2.2 Самоуправляючі команди

Об’єднання робітників нижчих рівнів в команди переслідує мету притягнення їх до процесу прийняття рішень, в тому числі і відносно виконання власних робочих завдань, що дозволяє досягти суттєвого підвищення продуктивності. Початок цьому відзначенню справжньої революції в бізнесі процесу поклав успішний досвід використання робочих команд в японських фірмах. За їх прикладом пішли сотні компаній, великих та малих, включаючи Boeing, LTV Steel, Cummins Engine і Tektronix. Спочатку участь робітників в управлінні здійснювалось в найпростіших формах, таких як обмін інформацією або опитування поглядів відносно покращення процесу праці. Поступово робітники отримували більшу автономію, в результаті чого спочатку виникли команди по вирішенню проблем і задач, а потім і самоуправляючі команди.

Команди по вирішенню проблем і задач звичайно складаються з 5-12 які отримують погодинну оплату співробітників одного відділу, які добровільно зустрічаються між собою і обговорюють способи підвищення якості, ефективності та покращення умов праці. Як правило, такі команди є першим кроком компанії на шляху до участі робітників в управлінні. Найбільш відома їх форма – гуртки якості, коли умови робітників концентруються на вдосконаленні процесу виробництва та підвищення якості продукції.

Даний підхід вперше був випробуваний американською компанією USX. На одному з її металургійних заводів було запроваджено програму “Перевершення у виробництві”, у відповідності з якою було створено 40 команд, що включали в себе 12 працівників. Декілька разів на місяць проводяться загальні збори представників усіх команд, на яких обговорюється проблема якості. Програма виявилась успішною і зараз застосовується і на інших заводах USX.

Поступово по мірі “зростання” компанії команди по рішенню проблем можуть перетворитися у самоврядовані, в такому вигляді вони представляють собою принципово новий спосіб організації праці на підприємстві. Самоврядовані команди складаються з 5-20 володіючих різними навичками працівників, в них здійснюється ротація робочих завдань, вони відповідають за весь цикл виробництва товару або послуг. Такі постійно функціонуючи команди, як правило, характеризуються наступними ознаками:

- Члени команди мають різні навички і можуть виповнювати різні функції, так що їх загальний досвід дозволяє виконувати крупні організаційні завдання. Так, у команді можуть бути працівники з літійного, шліфувального, транспортного та інших цехів, а також з відділу збуту. Кожен з них проходить всебічну підготовку і може виконувати функції любого члена з команди. Відсутність границь між функціями дозволяє підтримувати високий рівень координації, виробляти якісні товари або послуги.

- Команда має доступ до необхідних для виконування завдання ресурсів (інформація, устаткування, транспорт, доставка).

- Команди мають право самостійно приймати рішення (приймати нових членів, вирішувати проблеми, витрачати виділені кошти, контролювати результати і складати плани).

Члени самоврядованої команди виконують і функції менеджерів, такі як складання графіків робіт, планування відпусток і закупівля матеріалів. Контроль над їх діями мінімальний, а якщо і є керівник, то він обирається з членів команди і може періодично змінюватись. У компанії АТ&Т Credit команди з 10-15 чоловік самі вирішують, як звертатися до клієнтів, коли влаштовувати вихідні, перерозподіляють робоче завдання у випадку відсутності когось з працівників, проводять співбесіди з новими кандидатами. Такі команди опрацьовують до 800 заявок на отримання кредиту в день проти 400 заявок при дотримані звичайних процедур. Більш того, вони дають кінцеву відповідь вже через 24 години, а не як це було раніше, через три - чотири дні.

Ефективність самоврядованих команд нерідко перевершує самі сміливі очікування. В сфері обслуговування, наприклад у компанії Federal Express и IDS, з їх допомогою вдається добитися збільшення виробництво на 40 %. На заводах Volvo самоврядована команда з 7-10 робочих збирають за зміну 4 автомобіля. Але менеджери неохоче довіряють робітникам свої обов’язки (і зобов’язання). Дослідження, проведене Центром ефективних організацій при Південно-каліфорнійському університеті, показало, що самоврядовані команди функціонують у 680 компаніях з списку “1000 кращих” журналу Fortyne, але по даним самих фірм вони об’єднують не більше 10 % співробітників. Про те, як змінюється роль керуючих в компанії з самоврядованими командами, читайте в ставі “В фокусі-лідерство”.

