессы) — групповое развитие;

♦ внепрофессиональной квалификации (личность, поведение, культура) — организационное развитие.

Технологический и организационный процессы требуют своевременной и систематической заботы о повышении квалификации работников. Они должны иметь необходимые специальные знания по использованию новой техники, систем и методов, располагать правильным личным положением и соответствующим поведением, чтобы успешно общаться и работать в команде. На предприятии производительность отдельных работников и команд зависит от их квалификации и мотивации. Поэтому инвестиции в персонал и образование есть инвестиции в бизнес и должны также целенаправленно вкладываться. Для развития специфических компетенций особенно подходят определенные трансферы.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТРАНСФЕРА РАБОТНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

U Формулировка цели

Повод, причина, иелъ мероприятия

Подготовительная беседа

Объяснение ожиданий руководителей и подчиненных

U Проведение

Мероприятия по развитию персонала, тренинг Интеграция подготовки трансфера

Совещание по использованию

Объяснение последовательностей руководителям и подчиненным Общий план трансфера

Повседневная практика

Работник: применение, приведение в действие Руководитель: поддержка процессов преобразований

U

Обсуждение трансфера

Контроль проведения (доведение до конца)

Важно найти и удержать работников, которые имеют возможность и способность к индивидуальному развитию.

При проведении внутренних образовательных мероприятий руководители ответственны за содержание и методы повышения квалификации. Профессиональные тренеры отличаются методологической компетентностью. Используемые методы должны соответствовать постановленным целям и способствовать их достижению. В образовании образованных очень важно знать, принимать во внимание и соблюдать педагогические особенности самих участников. Часто состав участников по навыкам, опыту, возрасту и уровню образования неоднороден. Задачей ответственных за обучение и тренеров является создание благоприятной атмосферы обучения с ориентацией на получение тех знаний, которые расширяют компетентность.

Наиболее распространенные методы и тренинги, их упорядочение по содержанию и сферам компетенции представлены табл. 4.11.

Таблица 4.11 Методы развития компетентности

Область компетенции	Содержание	Методы, средства
Профессиональная компетенция	Профессиональные знания, (правовые, технические, управленческие) Предпринимательские курсы по всем дисциплинам Знания о продукте и рынках Языковые курсы	Доклады с визуализацией Тексты, листы Случайное обучение Самообучение Компьютерные технологии
Методологическая компетенция	Организация труда Способы анализа хозяйственных ситуаций Интеллектуальная техника менеджмента Конфликтный менеджмент Проектный менеджмент	Посредничество Презентация участников Практические упражнения к применению
Социальная компетенция	Коммуникации Сотрудничество Способность к изменению	Групповая работа Тренинги по коммуникациям Модерация

Тренер-модератор. Как в процессе развития персонала главную роль играет соответствующее руководство, так в повышении квалификации и переподготовке центральное место занимает тренер. Квалификация, личность и поведение тренера здесь могут воздействовать на успех или неуспех обучения, это похоже на известное школьное влияние отношений учитель—ученик. Одних даже хороших профессиональных знаний недостаточно. Решающими являются:

♦ ориентированное на участников посредничество, т.е. дуальный тренинг;

♦ практически ориентированная подготовка;

♦ помощь для самопомощи.

Участников необходимо поддерживать при обучении, чтобы

они учились учиться и способствовали развитию собственной

постоянной готовности к «пожизненному» обучению.

При внутреннем тренинге тренер часто назначается из работников предприятия.

Важно сделать такой выбор между внутренним и внешним тренерами, чтобы избежать недостатков, а преимущества преобладали.

Темы конфликтов, обмен информацией, оценки личностей и управления в большинстве случаев лучше решаются «нейтральными», независимыми, внешними тренерами.

Профессиональные и организационные темы особенно подходят для продвижения их силами внутренних специалистов и руководителей. Важнейший аргумент для внутреннего тренера: тренер сам учится в большинстве случаев через подготовку и обработку информации, а также через разъяснение критических вопросов. Он сам тренирует свои презентационные способности, коммуникативную компетенцию, аналитические способности решать проблемы и управленческую компетенцию. Таким образом, деятельность внутреннего тренера состоит одновременно в активном вкладе в его личное развитие.

