8.3. Розробка управлінських рішень в умовах невизначеності та ризику.
Оскільки прийняті управлінські рішення завжди спроектовані в майбутнє, ОПР у момент ухвалення рішення не може з абсолютною впевненістю знати, як будуть розвиватися події або як буде змінюватися ситуація [6]. Іншими словами, у момент ухвалення управлінського рішення присутній значний елемент невизначеності й ризику. Це означає, що для успішного функціонування організації, особливо при зміні зовнішнього та внутрішнього середовищ, необхідний ефективний зворотний зв'язок. А для того щоб реалізувати зворотний зв'язок, необхідний ефективний контроль реалізації прийнятих управлінських рішень.
Всі перераховані нами аспекти взаємодії організації й середовища, у якому вона функціонує, здійснюваної в умовах невизначеності й ризику, будуть обговорені нами нижче.
Аналіз зовнішнього середовища і її вплив на реалізацію рішень.
Починаючи з 60-х років минулого століття, стає усе більш очевидним, що значну роль для ефективного функціонування організації відіграє стратегія її розвитку на довгостроковий період.
Стратегічне управління організацією:
1) призначене забезпечити її виживання, розвиток, реалізацію найбільш важливих цілей на довгостроковий період;
2) ґрунтується на аналізі основних факторів і тенденцій зміни середовища її функціонування;
3) є фундаментом і гнучким стрижнем для оперативного управління.
Стратегічне планування має справу не з майбутніми рішеннями, а з майбутнім рішень, прийнятих сьогодні.
Однією з основних особливостей стратегічного управління є можливість реагувати на зміни в навколишньому середовищі для досягнення цілей організації в майбутньому [26].
Щоб стратегічне управління було більше ефективним, доцільним може бути використання прогнозів зміни зовнішнього й внутрішнього середовища організації на довгострокову перспективу, включаючи розробку найбільш імовірних сценаріїв розвитку сфери функціонування організації. Це повинна бути не одноразова розробка прогнозу, а постійна система безперервного моніторингу й прогнозування, коли всі достатньо серйозні зміни зовнішнього або внутрішнього середовища організації фіксуються, стають об'єктом аналізу й реагування [4].
Відсутність періодичного коригування прогнозу може зіграти негативну роль при стратегічному управлінні організацією. Стратегічне управління нерідко виявляється досить трудомістким, оскільки вимагає проведення особливої роботи фахівцями високого рівня. Однак відмова від стратегічного управління, як правило, знижує ефективність функціонування організації. Стратегічне управління припускає поєднання розробки стратегічних планів та їхньої реалізації. Якими прекрасними б не були плани, якщо вони не реалізовані, то не можуть принести користі організації.
Наведемо структурну схему стратегічного управління (рис. 8.2) [6].
Рис. 8.2. Структурна схема стратегічного управління [6].
Вироблення управлінських рішень, і насамперед стратегічних управлінських рішень, починається з аналізу середовища, у якому функціонує організація, і передбачає аналіз макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища.
До числа основних факторів, що визначають стан зовнішнього середовища, відносять стан економіки, правове регулювання, політичні процеси, соціальну й культурну складові суспільства, природне середовище й ресурси і т.п.
На прийняття управлінських рішень безпосередньо впливає оточення, яке включає у себе споживачів продукції організації, постачальників, конкурентів, ринок робочої сили.
До числа факторів внутрішнього середовища, які впливають на прийняття рішень в організації, відносять її кадровий потенціал, систему управління, виробництво, фінанси, маркетинг, організаційну культура. Професійний аналіз внутрішнього середовища дозволяє виявити внутрішні резерви організації, які можуть бути задіяні для підвищення ефективності функціонування організації, забезпечення її стійкого розвитку, ведення успішної конкурентної боротьби.
Результати аналізу середовища використовуються як при розробці управлінських рішень, так і при виборі найкращого альтернативного варіанта рішення й при управлінні ходом його реалізації. При виробленні стратегічних і тактичних управлінських рішень треба виходити зі стратегічних і тактичних цілей організації, які також можуть бути підрозділені на зовнішні та внутрішні.
