Тема 8. Управління вартістю підприємства

1. Концептуальні підходи до управління вартістю підприємством.

2. Обгрунтування ключових чинників вартості підприємства при вартісно-орієнтованому управління підприємством.

3. Інструментарій вартісно-орієнтованого управління підприємством.

1. Концептуальні підходи до управління вартістю підприємством [1].

Узагальнення опублікованих концептуальних підходів до управління підприємством [2-12] свідчить про їх поступову трансформацію із систем управління ресурсами у системи управління, орієнтованими на ринок та вартість підприємства (рис. 8.1). Це зумовлено об’єктивною потребою підвищення результатів діяльності підприємства в конкурентному середовищі на основі маркетингової складової, врахування інтересів широкого кола зацікавлених сторін та необхідності їх стимулювання.

В основу управління, що орієнтоване на ресурси, покладено раціональне комбіноване використання наявних ресурсів (матеріальних, технічних, технологічних, кадрових, фінансових, інформаційних) у відповідності до можливостей підприємства. До ресурсного управління відноситься об’ємно-календарне планування (MPS), планування необхідних матеріалів (MRP), планування виробничих ресурсів (MRP II), планування виробничих потужностей (CRP), планування фінансових ресурсів (FRP), управління ресурсами підприємства (ERP). Особливостями такого управління можна виділити: 1) ретельне планування і контроль руху (надходження і використання) та наявності певних видів виробничих ресурсів; 2) узгодженість наявних виробничих потужностей із замовленнями споживачів; 3) інтеграція матеріальних і фінансових потоків в результаті діяльності підприємства в межах горизонту планування до одного року; 4) спрямованість на підвищення продуктивності праці та недостатнє фокусування на потребах споживачів.

Орієнтація на ринок передбачає формування системи управління підприємством з акцентом на поведінку й потреби кінцевих споживачів. В довгостроковій перспективі це забезпечує: 1) постійне підвищення економічних показників через збільшення кількості задоволених споживачів; 2) надприбутки внаслідок швидкої реакції на зміни попиту споживачів; 3) збільшення частки ринку та збереження конкурентних переваг шляхом надання споживачам більшої цінності ніж конкуренти. В ринково-орієнтованому управлінні підприємством використовуються інформаційні технології управління процесами взаємовідносин з клієнтами (CRM), управління ланцюгом поставок (SCM), синхронізоване планування ресурсів із замовленнями покупців (CSRP), управління ресурсами та зовнішніми відносинами підприємства (ERP II).

Основи вартісного підходу до управління інвестиціями в 1929 р. сформульовані професором Колумбійського університету Б. Грехемом [13]. Протягом тривалого часу вартісний підхід використовувався аналітиками як інструмент оцінки придбання акцій з високим потенціалом росту. Починаючи з 80-х років ХХ ст. у США, а з 90-х років у європейській практиці усе більшого поширення стали набувати підходи до менеджменту, орієнтовані на показники вартості підприємства. Це спричинено: посиленням ролі активного світового фондового ринку; глобалізацією бізнесу і формуванням стратегічних альянсів; збільшенням числа приватних власників акцій; зростаючою роллю опціонів на акції як одного з елементів системи стимулювання топ-менеджерів; інвестуванням в нематеріальні активи, зокрема в кадровий та інформаційний капітали; посиленням ролі пенсійних фондів на ринках капіталів; позитивним впливом на збільшення багатства акціонерів та економіку країни в цілому [8, 10–18]. Основними інформаційними технологіями в системі вартісно-орієнтованого управління є ефективне управління компетенціями (CPM), ефективне управління бізнесом (BPM), збалансована система показників (BSC), універсальна система показників діяльності (TPS).

Світовою наукою розроблена значна кількість концепцій управління, які спрямовані на створення та збільшення вартості підприємства. Вивчення сутності концепцій вартісно-орієнтованого управління підприємством дозволило виокремити чотири підходи до оцінки вартості підприємства: 1) за грошовим потоком (концепції А.Раппапорта та Т. Коупленда, Т. Коллера, Дж. Мурріна); 2) за доданою вартістю чистого грошового потоку – CVA (концепція Т.Г. Левіса); 3) за економічною доданою вартістю – EVA (концепції Д.М. Стерна, Дж.Б. Стюарта й Д. Хана, Х. Хунгенберга); 4) за ринковою доданою вартістю – MVA (концепції Д.М. Стерна, Дж.Б. Стюарта й Д. Хана, Х. Хунгенберга). Співставлення критеріїв оцінки вартості підприємства та ефективності його діяльності в системі вартісно-орієнтованого управління наведено у табл. 8.1.