В ФОКУСІ – ЛІДЕРСТВО ЯКОСТЬ ЛІДЕРА КОМАНДИ “Ми збираємось перейти на працю у команді. Кожний з нас буде відповідати за допомогу однієї з них”. Ці слова можуть повергнути звичайного менеджера якщо не в паніку, то в стан близький до неї. Лише деякі розуміють, що означає “перейти до праці в командах”. В додаток роль тренера-помічника приймається як незвичайна – то лі діло бути начальником. Менеджери не дуже охоче діляться з підлеглими інформацією, а про повноваження і говорити нема чого. Багато з них навіть підозрюють, що перехід на команду працю лише хитро розумний засіб позбутися від “керуючого жирку”. Ієрархічна організаційна структура надовго задає направлення кар’єрних зусиль кожного менеджера. Підніматися по її сходах мають можливість і найбільш амбіційні, заволодівши відповідними знаннями і навичками рядові робітники. Але робота в командах потребує від співробітників інших, названих “м’яких навиків, навиків між особового спілкування, вирішення конфліктів, мотивації, вміння довіряти і викликати довіру. Створення ефективних команд починається з розвитку впевнених в своїх здібностях лідерів. Неможливо просто перекласти всю відповідальність на плечі рядових менеджерів, очікуючи, що завтра вони “по щучому велінню” перетворяться на експертів з командних робіт. Їм необхідно підготовка, навчання. Лідери команд повинні пам’ятати про ряд моментів: 1. Лідеру команди не обов’язково знати все. Лідер повинен знати свої сильні сторони і то, як використати їх на благо команди. 2. Лідер повинен реалізувати концепцію команди не тільки на словах, але й на ділі, ділитися інформацією і владою, в інтересах досягнення загальної мети делегувати свої повноваження членам команди. 3. Керуючий командою повинен задовольняти інтереси своїх співробітників, дозволяти їм задавати питання, залучати до збалансованої участі у виконанні робочого завдання. 4. Лідер координує діяльність команди, намагається не витрачати час на деталі, якими розберуться її члени. 5. Лідери команд повинні прагнути до постійного, так сказати “без відриву від виробництва”, навчанню. Дотримання цих правил допоможе менеджеру стати гарним лідером команди. Наприклад, коли підрозділ по військовій авіоніці компанії Honeywell, було доручено розробити систему зберігання інформації для бомбардувальника В-2, в якості лідера команди інженерів був назначений маркетолог Эрик Дормус. “Найголовніше для мене було не вивчати роботу кожного з них, - каже Эрик, - а зробити так, щоб команда вважала цей проект своїм, рідним. Для цього я повинен був дати їм все, що потребувалося. Э. Дормус оцінивши свої сильні сторони і вірно визначив свою роль: регульовано - комунікативного процесу, концентрація зусиль на задоволення потреб замовника і координація діяльності команди так, щоб вона вклалася в строки і в бюджет. І він приуспів: система була виготовлена точно вказаний строк. Джерела: Susan Caminiti, “What Team Leaders Need to Know”, Fortyne, Februay 2. 1995, 93-100; Lawrense Holpp, “New Roles for Leaders: An HRD Reporter’s Inquiry”, Training and Development, March 1995, 46-50.

Одна з різновидів самоврядованої команди, зобов’язана своєю появою глобалізації і розвитку технологій, - так називаємо віртуальна команда, члени якої широко використовують комп’ютерні технології і програмне забезпечення спільного доступу. Вони об’єднують людей, які знаходяться на великій відстані одне від одного, але ті що мають можливість брати участь в спільній роботі. Віртуальні команди звичайно виникають в організаціях, офіси і виробнича потужності яких розкидані по країні або по всьому світу. Вони можуть формуватися в партнерстві з постачальниками або навіть з конкурентами, щоб об’єднати “найкращі розуми” і по скоріше вивести новий товар на ринок. Лідерами в такій команді може бути як одна людина, так и всі її члени в залежності від того, хто найкраще за всіх розбирається в текучій роботі. Успіх віртуальної команди визначається декількома критичними елементами, включаючи відбір учасників (партнерів), міцну підтримку команди і її мети з боку керівництва, чітку постановку завдання, найкращі засоби зв’язку, створення атмосфери довіри в команд і спільне використання інформації.

Багато з компаній прагнуть до інтегрованого застосування зразу декількох принципів в командній роботі. Наприклад, розробка автомобіля марки Satyrn починалась з чистого листа папіру, на якому “народжувалась” структура майбутнього заводу, причому командний підхід припустимий спочатку.