До зовнішніх відносяться цілі організації, які визначають можливість встановлення ефективної взаємодії із зовнішнім середовищем для забезпечення бажаного економічного, комерційного, фінансового та іншого успіху.
До внутрішніх відносяться цілі організації, які дозволяють забезпечити гідні умови життя її членам, як її власникам, так і її працівникам. Організація є для них джерелом доходу, одержання необхідних соціальних умов, іміджу і т.п.
Далі, після визначення місії й мети організації здійснюються вироблення й прийняття стратегічних рішень.
Як уже говорилося вище, за своєю роллю в управлінському процесі цілі підрозділяються на стратегічні й тактичні (або, інакше, оперативні, короткострокові і т.п.).
Стратегічні цілі встановлюють бажані для організації стан і взаємодію із зовнішнім середовищем, внутрішній стан організації, основні напрямки діяльності й тенденції її розвитку на довгострокову перспективу відповідно до її місії.
Тактичні цілі встановлюють бажані для організації стан і взаємодію із зовнішнім середовищем, функціонування організації по реалізації основної діяльності, внутрішні умови, що конкретизують стратегічні цілі організації.
Аналіз зовнішнього й внутрішнього середовища, тенденцій їхнього розвитку, потенційних потреб і потенційних можливостей служить підставою для вироблення альтернативних варіантів стратегії організації, стратегічних рішень і вибору серед них альтернативного варіанта, який і стане стратегією організації на довгострокову перспективу.
Після визначення стратегії розвитку організації, прийняття необхідних стратегічних рішень наступає етап її реалізації. Без етапу реалізації стратегічних рішень ми не можемо говорити про наявність в організації ефективної системи управління.
Для реалізації стратегічних рішень в організації розробляються програми, проекти, плани, які служать для координації дій структурних підрозділів організації в процесі здійснення її довгострокової діяльності. Відсутність професійного стратегічного управління організацією нерідко приводить до більше низької ефективності функціонування організації у порівнянні з можливою, а нерідко стає однією із основних причин її банкрутства. Помилки в прийнятті й реалізації стратегічних рішень — самі дорогі помилки організації.
Як відомо, ніяка організація не може ефективно функціонувати без ефективно діючого зворотного зв'язку. В основі механізму зворотного зв'язку лежить контроль ходу виконання стратегічних і тактичних програм, проектів, планів, що включає оцінку ходу їхньої реалізації, встановлення істотних відхилень від ходу їхньої реалізації й необхідності у їхньому коригуванні, а можливо, і в коригуванні самої стратегії.
Для ефективного контролю ходу реалізації стратегії організації необхідна розробка системи оцінки, яка містить основні показники, що характеризують хід реалізації стратегії та їхню порівняльну значимість для реалізації стратегії організації. Причинами коригування стратегії можуть стати зміни зовнішнього або дуже важливі зміни внутрішнього середовища організації. Тому необхідно постійне відстежувати зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищі організацій, у тому числі й з використанням механізму зворотного зв'язку.
Своєчасна й адекватна реакція організації на зміни зовнішнього й внутрішнього середовища організації, ходу реалізації її стратегії – одна з основних умов стійкого розвитку організації й досягнення цілей, що стоять перед нею. Для розуміння характеру, особливостей і механізмів, що діють у оточуючому організацію середовищі, тенденцій зміни навколишнього середовища необхідний її аналіз. Такий аналіз повинен здійснюватися постійно, оскільки, особливо в період значних змін умов функціонування організації, зміни навколишнього середовища можуть у значній мірі вплинути на умови функціонування організації.
Необхідно проводити аналіз як зовнішнього, так і внутрішнього середовища організації. Аналізуючи зовнішнє середовище організації, необхідно розглядати як макрооточення, так і безпосереднє її оточення. Макрооточення визначає загальні умови функціонування організації. Зміни макрооточення позначаються на діяльності організації, особливо на досягненні її стратегічних цілей. Аналіз макрооточення організації припускає вивчення різних компонентів: економічної, правової, політичної, соціальної, технологічної та ін.
