2.4. Метод наблюдений

Метод наблюдений основывается на фиксации и регистрации факторов и свойств изучаемого объекта специалистом по системам управления. Наблюдатель принимает косвенное участие в управлении организацией и роль его сводится к сбору информации без вмешательства в производственные процессы. Метод наблюдения используется для получения данных, не отраженных в каких-либо документах. Наблюдение как метод познания позволяет получить первичную информацию в виду совокупности эмпирических данных, например как:

– организуются работы и выполняются процедуры управления при разработке декадных и суточных планов отправления судов;

– соблюдаются условия труда и техники безопасности при выполнении погрузочно-разгрузочных работ;

– принимаются коллективные решения в процессе ежедневных диспетчерских совещаний и т.п.

Наблюдение должно удовлетворять следующим требованиям:

– целевого подхода (наблюдение выполняется для определенной, четко поставленной цели);

– планомерности;

– объективности (исследователь обосновывает требуемые для исследования процессы изучаемого объекта);

– деликатности и доброжелательности.

Наблюдение, как метод исследования систем управления, имеет принципиально частный характер, поскольку результаты его не могут распространяться на другие объекты.

3. Характеристика методов, основанных

на использовании знаний и интуиции специалистов

Каждое решение творческого характера принимается любым управленцем, как правило, с использованием в первую очередь имеющихся знаний, опыта и навыков. Развитие системного анализа неразрывно связанно с таким понятием, как «мозговая атака», «сценарии», «деловые игры». Указанные термины определяют тот или оной подход к выявлению и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов.

Методы исследований рассматриваемой группы используются в тех случаях, когда специалисты не только не могут сразу описать проблемную ситуацию аналитическими зависимостями, но и не видят, какие из указанных выше методов формализованного представления системы управления могли бы помочь получить модель для принятия управленческого решения.

Общее достоинство этой группы методов, это:

– малые затраты времени на получение приемлемых результатов без использования весьма трудоемкой обработки нормативной базы;

– возможность оценки исследуемого объекта при невозможности измерить его характеристики количественными объективными методами.

Следует отметить так же и недостатки, основными из которых являются:

– определенная субъективность оценки и соответствующие им возможные погрешности результатов;

– ощутимые затраты финансовых ресурсов на привлечение опытных экспертов;

– влияние авторитетных членов экспертной группы и корпоративных интересов на мнение отдельных экспертов.

С целью сглаживания указанных недостатков при отборе экспертов руководствуются следующими требованиями:

– профессиональная компетентность и наличие практического и исследовательского опыта в сфере управленческой деятельности;

– способность к решению творческих задач (креативность);

– заинтересованность в получении объективной оценки;

– независимость суждений;

– способность к общению с руководителями различных уровней управления;

– способность противостоять мнению других экспертов (конформизм).

Результаты работы экспертной группы могут быть оформлены в виде:

– ранжирования последовательности решения проблемных ситуаций (под проблемной ситуацией понимается несоответствие развития организации заданному режиму);

– балльных оценок;

– сопоставлений в двух разновидностях – парное сравнение двух альтернатив и последовательное сопоставление в виде «что если …, то…».

При использовании бальной оценки усредненное мнение экспертов определяется по выражению

(6)

где i – признак эксперта; N – число экспертов; M_i – оценка (балл), данная i-м экспертом.

Значение f (0  f 1) определяется председателем группы экспертов.

При использовании этой группы методов в общем случае необходимо придерживаться следующей последовательности:

– постановка проблемы (проблем), что определяет область деятельности группы;

– составление предварительного списка экспертов, оценка качественного состава их;

– получение согласия экспертов и формирования уточненного списка;

– организация работы экспертной группы;

– сбор и обработка результатов работы экспертов;

– выработка и реализация управленческого решения.

С организационной точки зрения работа группы экспертов может выполняться на протяжении нескольких туров. Здесь прямые дискуссии и дебаты экспертов допускаются только по окончанию всех туров. К подобному способу организации работы экспертов прибегают при использовании методов ранжирования и сопоставлений.

При использовании метода рангов эксперт осуществляет упорядочение проблем в зависимости от их относительной значимости, когда наиболее значимой проблеме присваивается ранг «единица», а менее предпочтительным – последний ранг, равный по абсолютной величине числу упорядоченных проблем.

В итоге первый ранг (наиболее важный) присваивается той проблеме, которая получила наименьшую сумму рангов (табл.5).

Допустим, перед судовладельцем возникла проблема снижения издержек на содержание флота. Эту проблему можно разрешить по трем направлениям:

1. Повышение эффективности использования флота (увеличение валовой производительности);

2. Внедрение топливосберегающих технологий;

3. Сдерживание роста оплаты труда плавсостава.

В оценке направлений принимает участие семь экспертов.

Таблица 5

Определение результирующего ранга направления

Направление снижение издержек	Номер эксперта и его оценка направления							Сумма рангов направлений	Результирующий ранг направления
	1	2	3	4	5	6	7
1. Повышение валовой производительности	1	2	2	1	2	3	2	13	2
2. Внедрение топливосберегающих технологий	2	1	1	2	1	1	1	9	1
3. Сдерживание роста оплаты труда	3	3	3	3	3	2	3	20	3

После нахождения рангов определяются коэффициенты весомости каждого направления _i.

(7)

где i – признак направления; n – число направлений; r – результирующий ранг направления; S_n – сумма чисел от 1 до n

Вычисления по формуле (7) дают результаты соответственно по мере указания направлений 0,333; 0,500; 0,167, откуда следует, что наиболее весомым являются второе направление.

Достоинством приведенного метода исследований является простота, однако имеются и существенные недостатки, а именно:

– затруднения оценки с достаточной точностью при ранжировании большого числа проблемных ситуаций;

– проблемные ситуации зачастую неоднозначны с точки зрения трудоемкости их реализации.

Как видно из приведенного примера (и это подтверждается практикой исследования систем управления) мнения экспертов практически не совпадают, поэтому возникает необходимость оценки меры сходности мнений экспертов через расчет коэффициента так называемой «конкординации», в переводе с латинского – быть согласным (коэффициента согласия).

Коэффициент согласия (W) изменяется в диапазоне 0  W  1.

При малом значении согласованность мнений экспертов отсутствует и согласованность вполне достаточна при W ≥ 0,5. Расчет производится по формуле

(8)

где i – признак эксперта; N – число экспертов; j – признак оценки направления; M – оценка, данная j-м экспертом i-му направлению; n – число оцениваемых направлений.

Результаты расчета по формуле (8) применительно к примеру

Таким образом, мнение экспертов в нашем случае следует признать согласованным, т.к. W > 0,5.

Все вышеотмеченное относится к этой группе методов исследования систем управления в целом. Ниже излагаются особенности использования каждого отдельно метода.

Один ум – хорошо, а два лучше.

Русская народная пословица