Порівняльний аналіз зарубіжних концепцій вартісно-орієнтованого управління підприємством дає можливість зробити такі висновки: (1) ідентичність вихідного положення концепцій вартісно-орієнтованого управління підприємством (для оцінки вартості використовується середньозважена ставка витрат на сукупний капітал –WACC); (2) схожість підходів щодо оцінки вартості підприємства (показники вартості в довгостроковому періоді розраховуються на основі грошових потоків); (3) розбіжність методичних підходів до вибору критеріїв успішності; (4) відмінності між концепціями вартісно-орієнтованого управління полягають в розрахунках показників оцінки вартості підприємства.

Розглянуті концепцій вартісно-орієнтованого управління підприємством має певні переваги та недоліки. Так, концепція А. Раппапорта має практичну спрямованість та інтеграцію моделі акціонерної вартості в концепцію конкурентних стратегій за М. Портером.

Таблиця 8.1.

Порівняння методик оцінки вартості підприємства та ефективності його діяльності

в системі вартісно-орієнтованого управління

Критерії оцінки	Концепція вартісно-орієнтованого управління
	А.Раппапорта	Т. Коупленда, Т. Коллера, Дж. Мурріна	Д.М. Стерна, Дж.Б. Стюарта	Т.Г. Левіса	Д. Хана, Х. Хунгенберга
					Класичний ПіК	Спрощений ПіК	Міжнародний ПіК
За період
економічний прибуток (ЕР)		Х					Х
економічна додана вартість (EVA)			Х				Х
додана вартість чистого грошового потоку (CVA)				Х
рентабельність обороту (ROS)	Х
доходність від інвестицій (ROI)					Х	Х	Х
доходність від інвестованого капіталу (ROIC)		Х
доходність від інвестицій за грошовим потоком (CFROI)				Х
За декілька періодів
акціонерна вартість	Х						Х
вартість власного капіталу		Х			Х	Х
вартість сукупного капіталу					Х	Х
ринкова вартість власного капіталу				Х
ринкова додана вартість (MVA)			Х				Х
Ставка витрат на капітал:
середньозважена ставка витрат на сукупний капітал (WACC)	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
ставка витрат на власний капітал за (САРМ)	Х	Х	Х		Х	Х	Х

Слабкою стороною концепції А Раппапорта є спрощена оцінка акціонерної вартості до реалізації стратегії, а також виключення результатів використання витрат на позиковий капітал.

Перевагами концепції Т. Коупленда, Т. Коллера і Дж. Муріна можна вважати: (1) комбіноване використання та постійне узгодження економічного прибутку та дисконтованого грошового потоку в короткостроковому періоді; (2) детальна процесна модель щодо оцінки підприємства та використання результатів такої оцінки; (3) наявність системи диференційованих показників для стимулювання менеджерів. Водночас не здійснюється коригування на дані зовнішнього обліку при визначенні економічного прибутку, що приводить до перекручування результатів оцінки, а також існує небезпека орієнтації менеджерів на одержання короткострокового прибутку, оскільки стратегічні витрати, що ведуть у довгостроковому плані до додаткових грошових потоків (витрати на НДДКР, підготовку кадрів, маркетинг), зменшують економічний прибуток.

В концепції Д.М. Стерна і Дж.Б. Стюарта забезпечується простота практичного використання економічної доданої вартості – EVA: (1) для оцінки економічної ефективності як оперативних заходів, так і стратегічних проектів, (2) як показника за період у різних функціональних областях і рівнях управління: у сфері планування і звітності, стимулювання менеджерів, комунікаціях. Але можливість маніпулювання при конверсії бухгалтерських даних може привести до ускладнень при зіставленні значень EVA різних підприємств.

Застосування CFROI відповідно до концепції Т.Г. Левіса сприяє зменшенню бухгалтерських перекручувань і маніпулювання вибором методів оцінки, виключенню впливу інфляції. Недоліками даної концепції є здійснення розрахунку на певну дату на базі даних останнього періоду без урахування майбутнього розвитку та невідображених в активній частині балансу інвестицій; спрощене визначення терміну використання неамортизованих активів; паушальна оцінка усереднених за різними галузями витрат на залучення капіталу.

Представляє науковий інтерес концепція вартісно-орієнтованого управління Д. Хана і Х. Хунгенберга, яка запропонована в межах класичного, спрощеного та міжнародного планування і контролінгу. До переваг зазначеної концепції слід віднести: (1) практичну спрямованість та інтеграцію показників вартості на грошовій основі в загальну систему планування й контролю на всіх рівнях управління підприємством, що дозволяє координувати всі плани з орієнтацією на збільшення вартості підприємства; (2) диференціацію показників вартості для оцінки альтернативних оперативних і стратегічних управлінських рішень. Недоліками концепції німецьких вчених можна вважати врахування лише фінансових досягнень підприємства і не врахування інших важливих показників, що характеризують діяльність підприємства, зокрема якість менеджменту.