При аналізі економічної компоненти проводиться аналіз таких показників, як темпи інфляції, відсоткова ставка, норми оподатковування, платіжний баланс, валовий національний продукт і т.п. Велика увага при аналізі економічної компоненти приділяється положенню на ринку ресурсів, необхідних для функціонування організації. Це й обсяг їхнього видобутку, і тенденції зміни ціни й попиту. При аналізі економічної складової звертається також увага на наявність конкуренції в області діяльності організації, структуру й рівні доходів населення, ринок робочої сили й т. ін.
При аналізі правової компоненти звертається увага на зміни в законодавстві, укази Президента, постанови Уряду, правові норми взаємин між суб'єктами права, юридичні можливості відстоювання своїх позицій, дієвість правової системи, процесуальну реалізацію законодавства.
Аналіз політичної компоненти припускає складання подання про наміри державної влади щодо пріоритетних напрямків розвитку суспільства й методів, за допомогою яких такий розвиток буде забезпечено. При цьому повинне бути складене подання про реальне співвідношення політичних чинників, про впливовість окремих партій та угруповань, про їхній вплив на виборців, про результати виборів у державні та регіональні органи, про міжнародне становище держави та його вплив на політичні й економічні процеси, що протікають у світовому співтоваристві. Оскільки відбувається постійний рух у співвідношенні політичних чинників, змінюється політичний клімат, відбуваються події, які впливають на напрямки діяльності організації, необхідним може бути безперервний моніторинг політичного життя суспільства.
Соціальна компонента також є однією з основних, що характеризують макрооточення організації. Рівень життя населення впливає на його платоспроможний попит, рівень утворення, професійний рівень працівників, на ступінь задоволеності умовами життя, праці, на ступінь зайнятості. Рівень життя населення також впливає на внутрішню обстановку в організації.
Технологічна компонента є визначальною при виробництві конкурентоспроможної продукції. Постійний прогрес у технології виробництва, удосконалювання використовуваного устаткування, впровадження нових матеріалів, організація післяпродажного обслуговування і т.п. призводять до постійного вдосконалювання продукції, підвищення її якості.
Необхідним повинно бути проведення постійної роботи в інноваційній сфері. Без такої роботи не тільки завоювання нових ринків збуту, але й збереження старих при сучасному рівні й темпах удосконалювання виробленої продукції практично неможливо.
Слід зазначити, що різні компоненти, що визначають макрооточення організації, взаємно впливають одна на одну, оскільки є складовими єдиної системи. Організація чутлива до змін її макрооточення. Однак різні компоненти по різному впливають на діяльність організації. При цьому до змін макрооточення більше чутливі великі організації. Однак це твердження не має абсолютного характеру, і деякі зміни макрооточення можуть серйозно позначитися на діяльності малих підприємств.
Відповідно до основних положень ситуаційного аналізу необхідний безперервний аналіз змін макрооточення організації, що відбуваються або очікуваних, з наступним виробленням рекомендацій з коригування її стратегії й тактики.
Для цього доцільно проведення аналізу:
матеріалів, опублікованих у засобах масової інформації;
інформації, отриманої при участі членів організації у різного роду конференціях, семінарах, нарадах;
інформації, отриманої при співробітництві з державними структурами або при міжнародних контактах;
результатів роботи консалтингових фірм.
Необхідний також аналіз впливу попередніх змін макрооточення організації на результати її діяльності.
Все це в значній мірі буде сприяти виробленню ефективних стратегічних управлінських рішень.
Аналіз безпосереднього оточення організації припускає насамперед аналіз таких факторів, як покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.
При аналізі внутрішнього середовища основна увага звертається на кадри, організаційний зріз, виробництво, маркетинг, фінанси. Внутрішнє середовище наскрізь пронизується організаційною культурою. Вона може підсилювати організацію, допомагаючи їй вижити у конкурентній боротьбі, або послабляти, не даючи успішно розвиватися навіть при наявності гарного виробничого й фінансового потенціалу. Воно впливає на відносини між людьми в організації, на формування її взаємодії із зовнішнім оточенням, на відносини із клієнтами, на методи ведення конкурентної боротьби.