Организационная структура переподготовки зависит в основном от размера предприятия.

Чем сильнее взаимосвязь обучающей работы с решением проблем организационного развития по критерию предпринимательской целесообразности, тем менее уместно ведение повторяющихся стандартных семинаров (например, языковые курсы, трудовое право, управленческий тренинг). Перспективы в этом случае заключаются в рамках маркетинга образования обращения к участникам с целью определения рациональной тематики тренингов.

Важно найти соответствующий компромисс между поиском интересующих работников/участников с личной инициативой и актуальностью предложения. Тренинговый банк данных и управление тренингом имеется в распоряжении в WWW на сервере или домашней странице Internet. Они делают возможными онлайновые сообщения записи вместе с административными процессами.

Мероприятия по образованию не бесплатны. Так как развитие персонала и тренинги преследуют определенную цель, их нужно инвестировать. Соотношение издержек и прибыли в сфере обучения только условно измеримо и проверяемо. Чтобы эффективно использовать бюджет обучения и оправдать инвестиции в образование, надо дифференцировано подходить к расходам на тренинги. Необходимо принимать во внимание следующие затраты:

♦ внутренний обучающий персонала (по основным и смежным профессиям);

♦ внешние тренеры (гонорары, оплата проезда, издержки и т.д.);

♦ расходы на участников (потери времени, оплата проезда, содержание, проживание и т.д.);

♦ помещения для учебы (оснащение, текущие издержки); 4- учебное оборудование (ноутбуки, ЭВМ, CD-ROM);

♦ материалы обучения (обоснование участников и т.д.);

♦ оплата за участие в обучении и экзамены;

♦ стоимость внутренней администрации и организации (помещения, рабочие места, техника, используемые материалы, энергия и т.д.);

♦ предоставление отпусков на период обучения.

О внутреннем обучении на предприятии руководство должно информировать своих работников, взаимодействуя с главными специалистами по обучению. Рынок повышений квалификации и переподготовки стал практически необозрим. Бесчисленные предложения так многослойны и трудно сравнимы, что информирование, консультирование и выбор соответствующих мероприятий не просты. Важнейшими источниками информации являются:

♦ институты и факультеты профессионального образования, например Белорусского государственного экономического университета;

♦ базы данных информационных систем развития персонала;

♦ сеть Интернет (веб-сайты) предложений электронного обучения.

Важнее полноты информации банка данных является то, чтобы при выборе внешнего предложения по обучению вы сами имели ясное представление о своих целях и потребностях. Надо развивать личные критерии и работать над собственными приоритетами, чтобы системно выбирать и критически сравнивать информацию из различных источников. Это важная предпосылка управления знаниями для того, чтобы они приносили предпринимательскую прибыль, которая является одним из критериев оценки результатов развития персонала.

Оценка результатов направлена в прошлое. Как и при оценке интеллектуальных ресурсов и кадрового потенциала, руководство выполняет здесь главную функцию. Оно оценивает результаты сотрудников по количеству и качеству их труда. Предпосылками являются точные наблюдения связи результатов с непрерывным взаимным диалогом управленцев и сотрудников в текущей работе.

На практике часто оцениваются не качества работников, а наблюдаемые отношения, которые относятся к требованиям рабочего места или функции. Оценка результата следует вместе с оценкой сотрудника и может содержать мероприятия по его продвижению и развитию (табл. 4.12).

Таблица 4.12 Матрица оценки результатов работы

^^ Целевая группа Мероприятия \^	Оценки деятельности					Достигнутое значение	Примечание
	Результат не-удов-летво-ренно-сти	Удовлетворяет требованиям в целом	Соответствует требованиям в полной мере	Превосходит требования	Результат значительно превосходит требования
Качество труда: отсутствие ошибок, точность, срочность, результативность, технологичность	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Количество работы: объемы, производительность, нагрузка	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Целесообразность затрат: труда, людей, времени, материалов, энергии	0-1	2-3	4-6	7-8	. 9-10
Деловая активность: инициатива, самостоятельность, гибкость, ловкость, универсальность	0-1	2-3	4-6	7-8	9-10
Взаимодействие с сотрудниками: командный дух, групповая работа, консультации	0—1	2-3	4-6	7—8	9-10
Демократичность стиля управления: постановка целей, содействие, контроль	0—1	2—3	4-6	7-8	9-10

