3.Анализ внутренней среды

Проведем анализ внутренней среды.

1. Финансы. Рассмотрим данные по объемам реализации и прибыли компании, начиная с 1996 года в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Основные финансовые показатели 1996-2011 гг.⁹

Год	Объем реализации, млн. руб.	Объем реализации в долл. США, млн. долл.	Балансовая прибыль/убыток, млн. руб.	Чистая прибыль (до 2004 г. - прибыль после налогообложения), млн. руб.
1996	578 500,00	112,90	347 200,00	240 400,00
1997	1 199 200,00	207,20	634 800,00	478 000,00
1998	2 230,00	227,80	944,00	835,80
1999	4 533,40	183,90	1 620,80	1 446,00
2000	9 373,50	333,30	2 986,20	2 340,80
2001	15 680,70	537,40	5 064,90	4 301,80
2002	21 697,90	682,70	6 061,20	4 854,90
2003	22 611,30	737,20	5 230,70	0,00
2004	28 647,10	994,00	5 046,40	3 804,20
2005	34 457,20	1 218,00	8 386,70	6 712,90
2006	59 333,60	2 182,20	15 068,90	11 544,50
2007	78 897,60	3 084,30	19 153,30	13 961,60
2008	92 482,30	3 720,10	20 201,80	15 511,30
2009	97521,40	4063,40	22420,30	17758,40
2010	98510,5	3283,6	21410,2	17130,5
2011	121360	3792,5	26211	19110

До 2002 года ежегодный прирост объема продаж составлял 45% в год. В 2002 году рост объема реализации составил 27,7%,потом произошло его резкое снижение в 2003 году до 4,04%.Далее до 2006 года идет стабильный прирост в среднем в 18% в год. В 2006 году произошел резкий рост на 41,9%. В 2007 году на 24,7%,в 2008 на 14,6%,в 2009-на 5,1%.Падение объема реализации произошло из-за снижения спроса. Далее объем реализации увеличился , и в 2011 году компания получила чистую прибыль больше на 12%,чемв 2010 году.

В таблице 3.2 покажем основные финансово - экономические показатели.

Таблица 3.2

Основные финансово-экономические показатели¹⁰

Финансово-экономические показатели	31.12.09	31.12.10	31.12.11	Изменение 2009/2011
Коэффициент финансовой независимости	0,81	0,71	0,66	-0,05
Соотношение заемного и собственного капитала	0,23	0,41	0,51	+0,10
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей	1,68	1,32	1,10	-0,22
Коэффициент срочной ликвидности	1,28	1,35	1,48	+0,12
Коэффициент текущей ликвидности	1,68	1,68	1,73	+0,06
Долг/EBITDA	0,8	1,6	1,8	+0,2
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,17	0,12	-0,05

Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли средств для погашения кредитных обязательств в течение года, рекомендуемое значение 1-2.Коэффициент находится в нормативных рамках.

Коэффициент срочной ликвидности показывает, насколько ликвидные средства покрывают кредиторскую задолженность, нормативное значение 0,7-1,5. Коэффициент ближе к верхней норме.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какую часть кредиторской задолженности фирма может погасить немедленно, должен быть не ниже 0,2. Коэффициент ниже нормы.

За период с 2007 года наблюдается рост зависимости Компании от заемного капитала наряду с сохранением достаточного уровня финансовой устойчивости. При этом наращивается доля долгосрочного заемного капитала, что указывает на сбалансированную финансовую политику, а именно — формирование части внеоборотных активов за счет долгосрочных обязательств.

Сокращение коэффициента финансовой независимости в сравнении с уровнем 2009-2010 гг. обусловлено привлечением дополнительного объема займов и кредитов с целью финансирования инвестиционной программы по модернизации производства.

Отношение долга компании к EBITDA (операционному денежному потоку) за 2011 г. составляет 1,8, что находится в пределах общепринятого в мировой практике соотношения (не более 4).

Коэффициенты ликвидности находятся на нормативном уровне и характеризуют способность предприятия удовлетворять требования по краткосрочным обязательствам.

Компания обладает способностью в полной мере выполнять свои кредитные и долговые обязательства без потери финансовой устойчивости. Предприятие обладает низким риском потери платежеспособности в случае увеличения долговой нагрузки относительно существующих обязательств. Значения финансовых показателей компании соответствуют нормативным значениям ключевых финансовых коэффициентов.

В 2009 году компания показала высокий уровень рентабельности и финансовую стабильность бизнеса, несмотря на рост цен на продукцию и ситуацию на мировом финансовом рынке.

2.Маркетинг и дистрибуция.

Компания «Мелитта-Русланд» специализируется на продаже профессиональных машин для приготовления кофе. Кофейное оборудование, произведенное нами, создано с учетом самых современных технологий и отличается превосходной функциональностью и удобством в эксплуатации. Продукция полностью соответствует всем нынешним европейским стандартам качества.

Компания «Мелитта-Русланд» реализует полный комплекс кофейного оборудования:

-кофеварки Melitta

-полностью автоматические кофе-машины Melitta Caffeo

-кофе-фильтры Melitta

-кофе Melitta.

Также в ассортименте компании- аксессуары для уборки Swirl и пленочные материалы Toppits. 20% оборота составляет кофе Melitta, 10 процентов оборота даёт марка Swirl – это мешки для мусора и пылесосов, около 14 процентов обеспечивает продукция под маркой toppits.

Компания работает в среднем и премиум ценовых сегментах по брендам оборудования и премиум-сегменте по кофе.

Потребителями преимущественно являются корпоративные клиенты: торговые сети, рестораны, дилеры-оптовики. Частные лица совершают покупки преимущественно через интернет-магазин компании.

Для корпоративных клиентов действует гибкая система скидок и услуга сервисного обслуживания оборудования. Сервисное обслуживание проводится бесплатно в течение гарантийного срока и платное после его окончания. Клиентам осуществляется бесплатная доставка оборудования. В качестве средств продвижения фирма использует скидки, розыгрыши призов.

Доля рынка компании на рынке оборудования для производства кофе-30%¹¹.

В качестве средств рекламы компания использует свой интернет-сайт, размещение имиджевых статей на профессиональных порталах и журнале «Торговое оборудование», участие в выставках, посвященных торговому оборудованию. Привлечение новых клиентов осуществляется с помощью проведения презентаций, рассылок коммерческих предложений и фирменных буклетов.

3.Производство. Еще до начала экономического кризиса, компания начала ряд проектов по повышению экономической эффективности. В рамках этой работы была создана и успешно эксплуатируется Комплексная Система Оптимизации, анализирующая параметры маркетинга, продаж, снабжения, производства и логистики. Это решение позволяет оценить спрос и минимизировать затраты по всей операционной цепочке комплексно: от места получения сырья и оборудования до клиента. Проект создания интегрированной системы управления предприятием начался в октябре 2002 года с помощью системы Microsoft Business Solutions Navision.

Стратегической целью проекта внедрения автоматизированной системы управления было повышение эффективности управления холдингом. Для реализации данной стратегии были поставлены следующие тактические цели:

-Объединение потоков финансово-управленческой информации;

-Создание общего информационного пространства;

- Обеспечение прозрачности деятельности компаний для головной; компании;

- Увеличение скорости движения информации и уровня ее достоверности.

Помимо достижения общих целей информационная система на базе Navision должна была стать главным инструментом для реализации частных у задач, таких как: планирование ценовой политики; четкое планирование поставок; оптимизация загрузки производства и использования склада.

Работы по внедрению системы MBS Navision включали в себя автоматизацию всех сфер бухгалтерского, налогового и управленческого (IAS) учета, включая бюджетирование доходов и расходов, планирование и контроль движения денежных средств, расчет заработной платы, продажи, производство и складской учет.

ЗАО "Мелитта-Русланд" сотрудничает с 250 закупщиками, из них 80% приобретают кофе. Все товары производятся в филиалах фирмы в Германии, Швеции, Швейцарии, Португалии. Основной поток грузов отправляется со склада в Санкт-Петербурге, в Москве работает управляющий, который отвечает за поставки в регионы¹².

4.Общее управление. В Компании реализуются программы, направленные на повышение операционной эффективности и сохранение высокой рентабельности бизнеса. Программы совершенствования внедряются в таких областях, как продажи, логистика, производство, закупки. Корпоративная культура фирмы представлена ее Миссией и целями компании. Организационная структура фирмы: линейно-функциональная.

Внутренние коммуникации в организации передаются по разным каналам:

-вертикальные коммуникации «сверху вниз» в виде приказов, распоряжений от руководства в соответствии с организационной структурой фирмы;

-вертикальные коммуникации «снизу вверх», которые представляют собой обратную связь с руководством в виде предложений, отзывов от отдельных сотрудников и линейных руководителей, от кружков качества;

-на каждом уровне иерархии действуют горизонтальные коммуникации, где обмен информацией происходит в виде совещаний и собраний.

Формальные коммуникации отражены в должностных инструкциях и положениях об отделах фирмы.

Внешние коммуникационные потоки фирмы-это сообщения, связанные с рекламой и PR(статьи, интервью, выставки, презентации, пресс-конференции, пресс-релизы), связи с внешними партнерами различных уровней.

Также к системе коммуникаций относятся телефон, почта, личные контакты и современные методы коммуникаций.

5.Кадры. В компании работает около 3,5 тыс. сотрудников. В России порядка 150 человек. Уровень оплаты труда является одним из самых высоких в отрасли. Несмотря на экономический кризис и негативные тенденции рынка, в 2009 году Компания сохранила социальный пакет и повысила заработную плату сотрудникам в среднем на 10%. Социальный пакет включает в себя широкий перечень различных льгот и компенсаций. В компании вся система долгосрочного повышения эффективности стоит на трех китах. Первый – это система стимулирования менеджеров, которая гарантирует их заинтересованность в эффективных решениях с точки зрения бизнеса в целом. Создать такую систему можно, только если декомпозировать цели компании – разработать набор взаимосвязанных ключевых показателей деятельности (KPI) для каждого руководителя. Например, у менеджера по продажам ключевой показатель деятельности – это рентабельность продаж в рамках клиентской базы, за которую он отвечает.

Другой немаловажный элемент системы – экономические модели бизнеса, созданные финансово-экономическим департаментом, используя которые руководители могут самостоятельно находить оптимальные решения. Некоторые из них реализованы в Excel, некоторые в более сложных информационных системах, но все они созданы для того, чтобы у менеджеров была возможность протестировать свои решения и идеи на экономическую эффективность.

И последняя, значимая составляющая системы долгосрочного повышения эффективности – мотивация. Причем мотивация – это не только премии и бонусы, выплачиваемые за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности. Есть также разные программы нематериального стимулирования.

В компании проходят постоянные обучения и семинары, есть возможность профессионального роста внутри концерна¹³.

Проведем оценку влияния факторов внутренней среды в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Оценка влияния факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды предприятия	Преимущества	Недостатки
Производство	Современные технологии, востребованное и качественное оборудование и продукция	Удорожание поставок и оборудования, зависимость от курса валют
Персонал	Высокие компетенции, отсутствие текучести кадров, современная социальная политика, развитие персонала	нет
Организация управления	Контроль бизнес-процессов в программе MBS Navision	нет
Маркетинг	Система сервиса, скидки для клиентов. Известность компании на рынке профессионального оборудования Широкий охват корпоративных клиентов Наличие интернет-магазина	Отсутствие программ лояльности для клиентов, программ продвижения для частных клиентов
Финансы	Предприятие рентабельно, финансово устойчиво	нет

В таблице 3.4 покажем подробный анализ сильных и слабых сторон.

Таблица 3.4

Анализ сильных и слабых сторон

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды					Важность, вес
	Очень сильная	сильная	нейтральная	слабая	Очень слабая	высокая	средняя	низкая
кадры
Высокие компетенции	+					+
отсутствие текучести кадров		+					+
современная социальная политика		+					+
развитие персонала		+				+
Финансы
Рентабельность и фин.устойчивость		+				+
Маркетинг
Система сервиса		+				+
Известность компании на рынке профессионального оборудования Широкий охват корпоративных клиентов		+ +				+ +
Наличие интернет-магазина		+					+
Организация управления
Наличие необходимой регламентации	+						+
Контроль бизнес-процессов в программе MBS Navision	+					+
Производство
Современные технологии		+				+
востребованное и качественное оборудование и продукция	+					+