При прийнятті й реалізації управлінських рішень належну увагу необхідно приділити кожному з перерахованих вище факторів.
Як показує аналіз перерахованих факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, які впливають на прийняття управлінських рішень та їхню реалізацію, вони в значній мірі впливають на розробку управлінських рішень.
Корисну роль для більш чіткого подання ситуації прийняття рішення відіграє використання методу факторного аналізу. Він дозволяє виходячи з аналізу статистичних даних виявити як найбільш важливі фактори, що визначають основні тенденції розвитку ситуації, так і їхню порівняльну вагомість. Однак треба розуміти, що використання як методу факторного аналізу, так і інших методів статистичної обробки даних справедливе лише в припущенні збереження основних умов функціонування організації. Якщо ж відбуваються значні зміни внутрішніх або зовнішніх умов, то використання тенденцій, характерних для умов, що вже змінилися, навряд чи принесе користь. У цих випадках більше доцільним виявляється використання методів експертного аналізу й прогнозування [7,15,19,29].
Рішення в умовах невизначеності й ризику.
Оскільки, як уже говорилося вище, процес прийняття рішень завжди пов'язаний з тим або іншим припущенням керівника про очікуваний розвиток подій й ухвалене рішення націлене в майбутнє, воно завжди містить елемент невизначеності. А точно пророчити хід розвитку подій може хіба що ясновидющий, і те з певною часткою ймовірності його настання.
Нерідко досить точно пророчити очікуваний розвиток подій можуть висококваліфіковані фахівці – експерти, які мають значний досвід у тій області, у якій повинно бути прийняте управлінське рішення. І нарешті, з невеликою ймовірністю вгадати очікуваний хід розвитку подій можуть дилетанти, тобто люди, що не володіють достатнім досвідом в області ухвалення управлінського рішення. Керівник, якому організацією делеговані відповідні повноваження, далеко не завжди є висококваліфікованим фахівцем в області прийнятих рішень.
Дійсно, сьогодні перед організацією виникають проблеми різного характеру, починаючи від економічних, соціальних, екологічних і кінчаючи проблемами, пов'язаними зі зміною законодавства й умов конкуренції, кон'юнктури ринку й т.п.
Якщо в якихось областях керівника й можна визнати експертом, то у багатьох областях ухвалення рішення або як мінімум – у деяких, визнати його експертом не можна. А виходить, його особисті оцінки можуть бути не завжди точні.
Принцип "я знаю все сам", якого дотримуються деякі керівники, нерідко виявляється поганим помічником. Самовпевнений керівник - джерело підвищеної небезпеки для організації, яку він очолює. Основним завданням керівника, якому делеговані відповідні повноваження, є не доскональне знання всіх проблем, з якими йому доводиться стикатися в процесі роботи, а вміння так організувати процес розробки й прийняття управлінських рішень, щоб з високим ступенем імовірності приймалися ефективні управлінські рішення. Це може забезпечити лише прийняття управлінських рішень із залученням експертів, які володіють необхідними знаннями й досвідом в області прийнятого рішення. Причому такими експертами можуть бути не тільки фахівці, запрошені ззовні, але й співробітники, що працюють безпосередньо в самій організації.
Завдання ухвалення управлінського рішення виникають перед керівником досить часто, і необхідно нерідко досить швидко реагувати на зміни зовнішнього й внутрішнього середовища, на зміну ситуації для об'єкта управління. Від ефективності прийнятого керівником управлінського рішення залежать і успішне функціонування, і виживання організації. Отже, одна з основних проблем при розробці управлінського рішення – зниження рівня невизначеності в процесі ухвалення рішення.