Зазначимо, що автоматичне застосування тієї чи іншої концепції вартісно-орієнтованого управління українськими підприємствами неможливе. Необхідність адаптації концепцій вітчизняними підприємствами з урахуванням специфіки діяльності та формою господарювання підприємства обумовлюється: етапом розвитку економіки в цілому; рівнем розвитку ринків капіталу; розгалуженістю взаємозв’язків; розміром підприємства та видом діяльності; кваліфікацією менеджерів; фінансовими можливостями.

Авторами запропоновано вартісно-орієнтоване управління розглядати як упорядковану сукупність процесів прийняття ефективних рішень і управлінських дій, спрямованих на збільшення вартості підприємства з метою забезпечення добробуту власників з урахуванням легітимних інтересів широкого кола зацікавлених сторін. Цим підкреслено, по-перше, забезпечення постійного збільшення вартості підприємства, по-друге, забезпечення належного захисту легітимних інтересів власників та інших зацікавлених сторін у результатах діяльності підприємств.

За результатами дослідження обґрунтовано основні економічні передумови впровадження в практику діяльності вітчизняних підприємств вартісно-орієнтованого управління: 1) поширення розуміння значущості нових наукових знань та їх трансформації в інноваційні процеси й інноваційну продукцію як основного джерела створення додаткової вартості підприємства; 2) вдосконалення та розвиток інформаційних технологій та їх прикладна адаптація у сфері виробництва, збуту й управління; 3) становлення та розвиток фондового ринку, що підтверджується суттєвим збільшення обсягів випуску цінних паперів, в тому числі акцій підприємств; 4) глобалізація ринків капіталів, яка загострює конкурентну боротьбу за інвестований капітал; 5) конфлікт інтересів і повноважень менеджерів і власників; 6) збільшення кількості придбання, злиття та поглинання компаній; 7) розробка системи управлінської звітності підприємства.

Запропоновано концепцію вартісно-орієнтованого управління промисловим підприємством, яка передбачає поєднання ієрархічної корпоративної та особистісної збалансованих систем показників, а також дозволяє стимулювати внесок бізнес-сегментів, центрів відповідальності, управлінського персоналу і окремого працівника у зростання вартості підприємства. Аргументована доцільність використання економічно доданої вартості для обґрунтування й прийняття управлінських рішень щодо виробничої, інвестиційної та фінансової діяльності в рамках оперативного управління. Для ухвалення стратегічних рішень пропонується визначати ринкову додану вартість, перевагами якої є врахування ризиків.

Таким чином, дослідження трансформації концепцій управління підприємством дозволило запропонувати вдосконалення вартісного підходу шляхом включення в систему вартісно-орієнтованого управління промисловим підприємством ієрархічної корпоративної (підприємство, бізнес-сегмент, центри відповідальності: прибутку, доходів, витрат, інвестицій) та особистісної збалансованих систем показників. Водночас обґрунтовано економічні передумови впровадження вартісно-орієнтованого управління у практику господарювання вітчизняних підприємств.

2. Обгрунтування ключових чинників вартості підприємства при вартісно-орієнтованому управління підприємством [1,2].

В практиці стратегічного та оперативного управління підприємством в останні роки широко застосовуються концепції управління вартістю підприємства та збалансованої системи показників (Balanced Scorecard – BSC).

Концепція BSC допомагає підприємству вирішити дві ключові проблеми: (1) ефективно оцінювати результати діяльності підприємства; (2) реалізовувати стратегію. Вона має бути ретельно продумана з позиції конкретного підприємства і враховувати специфіку його діяльності за різними аспектами, такими як: фінанси, взаємовідносини з клієнтами, внутрішні бізнес-процеси, навчання та розвиток персоналу, відносини з суспільством. На сьогодні BSC вважається найпопулярнішою системою автоматизованої підтримки та оцінки ефективності управлінських рішень, а також стимулювання менеджменту [3, 4, 6]. Доведена можливість поєднання концепції збалансованої системи показників та вартісно-орієнтованого управління [1-9].

Під вартісно-орієнтованим управління будемо розуміти систему планування, обліку, контролю, аналізу, регулювання, координації та стимулювання діяльності підприємства в системі збалансованих показників, що спрямовані на створення вартості підприємства.

Система вартісно-орієнтованого управління підприємством має проходити через всі рівні управління: від підприємства в цілому, бізнес-сегменти, центри відповідальності до конкретного працівника.

Вартість підприємства формується під впливом певних чинників. Під чинниками вартості будемо розуміти рушійну силу, що впливає на зміну вартості підприємства, бізнес-одиниць.

Суттєвий вплив на зміну вартості підприємства чинять ринкові умови, до яких можна віднести:

• рівень та тип конкуренції (стадія життєвого циклу підприємства, темп зростання ринку, сегментація ринку, сезонні коливання продажу);

• макроекономічне середовище (чутливість до змін на ринку, темп зростання валового внутрішнього продукту, процентні ставки, темпи інфляції, валютні курси);

• нові конкуренти (асортимент, обсяги, частка ринку, ціни, якість продукції);

• інтенсивність нововведень (темпи заміщення технологій, техніки, продуктів, торгової марки);

• впливовість споживача (позиція на переговорах, витрати на пошук нових споживачів);

• впливовість постачальника (позиція на переговорах, витрати на пошук нових постачальників);

• промислова політика держави (ступінь та масштаби державного регулювання).

До внутрішніх чинників вартості, які визначаються діяльністю конкретного підприємства та відображають сильні й слабкі сторони, можна віднести:

• розробка нових видів продуктів (ступінь відповідності ціни, якості, властивостей вимогам та вподобанням споживачів, своєчасність розробки та впровадження, частота коригування планів розробки нової продукції, рівень автоматизації);

• розвиток (вдосконалення) видів продукції, які виготовляється (ступінь відповідності ціни, якості, властивостей вимогам та вподобанням споживачів, своєчасність внесення змін до існуючих видів продукції, частота коригування планів розвитку існуючих видів продукції, рівень автоматизації);

• закупки та постачання (якість взаємовідносин з постачальниками, витрати на збереження запасів сировини і матеріалів, співвідношення ціна-якість ресурсів);

• виробництво (якість та своєчасність виконання, витрати на завантаження потужностей, гнучкість при заміщенні видів продукції);

• система просування на ринок та реалізації (професійність рекламної діяльності, раціональна структура каналів збуту та рівень конкуренції в них, швидкість просування продукції через канал збуту, узгодженість плану продажу з планами розвитку і розробки продукції, швидкість врегулювання претензій споживачів);

• обробка маркетингової інформації (періодичність та ефективність збору маркетингової інформації, що є оптимальною для кожного її виду, якість прогнозування ринкових подій);

• управління людським капіталом (професійна підготовка персоналу, швидкість кар’єрного просування, витрати на професійну підготовку, система мотивації та стимулювання);

• інформаційний капітал (обмін знаннями, комунікаційні мережі, витрати на інформаційне забезпечення діяльності).

Важливим питанням вважаємо виявлення ключових чинників створення, нарощування, руйнування вартості підприємства. Під ключовими чинниками вартості підприємства будемо розуміти такі, що найсуттєвіше впливають на вартість підприємства. Для визначення ключових чинників вартості використано діаграму “Ісікави” таким чином:

• основа “хребта” (проблема, яку слід вирішити) – збільшення вартості підприємства;

• відгалуженні “кістки” (конкретні наслідки) – ключові чинники вартості;

• бокові відгалуження “бокові кістки” (основні групи причин) – першочергові важелі, що впливають на ключові чинники вартості;

• подальше розгалуження (причини, що викликають проблему) – безпосередні дії та процедури, які впливають на вартість підприємства.

Після проведеної структуризації чинників вартості до ключових віднесено: чистий грошовий потік, середньозважену вартість капіталу, обсяг інвестованого капіталу та рентабельність інвестованого капіталу.

Чистий грошовий потік визначається як різниця між надходженнями грошових коштів та видатками у вигляді інвестицій. Завдання керівництва підприємства полягає у розробці заходів щодо збільшення очікуваних грошових коштів, оскільки економічна оцінка підприємства залежить від його спроможності генерувати грошові потоки в майбутньому. Надійною мірою вартості бізнесу, таким чином, можна вважати поточну вартість очікуваних потоків грошових коштів.

Перевагами вартісно-орієнтованого управління з використанням дисконтованих грошових потоків порівняно з традиційними бухгалтерськими підходами є:

• відсутність викривлення величини грошових потоків, що дає можливість отримати його реальну економічну вартість;

• орієнтація на довгостроковий розвиток підприємства;

• врахування вартості грошей у часі;

• врахування ризиків при визначенні ставки дисконтування грошових потоків.

Наступним ключовим чинником вартості вважаємо ставку дисконтування грошового потоку, в якості якої доцільно використовувати середньозважену вартість капіталу (WACC – Weighted Average Cost of Capital): ,

де СOD (Cost of Debt) – ціна позикового капіталу;

СOE (Cost of Equity) – ціна власного капіталу;

W_d ,W_e – питома вага позикового і власного капіталу в загальній сумі активів джерел відповідно.

На середньозважену вартість капіталу впливає: структура капіталу (співвідношення короткострокового та довгострокового боргу, співвідношення позикового і власного капіталу); загальні витрати на короткостроковий та довгостроковий борг (залежать від професійної підготовки працівників, які співпрацюють з банками та фінансовими установами); вартість власного та залученого капіталу (відображає рівень ризику підприємства).

Обсяг інвестованого капіталу показує суму інвестицій, здійснених в основну діяльність підприємства: інвестиції у власні оборотні активи та інвестиції в довгострокові активи.

Рентабельність інвестованого капіталу (ROIC – Return on invested capital) фактично є рентабельністю основної діяльності підприємства і має бути вищою за вартість залученого капіталу. ROIC визначається як прибуток до сплати відсотків, але після оподаткування, що співвіднесено до суми інвестованого капіталу в діяльність підприємства.

Критерієм оцінки внеску у вартість доцільну обрати економічну додану вартість. Від початку 90-х років XX ст. широкого використання в зарубіжній практиці набула нова концепція оцінки результатів діяльності на всіх рівнях управління підприємством – концепція економічної доданої вартості (Economic Value Added, EVA). Економічна додана вартість являє собою відомий з економічної теорії показник економічного прибутку (Economic Profit), який відрізняється від бухгалтерського прибутку тим, що при його визначенні враховуються не лише явні бухгалтерські витрати, а й неявні витрати використання капіталу (втрачені вигоди за найдохіднішим альтернативним варіантом інвестицій в інформаційні технології) [5].

Оцінка економічного ефекту діяльності фірми в цілому, окремих її підрозділів та інвестиційних проектів на основі показника EVA має переваги та недолік перед традиційними показниками, такими як облікова норма рентабельності і темп її зростання, рентабельність власного капіталу. До переваг EVA можна віднести [3, 5]:

• підвищення ефективності використання власного капіталу підприємства за рахунок інвестування в програми, проекти з позитивним економічним, а не бухгалтерським прибутком;

• стимулювання економії власного капіталу при прийнятті управлінських рішень;

• більш об’єктивна оцінка внеску кожного керівника у забезпечення економічного прибутку підприємства.

Економічну додану вартість можна визначити за таким чином, при цьому розрахунки будуть еквівалентними:

,

де NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) – сума чистого операційний прибутку після сплати податків, але до сплати відсотків.

Створення вартості підприємства чи його підрозділу відбувається за умови перевищення рентабельності інвестованого капіталу над середньозваженою вартістю отриманого капіталу від різних інвесторів. Можливі три стани щодо впливу ключових чинників на вартість підприємства:

• якщо EVA > 0 – підприємство чи його бізнес-одиниця отримують більше ніж його середньозважена вартість капіталу і, як наслідок, відбувається нарощування вартості підприємства;

• якщо EVA = 0 – підприємство чи його бізнес-підрозділи відшкодовують тільки вартість капіталу. Інвестори за таких умов мали б змогу отримати аналогічний результат, здійснюючи вкладення коштів в інше підприємство з таким же рівнем ризику;

• якщо EVA < 0 – підприємство чи його бізнес-підрозділи руйнують вартість капіталу. В цьому випадку інвестори мали б змогу отримати більший дохід при цьому ж рівні ризику вкладаючи кошти в інше підприємство.

Економічна додана вартість, як показник за конкретний період діяльності, може визначатися по підприємству в цілому, за підрозділами, програмами, продуктами, ринками, клієнтами, процесами чи проектами. Для визначення внеску у вартість підприємства за декілька послідовних періодів необхідно розраховувати ринкову додану вартість (Market Value Added – MVA), яка визначається шляхом дисконтування економічної доданої вартості на ставку дисконту з використанням середньозваженої вартості капіталу. Ринкова додана вартість характеризує чисту (залишкову) вартість підприємства. Величина економічної доданої вартості за період t , тоді ринкова додана вартість розраховується за формулою .

Виходячи з цього, вартість сукупного капіталу дорівнює ринковій доданій вартості, яка збільшена на суму інвестованого капіталу.

На початку 50-х років XX-го сторіччя набутила широкого застосування в США, а згодом і в інших країнах концепція управління окремими напрямами діяльності підприємства на основі „центрів відповідальності”. Під центром відповідальності розуміють сферу (сегмент) діяльності, у межах якої менеджер самостійно приймає управлінські рішення і несе персональну відповідальність за контрольовані ним показники діяльності. Вищий керівник повинен контролювати та оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня. Менеджери нижчого рівня повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності. Розрізняють чотири види центрів відповідальності: центри витрат, центри доходів, центри прибутків та центр інвестицій.

Під центрами витрат розуміють окремі підрозділи (цехи, ділянки, бригади, відділи), керівник якого несе персональну відповідальність тільки за витрати засобів відповідно до доведеного бюджету. В практиці ведення управлінського обліку центри витрат поділяють на центри регульованих витрат (цехи основного виробництва) і центри частково регульованих витрат (конструкторський відділ, адміністрація). Центрами доходів (виручки) визнають підрозділи керівники, яких відповідають тільки за виручку від реалізації продукції, товарів та послуг. Однак вони також відстежують і витрати, які безпосередньо пов'язані з реалізацією продукції, товарів та послуг. Центрами прибутку є структурні підрозділи, керівник яких відповідають за формування прибутку. Оскільки прибуток є різницею між доходами і витратами, то центри прибутків контролюють формування доходів від реалізації продукції і витрат на її виготовлення. Центр інвестицій – це структурний підрозділ, керівник якого відповідає за використання виділених інвестиційних ресурсів, доходи і витрати, а також за отримання очікуваного прибутку від інвестиційної діяльності.

Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності залежать від конкретних умов діяльності підприємства. При цьому необхідно враховувати такі вимоги:

• у кожному центрі витрат повинні бути розроблені показники для виміру обсягу діяльності і база для розподілу витрат;

• у кожнім центрі повинний бути керівник, відповідальний за прийняття і виконання рішень;

• бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр, для якого дані витрати є прямими;

• на центр витрат бажано відносити тільки прямі витрати (безпосередньо зв'язані з його роботою), а розподіл загальногосподарських витрат не враховувати;

• необхідно враховувати соціально-психологічні фактори, оскільки виділення центрів відповідальності істотно впливає на мотивацію керівників відповідних центрів.

Чинники вартості та критерії їх оцінки по підприємству в цілому та центрів відповідальності будуть відрізнятися (рис. 8.1). знаходити раціональну величину оборотного капіталу підприємства (збільшити оборотність активів, постійно працювати з клієнтами щодо повернення дебіторської заборгованості, зменшувати величину простроченої дебіторської заборгованості, намагатися отримати вигідніші умови.

Діяльність підприємства має бути чітко орієнтована на максимізацію вартості підприємства з урахуванням ключових сфер компетентності через систему мотивації та контрою, нормативи ефективності та ключові чинники вартості. Під ключовими сферами компетентності розуміють сфери бізнесу, в яких підприємство має унікальні навички та знання.

Основні шляхи збільшення вартості підприємства:

• підтримувати зростання бізнес активності (розвивати бізнес-стосунки з існуючими споживачами та залучати нових замовників, завойовувати чи створювати нові ринкові ніші на внутрішніх та зовнішніх ринках);

• покращувати показники рентабельності інвестованого капіталу (зосереджуватися на підвищенні ефективності, продуктивності, управлінні витратами);

• постачання товарно-матеріальних цінностей);

• проводити ефективну податкову політику (зменшувати податковий тиск з урахуванням податкових пільг, що не суперечать чинному законодавству України, пошук найкращих умов оподаткування);

• оптимізувати вартість капіталу (зменшувати вартість джерел фінансування за рахунок різних джерел, дотримуватися оптимальної структури капіталу).

3. Інструментарій вартісно-орієнтованого управління підприємством [1].

Вивчення економічних джерел виявило різні підходи щодо визначення сутності вартісно-орієнтованого управління підприємством. В них вартісно-орієнтоване управління науковцями та практиками трактується як: (1) вартісно-орієнтовані розрахунки (вибір та застосування адекватних методів розрахунку теперішньої та майбутньої вартості підприємства); (2) вартісно-орієнтовані дії (формування вартісно-орієнтованого асортименту продукції та відповідна спрямованість процесу реалізації стратегії); (3) вартісно-орієнтоване керівництво (інтеграція вартісно-орієнтованої системи збалансованих показників в існуючі системи планування та управління, а також зв’язок цільових значень показників із системою мотивації). Під вартісно-орієнтованим управління будемо розуміти систему планування, обліку, контролю, аналізу, регулювання, координації та стимулювання діяльності підприємства в системі збалансованих показників, що спрямовані на створення вартості підприємства.

На рис. 8.2 узагальнено результати досліджень [2, с. 12-15] щодо інструментарію та технологій управління діяльністю підприємства. Як бачимо з рис. 8.2 найпоширенішим інструментом управління є бюджетування. Натомість, продовжується розвиток нового інструментарію (стратегічний управлінський облік – strategic management accounting, комплексне управління якістю – total quality management, модель економічної доданої вартості – Economic Value Added) та все більшого поширення набувають облік витрат за видами діяльності (Activiti-based costing) і система збалансованих показників (Balanced Scorecard – BSC).

Практика роботи підприємств свідчить про те, що бюджетування є одним з найефективніших інструментів планування та контролю за діяльністю підприємства (застосовує 76% підприємств). Існують різні підходи до визначення бюджетування: як процесу, як технології, як системи планів. Під бюджетуванням прийнято розуміти процес складання бюджетів (планування майбутніх операцій підприємства й оформлення результатів системою бюджетів) та контроль за їх виконанням. Бюджетування проводиться на рівні підприємства, за бізнес-напрямами, підрозділами, відділами, службами; забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів підприємства; створює основу для оцінки та контролю виконання; стимулює роботу працівників шляхом орієнтації на досягнення цілей. Більшість авторів, зокрема К. Друрі, Д. Хан, О.О. Терещенко, В.П. Савчук, С.Ф. Голов, розглядає дві групи бюджетів, які складає підприємство: функціональні чи операційні та фінансові. В групу функціональних бюджетів підприємства входять: бюджет продажу; бюджет виробництва; бюджет виробничих витрат в розрізі прямих матеріальних витрат, прямих витрат на оплату праці, виробничих накладних витрат; бюджет собівартості готової продукції; бюджет собівартості реалізованої продукції, бюджет витрати на збут та бюджет адміністративних витрати; графіки надходження та сплати грошових коштів; бюджетний звіт про прибутки та збитки. Фінансові бюджети консолідують в собі інформацію, яка отримана з операційних бюджетів та графіків надходження та сплати грошових коштів, і, як правило, включають бюджет капітальних вкладень (інвестиційний бюджет), бюджетний баланс, бюджет руху грошових коштів.

Рис. 8.2. Основний інструментарій в управлінні підприємством

При організації процесу бюджетування підприємство може використовувати такі підходи: за проектами; за центрами відповідальності (центри витрат, центрами доходів, центрами прибутків, центрами інвестицій); за бізнес-процесами. Бюджетування в системі BSC передбачає формування річного бюджету за часовим орієнтиром: довгострокового бюджету за напрямом досягнення стратегічної мети та короткострокового зведеного бюджету для визначення короткострокових завдань в межах загальної стратегії.

Вважаємо за доцільне розробляти також систему податкових бюджетів, з урахуванням відповідного джерела їх відшкодування: бюджет непрямих податків; бюджет податків, внесків, зборів, які відшкодовуються за рахунок операційних витрат підприємства; бюджет податку на прибуток.

Бюджет непрямих податків доречно формувати за трьома підрозділами: (1) податок на додану вартість, (2) акцизний збір, (3) ввізне мито. В кожному підрозділі визначається планова сума об’єкту оподаткування; планова сума податку; планова сума, що буде зарахована у зменшення до сплати; планова сума зобов’язання перед бюджетом; планова сума податку до сплати в бюджет. Так, наприклад, в підрозділі „Податок на додану вартість” визначаються планові суми: податкових зобов’язань, податкового кредиту, чистого зобов’язання з ПДВ, податку на додану вартість до сплати. Загальна планова сума до сплати непрямих податків розрахується як підсумок за трьома підрозділами.

Бюджет податків, внесків, зборів, які відшкодовуються за рахунок операційних витрат підприємству варто складати за такими підрозділами: (1) пенсійні та соціальні внески; (2) податки, внески, збори до державного бюджету; (3) податки, внески, збори до місцевого бюджету. В підрозділах відображається планові суми: об’єктів оподаткування; податків, внесків, зборів; зарахувань у зменшення до сплати податків, внесків, зборів; зобов’язань перед бюджетами; перерахування податків, внесків, зборів у бюджети.

Бюджет податку на прибуток передбачає відображення таких планових величин як скоригований валовий дохід; скориговані валові витрати; амортизацію; прибуток, що підлягає оподаткуванню; податок на прибуток; перерахування до бюджету податку на прибуток.

З 90-х років в зарубіжних країнах застосовується управління підприємством на основі збалансованої системи показників. Р. Каплан та Д. Нортон [2, с. 12] вперше запропонували збалансовану систему показників ефективності, яка відображає ключові фактори успіху в чотирьох аспектах: фінанси, взаємовідносини з клієнтами, внутрішні бізнес-процеси, а також навчання та розвиток персоналу (рис. 8.3). Завдання BSC зводиться до трансформації незмінної місії підприємства через бачення в систему цілей та набір взаємопов’язаних конкретних показників.

Рис. 8.3. Збалансована система показників ефективності Р. Каплана та Д. Нортона [3]

Широке використання системи збалансованих показників допомагає підприємству вирішити дві ключові проблеми: (1) ефективно оцінювати результати діяльності підприємства; (2) реалізовувати стратегію. Американський консультант-практик П.Р. Нівен [4, с. 16] доводить, що найрозповсюдженими причинами розробки та впровадження Balanced Scorecard є: (1) традиційна залежність від фінансових показників, (2) підвищення значимості нематеріальних активів; (3) наявність ризику, пов’язаного з репутацією підприємства, (4) труднощі, з якими зустрічається більшість підприємств під час реалізації стратегії.

Німецькими фахівцями Х.Р. Фрідагом та В. Шмідтом [5, с. 29] встановлено, що аспект внутрішніх бізнес процесів потребує поділу на внутрішню та зовнішню перспективи. А перспективу навчання та кар’єрне зростання доцільну розуміти як перспективу персоналу, адже інформаційні системи використовують насамперед для розповсюдження ноу-хау та підвищенню кваліфікації працівників. Одночасно запропоновано можливі перспективи, котрі слід враховувати при втіленні місії та бачення в реальність: перспектива підрядників, перспектива кредиторів, суспільна перспектива, комунікативна перспектива, перспектива впровадження, організаційна перспектива. При цьому важливим для підприємства є вибір найсуттєвіших перспектив. Кількісний набір таких перспектив змінюватиметься з часом, виходячи зі специфічних умов ведення бізнесу та цілей розвитку підприємства.

В концепції планування та контролю Д. Хана та Х. Хунгенберга мета підприємства відображає інтереси всіх зацікавлених осіб щодо росту вартості. На відміну від Р. Каплана і Д. Нортона в роботі [6, с. 208-211] виділено шість секторів:

1. в секторі інвесторів головні цілі успіху підприємства виражені через показники вартості капіталу: економічну додану вартість (EVA) / внесок у вартість та збільшення курсу акцій;

2. в секторі клієнтів індекс задоволеності показує, на скільки клієнти задоволені продуктами та послугами, також вводиться коефіцієнт охоплення клієнтів (прибутковість клієнтів чи окремих сегментів споживачів) та частка ринку;

3. в секторі постачальників показник рівня надійності постачальників характеризує сукупність постачальників підприємства відносно їх майбутніх перспектив та готовності до поставок, а рівень “ціна – якість” поставок характеризує якісно-вартісну значимість постачальників для підприємства;

4. в секторі процесів всі процеси за функціональною спрямованістю поділені на базові та комплексні, котрі можуть бути оцінені якісними, кількісними, часовими та вартісними показниками;

5. показники сектору персоналу орієнтовані на залучення, використання, кар’єрного зростання та оплату праці;

6. в секторі “суспільство” розраховується рейтинг корпоративної соціальної відповідальності.

Сучасним інструментом вартісно-орієнтованого управління є універсальна система показників діяльності (Total Performance Scorecard – TPS), яка запропонована К.Х. Рамперсадом [7]. В зазначеній роботі, TPS визначено як систематичний процес безперервного, послідовного та регулярного вдосконалення, розвитку та навчання, який спрямований на стале зростання результатів діяльності працівників та підприємства. Універсальна система показників діяльності (рис. 3) об’єднує переваги та доповнює новими ідеями збалансовану систему показників (Balanced Scorecard – BSC), загальний менеджмент на основі якості (Total Quality Management – TQM), управління результативністю (Performance Management), управління компетенціями (Competence Management).

Система збалансованих показників має бути ретельно обґрунтована з позиції конкретного підприємства і враховувати специфіку його діяльності.

Окремою проблемою є обґрунтування критеріїв відбору показників, які включаються до певної перспективи збалансованої системи показників. Нами запропоновано при формуванні системи показників застосовувати такі критерії відбору:

• наявність взаємозв’язку показників із стратегією підприємства;

• наявність стимулюючого спрямування на показники різних сфер та їх значущість;

• виключення показників з мультіколінеарними зв’язками;

• можливість показника враховувати поточну і майбутню вартість;

• виключення показників, які створюють конфлікт інтересів структурних підрозділів.

Рис. 8.4. Універсальна система показників діяльності підприємства [6]

Основою до визначення необхідної кількості показників є здатність логічно пов’язувати та повно відображати сутність завдань різних підрозділів і підприємства в цілому. Найважливішим при цьому є опис показників, тобто складання інформаційного словника, який має забезпечити однакове розуміння особливостей кожного показника.

Таким чином, можна сформулювати такі основні висновки та пропозиції щодо використання сучасного інструментарію вартісно-орієнтованого управління: з розвитком фондового ринку України буде зростати необхідність вартісно-орієнтованого управління діяльністю підприємств; найбільш поширеним в зарубіжній та вітчизняній практиці є використання інструменту бюджетування; вважаємо за доцільне комплексного використання різноманітних інструментів вартісно-орієнтованого управління з поєднанням декількох: бюджетування за бізнес-процесами з використанням системи збалансованих показників, а також універсальної системи показників.