Окончание табл. 4.12

\^ Целевая группа Мероприятия ^\	Оценки деятельности					Достигнутое значение	Примечание i
	Результат не-удов-летво-ренно-сти	Удовлетворяет требованиям в целом	Соответствует требованиям в полной мере	Превосходит требования	Результат значительно превосходит требования
Рыночная активность: ориентация на клиента, сервисные функции, надежность отношений	0-1	2-3	4-6	7-8	9—10
Итого

По результатам оценки персонала необходимо сконструировать как глобально-стратегические мероприятия, так и отдельные действия по развитию персонала. Для этого, еще раз подчеркнем, рационально формировать или просто выделять уже существующие целевые группы и разрабатывать программы для этих групп, а также организационных единиц и функциональных подразделений. В качестве примера в табл. 4.13 представлена матрица мероприятий для целевых групп.

Таблица 4.13 Пример мероприятий по развитию персонала

;\ Целевая группа Мероприятия ^\	Руководители	Резерв руководителей	Сотрудники служб главного инженера	Основное производство	Сотрудники отделов аппарата управления	Логистика, закупки, сбыт, продажа	Сервисные службы
Функциональные обязанности	+		+	+	+	+
Профили требований	+	+	+	+	+	4-
Оценка успехов	+	+	+	+	+	+
Анализ возможностей	+	+		4-
Планирование карьеры. Ротация		+
Деловое общение	+	+	4	+	+	+
Оценка персонала	+
Техника групповой работы	+	+	+	+	4-	+
Маркетинг	+	+	+	+	+	+
Управление персоналом	+	+	+	+

4.5. Элементы разВития персонала

375

Групповое развитие опирается на индивидуальные планы для определенных работников, которых необходимо целенаправленно продвигать.

Чтобы контролировать результаты развития персонала, ответственные за персонал и его переподготовку исследуют, например, качество, целесообразность и трансфер приводимых мероприятий.

Важнейший критерий успеха — практическая польза мероприятия.

Поэтому работники сами должны оценить эти мероприятия непосредственно после проведения, а также через 3—6 месяцев. Таким образом, первое впечатление проверяется на практике. Для применения изученного на практике важно соответствующее влияние руководства. Непосредственный руководитель занимает ключевую позицию при постановке цели, планировании, контроле и поддержке мероприятий. Он должен вместе с работником оформить процесс развития от начала до его завершения.

Задание для состоятельной работы

1. Предложите концепцию развития персонала на предприятии, выпускающем экспортоориентированную продукцию.

2. Разработайте перечень причин развития персонала с точки зрения необходимости для предприятия и для сотрудников. Составьте список целей развития молодого специалиста.

3. Выполните ранжирование целей предприятия при РП и обоснуйте предложенную структуру целей. Дайте характеристику критериев результатов оценки РП.

4. Какие элементы развития персонала являются наиболее проблемными на ваш взгляд? Как эти элементы взаимосвязаны между собой? Как они обеспечивают развитие необходимой компетентности?

5. Разработайте модель компетентности для вашего предприятия или вашей сферы деятельности:

♦ определите соответствующие решающие основополагающие компетентности;

♦ опишите приблизительно положительные и отрицательные признаки отношений;

♦ составьте список необходимых составляющих квалификации, знаний, способностей и позиций.

6. Обоснуйте роль целевых групп в РП. В каких группах может оказаться молодой специалист, студент?

7. Предложите вариант разделения ответственности за РП. Составьте матрицу задач и ответственности. Каковы тенденции развития ответственности?

8. Чем обусловлены взаимосвязи между маркетингом персонала и РП. Объясните, почему при высокой текучести важную роль играет удержание опытных специалистов? Чем это обеспечить?

9. Как определить необходимый уровень квалификации? Ответьте на конкретные вопросы п. 4.5.8.

10. Разработайте матрицу компетентности — тренинг для экономиста-менеджера.