8. Мега-среда (среда косвенного воздействия), ее элементы и оценка ее влияния на управление предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса.

Предприятия РГБ нужно рассматривать как открытую социо-экономическую систему. Предприятие функционирует на рынке не изолированно, а во взаимосвязи с другими предприятиями. Внешнее окружение образует внешнюю среду предприятия. Внешняя и внутренняя среда. Внешняя: среда прямого (рабочая среда) и косвенного (мега – среда) воздействия.

Мега-среда отражает общие условия и тенденции в обществе, в кот. действует предприятие и включает в себя 5 осн. элементов, на кот. пред-ие не может воздействовать непосредственно.

Группы элементов:

1)технологические отражают текущее состояние знаний в отношении произ-ва товаров и услуг (Уровень НТП). Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой услуги РГБ можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания услуги, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

2)экономические включают в себя такие факторы как инфляция, ставка банковского кредита и т.д. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

3)политико-правовые – правовая и гос-ая система, в кот. фугкционирует пр-ие. Напр. позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы и т.п.

4)Социо-культурные – отношения, ценности, нормы поведения людей и демографические тенженции, характерные для опред. геогр. региона. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.

5)Международные – отражают развитие в др. странах. Например, изменение курса валют может повлить на деят-ть организации.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции предприятий РГБ также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

9. Метод управления доходностью как современное направление повышения рентабельности гостиничного комплекса.

Одним из основных искусств управления является увеличение доходности в сочетании с активной борьбой с затратами и неэффективностью. Важно стремление менеджеров понимать, что они выполняют нужную работу, удерживая снижение затрат близко к общепринятому, хотя это часто оказывается необоснованным. Большинство настроенных на успех топ-менеджеров посвятили себя концепции управления доходностью. Они не станут рассматривать какие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: гостиничного продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Топ-менеджеры стараются сделать все возможное, планируя повышение рентабельности гостиничного предприятия.

Управление доходностью должно принимать во внимание собственные силы и слабости компании. Компания также должна оценивать свои позиции в сфере бизнеса, определяя, где она имеет преимущества перед конкурентами в реализации, а где ее конкуренты имеют чистое преимущество.

Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стремления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одобрить такой вид целей планирования.

При рассмотрении вопроса управления доходностью необходимо учитывать:

1. С точки зрения каких мер и стандартов это возможно?

2. Сколько сделано усовершенствований, и за какое время?

3. Каковы предположения относительно доступности ресурсов?

Эти вопросы кажутся очевидными, но, как ни странно, они часто остаются без ответа.

Несомненно, компания может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения.

Схема планирования управлением доходностью вкл.:

1. Определение целей (постановка целей, в т.ч. долгосрочных и задачи по увеличению прибыли; разработка планов и путей их достижения).

2. Всеобщее участие в планировании (штатные специалисты, менеджеры).

3. Совершенствование планирования (использование информационных технологий и автоматической обработки данных; контроль обоснованности планирования; соответствие нормативных и фактических затрат; система оценки результативности труда: по индивидуальному заданию и оценка каждого работника; ежемесячная оценка результатов работ)

4. Влияние комплекса факторов на планирование прибыли (установление количественных оценок специфическим индивидуальным целям; определение сегмента рынка; определение цели рекламы; повышение эффективности продвижение продукта; измеримость результатов).

Факторы увеличения прибыли: выбор эффективной стратегии, методов управления, методов маркетинговой политики, каналов сбыта и форм сбыта, ассортимент продукции, методов ценообразования, сегментации рынка, способов продвижения продукции на рынок, снижение затрат, повышение эффективности управленческих решений, выявления критериев качества работника, рациональное использование ресурсов, совершенствование планирования, увеличение валового дохода, повышение качества управления, дисциплины предприятия (поощрение, приветствии инноваций).

Для преодоления проблем управления доходностью могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли

1. Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы.

2. Разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией.

3. Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы).

4. Проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности.