10.5. Бюджетування в системі оперативного фінансового планування

Сутність і значення бюджетування. За умов ринко­вої економіки спостерігається відхід від загального планування на підприємстві в бік фінансового з розробленням цілої низки бюджетів за структурними підрозділами, тобто відзначається зрос­тання ролі внутріфірмового фінансового планування. Бюджет — це оперативний фінансовий план, що складається у формі кошто­рису або балансу доходів і витрат на короткостроковий період і забезпечує ефективний контроль за надходженням та витрачан­ням коштів на підприємстві.

Бюджетне планування включає два етапи: 1) планування — розроблення бюджетів; 2) моніторинг (контрольний супровід, на­гляд за виконанням бюджетів).

Бюджети, що розробляються на підприємстві, різні за фор­мою та змістом. Ті, які характеризують проміжні операції — закупівлю сировини і матеріалів, бюджет виробництва, — включають інформацію тільки про витрати; інші, наприклад бюджет продажу — тільки про доходи і т. п. Укрупнені бю­джети (бюджет грошових коштів) відображають як витрати, так і доходи підприємства. Форми бюджету підприємство ви­бирає самостійно.

Значення бюджетування (розроблення системи бюджетів на підприємстві) полягає у поліпшенні планування, що позитивно впливає на підвищення продуктивності праці працівників підроз­

Фінансове планування на підприємствах

439

ділів та ефективність використання матеріальних і фінансових ресурсів.

Бюджетування спрямоване на виконання двох основних за­вдань: 1) визначення обсягу і складу витрат, пов'язаних з діяльні­стю окремих структурних одиниць і підрозділів; 2) забезпечення покриття цих витрат фінансовими ресурсами.

Бюджетування — це стандартизований процес, що базується як на самостійно розроблених підприємством, так і на загально­визнаних вимогах і процедурах. До останніх належать:

1) розроблення бюджетів усіма підрозділами, що сприяє поліп­шенню координації дій усередині підприємства;

2) забезпечення єдиного порядку підготовки, аналізу і затвер­дження бюджетів;

3) координація діяльності підрозділів підприємства в процесі розроблення бюджетів;

4) структурованість бюджетів;

5) обґрунтованість показників бюджетів досягнутими резуль­татами, тенденціями, економічними чинниками та заданими тем­пами розвитку підприємства;

6) відкритість бюджетів до змін (надання менеджерам прав коригування показників бюджету відповідно до виявлених про­блем чи зміни обсягів виробництва і продажу);

7) участь у бюджетуванні менеджерів усіх підрозділів, що від­повідають за виконання бюджету.

Процес бюджетування на підприємстві включає складання опе­раційного, фінансового і зведеного (консолідованого) бюджетів, управління і контроль за виконанням бюджетних показників.

Бюджети, що застосовуються в системі оперативного фінан­сового планування, класифікуються за низкою ознак (рис. 10.2).

У процесі бюджетування враховуються такі чинники: стадії життєвого циклу продукту, що виробляється; постійні і змінні потреби покупців; рівень конкуренції; трудові ресурси; тенденції розвитку технології; рівень підприємницького і фінансового ри­зику; потреби і ресурси виробництва; запаси на складі; вартість сировини; маркетингові й рекламні умови; ціноутворення на то­вари (послуги); моральне старіння товарів і послуг.

Бюджетування здійснюється «знизу догори» і «згори донизу». Бюджетування знизу догори (з рівня підрозділів) проводиться із залученням працівників підрозділів. При складанні бюджету згори донизу бюджет передається керівництвом менеджерам структурних підрозділів для його деталізації та розроблення ре­комендацій.

Завдання оперативного рівня такі самі, як і завдання підпри­ємства в цілому, тому індивідуальні бюджети вільно інтегруються в консолідований (зведений) бюджет підприємства.

440

Розділ 10

ІМВНШНН

Рис. 10.2. Класифікація основних видів бюджетів, що розробляються

на підприємстві в процесі оперативного фінансового планування

Складання бюджету включає такі етапи:

1. Підготовка прогнозу і бюджету продажу.

2. Визначення очікуваного обсягу виробництва.

3. Розрахунок витрат, пов'язаних з виробництвом і реалізацією продукції.

4. Складання фінансових планів.

5. Розрахунок і аналіз грошових потоків.

Підготовка до бюджетування включає функціонально-вартіс­ний аналіз виробництва й реалізації продукції (товарів, робіт, по­слуг) та визначення рівня, до якого можуть бути знижені витрати за одночасного збільшення прибутку, збереження якості й обсягу випуску продукції (послуг).

Фінансове планування на підприємствах

441

До переваг бюджетного планування належать'.

* надання структурним підрозділам більшої самостійності у витрачанні коштів, економії за бюджетом фонду оплати праці, що сприяє підвищенню матеріальної заінтересованості працівни­ків в успішному виконанні планових завдань;

* зменшення непродуктивних витрат робочого часу працівни­ків фінансової служби за рахунок мінімізації кількості контроль­них параметрів бюджетів;

• досягнення режиму суворої економії матеріальних, трудових і фінансових ресурсів підприємства.

Бюджетування включає вибір видів і структури бюджету.

Консолідований (зведений) бюджет складається з інтегрова­них індивідуальних бюджетів, що характеризують прогнозовані обсяги продажу, витрат, інших фінансових операцій у наступно­му періоді.

Отже, консолідований бюджет — це скоординований за всіма підрозділами і функціями план діяльності підприємства в цілому, що об'єднує блоки окремих бюджетів і створює потоки інформа­ції, потрібні для прийняття і контролю управлінських рішень у сфері фінансового планування.

Зведений (консолідований) бюджет поділяється на дві частини:

♦ операційний бюджет (operating budget);

♦ фінансовий бюджет (financial budget).

Операційний (поточний, періодичний, оперативний) бюджет — це система бюджетів, що характеризує доходи і витрати за опе­раціями або окремими функціями підприємства.

Операційний бюджет включає:

• бюджет продажу (sales budget);

• бюджет виробництва (production budget);

• бюджет витрат (за видами витрат: трудових, загальновироб- ничих, адміністративних, витрат на збут тощо);

• прогноз прибутків і збитків (фінансових результатів).

Фінансовий бюджет — це план, в якому відображаються об­сяг і структура грошових коштів та їх використання.

Фінансовий бюджет включає:

♦ бюджет грошових коштів;

♦ бюджет капітальних інвестицій;

♦ прогнозний бухгалтерський баланс.

Взаємозв'язок фінансового й операційного бюджетів показано на рис. 10.3. Фінансовий бюджет складається на базі інформації бюджету прибутків і збитків.

Бюджет не має стандартизованих форм. Найширше викорис­товується структура зведеного (консолідованого) бюджету, що передбачає виокремлення оперативного і фінансового бю­джетів.

442

Розділ 10

бюджет

Рис. 10.3. Структура зведеного (консолідованого) бюджету підприємства

Характеристика операційного бюджету. Складання зведе­ного (консолідованого) бюджету починається зі складання опера­ційного бюджету (див. рис. 10.3). В операційному бюджеті зви­чайна діяльність підприємства відображається через систему спеці­альних техніко-економічних показників, що характеризують окремі напрями і стадії операційної та інших видів діяльності.

У процесі його підготовки прогнозовані обсяги продажу і ви­робництва трансформуються в кількісні оцінки доходів і витрат для кожного з підрозділів підприємства.

Кінцевою метою операційного бюджету є складання плану прибутків і збитків (пронозу фінансових результатів).

Від величини і вартості реалізації (продажу) залежать обсяг ви­робництва, собівартість, прибуток тощо. Відправним етапом проце­су бюджетування є бюджет продажу. Прогнозуються обсяги про­дажу, що в разі реальності прогнозу трансформуються в бюджет продажу. Розроблення бюджету продажу є складним процесом. Об­сяг реалізації визначається не тільки виробничою потужністю під­приємства, а й факторами кон'юнктури: діяльністю конкурентів; становищем на національному і світовому ринках; невизначеністю і непередбачуваністю цих ринків (особливо це стосується підпри­ємств з великою часткою продажу на світовому ринку, де невизна­ченість посилюється іноземною конкуренцією, коливанням курсів валют та іншими факторами); політикою ціноутворення; коливан­

Фінансове планування на підприємствах

443

нями попиту і пропонування; результативністю реклами; якістю продукції.

Бюджет продажу це найважливіший розрахунок, який є основою бюджетування, ураховуючи конкурентну позицію під­приємства та напрями її поліпшення.

Бюджет продажу і його товарна структура визначають рі­вень і загальний характер усієї діяльності підприємства, впли­вають на низку інших бюджетів, побудованих на інформації, що міститься в бюджеті продажу.

Бюджет продажу — операційний бюджет, який містить ін­формацію про заплановані обсяги продажу, ціни та очікувані до­ходи від реалізації кожного виду продукції. У спрощеному ви­гляді цей бюджет можна подати так:

Бюджет продажу

Центр відповідальності — відділ маркетингу.

1. Очікуваний обсяг.

2. Очікувана ціна одиниці продукції.

3. Виручка від реалізованої продукції.

4. Надходження грошових коштів.

5. Дебіторська заборгованість на початок місяця.

6. Надходження коштів від продажу за місяць.

7. Разом надходження коштів.

Бюджет продажу складається з урахуванням строків і пога­шення дебіторської заборгованості, розрахунок здійснюють у та­кій послідовності:

Розрахунок очікуваних надходжень грошових коштів від продажу

1. Залишок дебіторської заборгованості на кінець періоду, грн.

2. Сума заборгованості до погашення.

3. Надходження від продажу, грн.

4. Усього надходжень, грн (рядок 2 + рядок 3).

Програма складання бюджету продажу включає п 'ять стадій:

1) аналіз руху продажу (аналіз реалізації продукції— sales) за кі­лька попередніх років за видами продукції, регіонами, типами покуп­ців, сезонністю, основними товарними групами та за динамікою змін цих показників, спричинених нерівномірним щорічним приростом обсягів продажу, що впливає на розроблення прогнозу;

2) аналіз чутливості основних ринків збуту (урахування зага­льного економічного розвитку, фаз циклу — спад, піднесення);

3) вивчення можливостей рекламування своїх товарів, коопе­рації, умов кредитування, що впливають на обсяг реалізації;

444

Розділ 10

4) аналіз інформації про вартість невиконаних замовлень та тенденції щодо нових замовлень на продукцію підприємст­ва (особливо важливо для продукції з тривалим виробничим циклом);

5) розрахунок продажу за окремими товарними групами й у ціло­му по підприємству. Це кінцева фаза складання такого бюдже­ту, коли формується основна стратегія продажу та його обсяг.

Прогноз продажу — основа планування виробництва, а бю­джет продажу —- основа бюджету виробництва. ⁴

Бюджет виробництва показує, скільки одиниць продукції не­обхідно виготовити (надати послуг), щоб забезпечити запланова­ний обсяг продажу і необхідний рівень запасів. Бюджет виробниц­тва — план випуску продукції в натуральних показниках — складається виходячи з бюджету продажу, враховуючи виробничі потужності, запаси, зовнішні закупівлі. Він включає: аналіз вироб­ничих потужностей; план виробництва; розрахунок виробничого персоналу; розрахунок виробничих витрат. На базі бюджету ви­робництва складають бюджети закупівлі і використання матеріа­лів, затрат праці, загальновиробничих, адміністративних витрат і витрат на збут. У спрощеному вигляді бюджет можна подати та­ким способом.

Бюджет виробництва

1) запланований продаж, шт.

плюс

2) плановий запас готової продукції на кінець періоду, шт.

мінус

3) плановий запас готової продукції на початок періоду, шт.

дорівнює

4) кількість продукції, що підлягає виготовленню, шт.

Бюджет закупівлі / використання матеріалів. Бюджет пря­мих витрат на матеріали складається на підставі бюджету вироб­ництва і бюджету продажу, що показує, скільки сировини і матері­алів потрібно для виробництва, а також скільки треба закупити. У бюджеті визначають строки закупівлі і кількість сировини, ма­теріалів і напівфабрикатів, які необхідно придбати для виконання виробничих планів. Використання матеріалів визначається бюдже­том виробництва і пропонованими змінами рівня матеріальних за­пасів. Бюджет закупівлі матеріалів розраховується як добуток кі­лькості одиниць матеріалів та їхньої закупівельної ціни. Планові потреби закупівлі й використання матеріалів можуть бути подані в одному загальному документі або в окремих самостійних бюдже­тах. У спрощеному вигляді цей бюджет можна подати так:

Фінансове планування на підприємствах

445

Бюджет прямих витрат на матеріали

1) кількість продукції, що підлягає виготовленню, шт.;

2) норми витрат матеріалів, грн.;

3) потреба в матеріалах, грн (рядок 1 х рядок 2)

плюс

4) запас матеріалів на кінець періоду, грн

мінус

5) запас матеріалів на початок періоду, грн

дорівнює

6) витрати на матеріали, грн.

Бюджет прямих витрат на матеріали складається з урахуван­ням строків і порядку погашення кредиторської заборгованості.

Розрахунок здійснюють у такій послідовності:

Розрахунок погашення кредиторської заборгованості за придбані матеріали

1. Залишок кредиторської заборгованості на кінець періоду, грн.

2. Сума кредиторської заборгованості до погашення в поточ­ному періоді, грн.

3. Витрати на закупівлю матеріалів, грн.

4. Усього витрат, грн (рядок 2 + рядок 3).

Бюджет трудових затрат. Даний бюджет складається вихо­дячи з бюджету виробничих даних про продуктивність праці і ставок оплати основного виробничого персоналу. Визначає необ­хідний робочий час (у годинах), що потрібний для виконання плану виробництва. Він розраховується як добуток кількості оди­ниць продуктів (послуг) та норми затрат праці в годинах, та оди­ниці продукції. У бюджеті трудових затрат (чи в окремому) ви­значаються витрати на оплату праці як добуток необхідного ро­бочого часу та різних годинних тарифних ставок оплати праці.

Прямі витрати на оплату праці — це витрати на заробітну плату виробничого персоналу.

У бюджеті прямих витрат на оплату праці виробничого персо­налу слід виокремити дві частини:

— фіксовану;

— відрядну.

У спрощеному вигляді цей бюджет можна подати так.

Бюджет прямих витрат на оплату праці основного виробничого персоналу

1. Обсяг виробництва продукції.

2. Затрати праці основного персоналу.

446

Розділ 10

3. Разом затрати праці персоналу.

4. Вартість однієї години затра т праці.

5. Витрати на оплату праці основного персоналу.

Бюджет загальновиробничих витрат — це деталізований план виробничих витрат, відмінних від прямих, які необхідні для виконання плану виробництва. Метою складання цього бюджету є інтеграція всіх бюджетів загальновиробничих витрат, розроб­лених менеджерами з виробництва й обслуговування та форму­вання інформації для обчислення нормативів цих витрат на пла­новий період. У спрощеному вигляді цей бюджет можна подати так:

Бюджет загальновиробничих витрат

1. Оплата праці (всіх працівників у бюджеті витрат на оплату праці).

2. Амортизація, грн.

3. Непрямі витрати на матеріали, грн.

4. Поточний ремонт, грн.

5. Інші витрати, грн.

6. Разом (рядки 1+2 + 3 + 4 + 5), грн.

Бюджет адміністративних витрат — це деталізований план поточних операційних витрат, відмінних від витрат, безпосеред­ньо пов'язаних з виробництвом і збутом, але необхідних для під­тримки діяльності підприємства в цілому. Бюджет необхідний для контролю адміністративних витрат. Витрати не пов'язані з виробництвом або витратами діяльності. Велику частину цього бюджету становлять постійні витрати. У спрощеному вигляді цей бюджет можна подати так:

Бюджет адміністративних витрат

1. Оплата праці, грн (працівників адміністративного апарату).

2. Амортизація, грн.

3. Поточний і капітальний ремонт, грн.

4. Інші витрати на матеріали, грн.

5. Інші витрати, грн.

6. Разом (рядки 1+2 + 3 + 4 + 5), грн.

Бюджет витрат на збут. У ньому деталізуються всі планові витрати, пов'язані зі збутом продукції і послуг. Витрати на збут (реклама, комісійні, транспортування продукції та інші витрати відповідно до П(С)БО). Окремі витрати є змінними (комісійні, транспортні), інші витрати — на рекламу і заробітну плату стар­ших контролерів — постійні.

За розроблення і виконання бюджету витрат на збут несе від­повідальність відділ продажу. У спрощеному вигляді цей бюджет можна подати так:

Фінансове планування на підприємствах

447

Бюджет витрат на збут

1. Плановий продаж, грн.

2. Змінні витрати на збут, %.

3. Змінні витрати на збут, грн.

4. Постійні витрати на збут, грн.

5. Усього витрати на збут, грн (рядок 3 + рядок 4).

Бюджети за видами витрат розробляють менеджери всіх підрозділів підприємства. У консолідації та аналізі цих розробок головну роль відіграє фінансовий відділ. На базі аналізу витрат за підрозділами і загального їх обсягу фінансовий відділ визначає можливості вдосконалення розрахунків з метою отримання най­ліпшого фінансового результату. Завдання фінансового менедже­ра — указати іншим менеджерам напрямки підвищення прибут­ковості їхніх підрозділів.

Формування бюджету витрат розпочинається з детально­го їх аналізу за минулий та поточний роки (витрати загальні, на одиницю продукції, на закупівлю сировини за видами про­дуктів і т. п.).

У процесі підготовки фінансовим відділом звітів за кожним підрозділом (центром витрат) виділяються згідно з П(С)БО по­стійні та змінні витрати. Змінні витрати — це витрати, що прямо залежать від обсягу виробництва. Постійні — ті, що від нього не залежать.

Змінні витрати розраховуються на базі аналізу поточних ви­трат та прогнозованого їх зростання (зниження) протягом наступ­ного періоду.

На базі цих даних, а також на базі бюджету виробництва за кожним підрозділом визначаються змінні витрати і складається бюджет. Поряд зі змінними витратами розробляється бюджет пос­тійних витрат. Постійні витрати визначаються за такими метода­ми розрахунку: метод відсотка від обсягу продажу; метод ви­трат на одиницю продукції; метод аналізу цілей та завдань.

Найчастіше використовується метод витрат на одиницю продукції. Усі фінансові розрахунки проводяться у вартісному виразі на одиницю продукції.

Витрати на маркетинг розраховуються за методом аналізу ці­лей і завдань. Результатом розрахунку є визначення тенденцій зміни витрат на рекламу залежно від обсягу продажу відносно одного покупця, залежно від виду товару тощо.

Розрахунки змінних і постійних витрат за підрозділами (центрами витрат) фінансовий відділ використовує, розробляючи бюджет витрат. Останній складається на основі принципу аналізу маржинального прибутку, що дає можливість розробити кілька варіантів досягнення фінансового результату. Фінансовий мене­

448

Розділ 10

джер оцінює загальний об< г витр підприємству і за по­

треби уточнює бюджет витрат.

У процесі бюджетування здійснює' .ся аналіз беззбитковості і визначається точка беззбитковості. Вона відповідає обсягу про­дажу, за якого виручка дорівнює сумі постійних та змінних ви­трат відповідно до заданого обсягу виробництва та коефіцієнта використання виробничих потужностей. Аналіз беззбитковою. і допомагає визначити можливості для зростання прибутку. Що нижча точка беззбитковості, то більший прибуток і менший опе­раційний ризик. У спрощеному вигляді цей бюджет можна пода­ти так:

Прогноз фінансових результатів

1) виручка від реалізації, грн

мінус

2) виробнича собівартість реалізації продукції, грн

мінус

3) витрати на збут, грн

мінус

4) адміністративні витрати, грн

дорівнює

5) прибуток від реалізації, грн

плюс

6) прибуток від фінансових операцій, грн

плюс

7) прибуток від інших операцій;

8) усього валовий прибуток (рядок 5 + 6 + 7)

мінус

9) податок на прибуток

мінус

10) використання прибутку

дорівнює

11) нерозподілений прибуток.

Характеристика фінансового бюджету підприємств. Про­гнозування грошових потоків дає змогу визначити майбутні грошові надходження підприємства та його витрати. Такий про­гноз забезпечує контроль за майбутніми грошовими потоками. Бюджет грошових коштів — це план грошових надходжень і платежів. Принципово важливим у бюджетуванні руху грошових коштів є визначення часу (терміну) фактичних надходжень і пла­тежів. Бюджет грошових коштів підприємства складає фінансовий відділ. Бюджет формується на місяць, декаду, що дає можливість урахувати сезонні коливання грошових надходжень. Грошові по­токи підприємства забезпечують його ліквідність. Прогнози гро­

Фінансове планування на підприємствах

449

шових потоків є більш достовірними на найближчий час, ніж на далеку перспективу. Побудова бюджету грошових коштів почина­ється з аналізу надходжень за реалізовану продукцію.

|[Д Приклад

Розгляньмо порядок формування бюджету грошових коштів під­приємством. Основну частину продажу підприємство здійснює в кре­дит, і надходження грошей на її поточний рахунок відкладається на строк, визначений умовами угоди з покупцем продукції. Фірма надає своїм покупцям відстрочку платежу на ЗО днів; 90% продажу здійсню­ються в кредит, 10% — з негайною оплатою. 90% залишку заборгова­ності оплачується через місяць і до 10% — через два місяці після ви­ставлення рахунка. За цих умов, якщо в січні було продано товарів на 250 тис. дол., то заборгованість у 25 тис. грн погашається негайно. З 225 тис. грн, що становлять 100% залишку за кредитною угодою, 90% (або 202,5 тис. дол.) мають надійти в лютому і 10% (або 22,5 тис. дол.) — у березні. Аналогічно обчислюються грошові надходження в інші міся­ці. Фахівці фінансового відділу фірми повинні враховувати можливі за­тримки з оплатою. У періоди економічних спадів строки оплати стають тривалішими, а частка безнадійних боргів збільшується. Тому бюджет грошових коштів має ґрунтуватися на реальній ринковій ситуації.

Грошові кошти, що надходять від продажу продукції (робіт, послуг), використовуються підприємством і, відповідно, відби­вають їх витрати.

Розклад витрат використовується для прогнозування суми чистих грошових потоків, а також складання бюджету грошових доходів і витрат на кожний місяць. Сума чистих грошових по­токів може бути додатною (надлишки) і від'ємною (дефіцит). Сальдо чистого грошового потоку на початок місяця збільшу­ється на суму вхідного грошового потоку і зменшується на суму вихідного грошового потоку поточного місяця. У такий спосіб визначається залишок чистого грошового потоку на початок на­ступного місяця. У спрощеному вигляді цей бюджет можна по­дати так:

Бюджет грошових коштів

1. Грошові кошти на початку періоду.

2. Надходження грошових коштів:

— від покупців;

— грошові кошти у покупців.

3. Витрати грошових коштів:

— на основні матеріали;

— на оплату праці основного персоналу;

450

Розділ 10

— загальновиробничі витрати;

— витрати на збут та управління;

— податок на прибуток;

— закупівля обладнання;

— дивіденди;

— разом.

4. Надлишок (дефіцит) грошових коштів.

5. Фінансування:

— отримання позички; ⁴

— погашення позички;

— виплата відсотків;

— разом.

6. Грошові кошти на кінець періоду.

Для підтримки ліквідності підприємство може залучати зов­нішні джерела фінансування.

Можливі джерела короткострокового фінансування зображено на рис. 10.4.

Можливі джерела короткострокового фінансування

Короткостроковий банківський кредит

Цінні папери

Товарний кредит

Спеціальні схеми

-¹

Короткострокова оренда

Факторинг (продаж дебіторської заборгованості)

Заборгованість постачальникам, строк погашення якої минув

Рис. 10.4. Вибір джерел фінансування

Покрити дефіцит коштів підприємство може за рахунок корот­кострокового кредиту також іншими способами — відстрочити капітальні витрати або продати частину активів. За надмірних залишків грошових коштів і сприятливої ситуації на фондовому ринку ці залишки можна спрямовувати на купівлю цінних папе­рів, які завжди можна реалізувати в разі потреби. Планування бюджету грошових надходжень і витрат підприємства корисне саме тим, що бюджет допомагає запобігти можливим неплатежам покупців продукції.

Фінансове планування на підприємствах

451

Варіанти прогнозів ураховують зниження або зростання про­дажу, скорочення або подовження часу між пред'явленням раху­нка до сплати та його оплатою.

Бюджет (капітальних, фінансових) інвестицій. Бюджету­вання капітальних інвестицій відбиває планові витрати, вибір ін­вестиційних проектів та джерел фінансування. Бюджетування ка­пітальних інвестицій спрямовує розвиток підприємства та ефек­тивність його діяльності.

Бюджет капітальних інвестицій на основі вибраного крите­рію рентабельності інвестицій визначає, які довгострокові ак­тиви необхідно придбати або побудувати. Бюджет капітальних інвестицій впливає на бюджет руху грошових коштів, прогноз прибутків і збитків (фінансових результатів) на бюджетний бух­галтерський баланс (змінюючи величину основних засобів та ін­ших довгострокових активів).

Бюджетування капітальних інвестицій здійснюється з ураху­ванням аналітичних показників їхньої економічної ефективності: періоду окупності інвестицій; внутрішньої ставки доходу (стан­дартний внутрішній коефіцієнт прибутковості); чистої теперіш­ньої вартості; індексу рентабельності.

Прогнозний бухгалтерський баланс характеризує зміни фі­нансового й майнового стану підприємства за умови виконання передбачених бюджетами господарських і фінансових операцій.

Прогнозний баланс комерційної діяльності підприємства складається методом визначення відсоткового відношення ак­тивів до продажу. Він ґрунтується на тому, що на рух активів підприємства впливають зміни обсягу реалізації. За скорочен­ня обсягу продажу зменшується сума активів, і навпаки, за зростання продажу постає потреба у збільшенні суми активів.

У разі використання цього методу активи поділяють на такі, що на них впливають зміни обсягу продажу (вони називаються спонтанними), і активи, незалежні від цих змін. Більша частина активів залежить від обсягу продажу. Так, дебіторська заборго­ваність, товарно-матеріальні запаси прямо пов'язані зі зменшен­ням або збільшенням продажу.

Статті пасиву балансу визначаються аналогічно через зміни, що відбуваються. Так, збільшення кількості зайнятих працівників веде до зростання показника «нарахована, але не виплачена заробітна плата», зростатиме оподаткування. Для розрахунку прогнозного балансу слід передовсім проаналізувати баланс за попередній рік.

2 Приклад

Подамо розрахунок статей балансу, що прогнозувався підприємст­вом на кінець планового року. Спочатку обчислюють відсоткові відно­

452

Розділ 10

шення спонтанних статей балансу па кінець 2001 року до суми прода­жу. Якщо стаття балансу «грошові кошти» дорівнює Юмлндол. на 500 млн дол. продажу, тобто станови ть 2% від продажу, то для визна­чення цієї суми за балансом на кінець планового року прогнозований обсяг продажу треба помножити на визначений відсоток. У такий спо­сіб обраховуються всі статті активів і пасивів та їхня загальна сума.

Цей розрахунок можливий у разі задовільного фінансового стану підприємства і належного рівня запасів сировини, а також дебіторської заборгованості. Коли прогнозується зміна активГв і пасивів, то й прогнозовані активи/пасиви обчислюються з ураху­ванням відсотка їхнього зростання чи падіння.

Якщо сума розрахованих пасивів не покривається наявними активами, то підприємству необхідно знайти джерела покриття різниці між пасивами та активами, тобто або збільшити власний капітал, або вдатися до збільшення заборгованості. Під час ви­значення джерел фінансування враховується структурна політика щодо формування капіталу.

З Приклад

Підприємство уклало договір із власниками облігацій про підтримку відсоткового співвідношення заборгованості й активів на рівні 50%, а отже, половина активів підприємства може бути покрита заборгованіс­тю. Крім цього, підприємство може зобов'язатися підтримувати поточ­ний коефіцієнт ліквідності на рівні 2,5 або вище. Отже, умови договору, підписаного підприємством, є обмеженнями за визначення додаткових джерел фінансування. Обмеження можуть бути пов'язані із зобов'я­заннями перед акціонерами.