Одним з найпоширеніших способів залучення експертів для розробки управлінських рішень є ризик–менеджмент [1]. Невизначеність, що є присутньою при прийнятті управлінського рішення, визначає ступінь ризику, з яким приймається управлінське рішення. Однак ризиком можна й потрібно управляти. Управляти ризиком - це значить правильно спрогнозувати настання ризикової події й вжити відповідних заходів з метою зниження ступеня ризику. Ефективному управлінню ризиком сприяє знання природи й характеру прогнозованого ризику, зокрема класифікація ризику.
Приведемо відповідно до роботи [1] класифікацію ризиків. Ризики бувають чисті й спекулятивні. Чистий ризик — це можливість одержання негативного або нульового варіанта. Спекулятивний ризик — це можливість одержання як негативного, так і позитивного результату. Прикладами чистих ризиків є:
природні, зв'язані зі стихійними проявами;
екологічні, пов'язані із забрудненням навколишнього середовища;
політичні, пов'язані з політичною обстановкою в країні й не залежні від конкретної діяльності організації;
транспортні;
частина комерційних ризиків, таких, як майнові, виробничі, торгівельні ризики, пов'язані з небезпекою втрат у процесі фінансово-господарської діяльності.
Прикладом спекулятивного ризику є фінансові ризики як частина комерційних ризиків.
Вищенаведена класифікація розділяє ризики за ознакою походження.
За структурною ознакою ризики діляться на:
майнові, пов'язані з можливістю втрати майна підприємства;
виробничі, пов'язані зі збитками від зупинки виробництва через загибель або ушкодження основних або оборотних фондів, впровадження нової техніки або технології;
торгівельні, пов'язані зі збитками через відмову або затримку платежів, непостачання товару й т.п.;
фінансові, пов'язані з імовірністю фінансових втрат через зміну купівельної спроможності грошей або через втрати при вкладенні капіталу (інвестиційні ризики).
Фінансові ризики включають ризик упущеної вигоди, ризик зниження прибутковості й ризик прямих фінансових втрат.
Багато фінансових операцій, такі, як венчурне інвестування, купівля акцій, кредитні операції, нерідко зв'язані зі значним ризиком.
Варто звернути увагу на те, що ризику піддаються значні грошові ресурси. Тому необхідно оцінювати ступінь ризику й можливі втрати. Ступінь ризику — це розмір найбільш імовірного збитку, що може понести організація в результаті тої або іншої дії відповідно до прийнятого керівником рішенням.
Стосовно ризику керівники можуть підрозділятися на категорії, умовно називані:
"підприємець", якщо він вкладає власний капітал організації при певному ступені ризику;
"інвестор", якщо він, вкладаючи більшою мірою чужий капітал, прагне до мінімізації ризику;
"спекулянт", якщо він іде на заздалегідь розрахований ризик;
"гравець", якщо він готовий іти на незмушений ризик при можливості виграшу.
Професійного керівника характеризує вміння правильно оцінити ризик і виходячи із цього прийняти ефективне управлінське рішення.
Невизначеність ситуації ухвалення рішення, у тому числі й у бізнесі, пояснюється такими причинами, як відсутність досить повної інформації, виникнення випадкових факторів, протидія конкурентів і т.п. Чим вище невизначеність, тим вище ступінь ризику.
Якщо ситуації ухвалення рішення або їхніх елементів повторюються й можна визначити ймовірність виникнення того або іншого результату, то можна розрахувати найбільш імовірний результат прийнятого управлінського рішення.
Якщо з імовірністю 0,7 при сприятливому ході подій вкладені гроші можуть принести прибуток у розмірі 2 млн. дол., а при несприятливому з імовірністю 0,3 - у розмірі 0,6 млн. дол., то найбільш очікуваним результатом ухваленого рішення є
1,58 млн. дол. = 0,7 х 2 млн. дол. + 0,3 х 0,6 млн. дол.
Це так зване математичне очікування результату прийнятого керівником рішення.
Ступінь ризику також характеризують імовірність і розмір негативного й позитивного результатів, дисперсія, що характеризує ступінь відхилення дійсних результатів від середнього очікуваного, або коефіцієнт варіації, що характеризує відносну величину відхилення.
Втім, при оцінці ступеня ризику розглядати одночасно й дисперсію, і коефіцієнт варіації не має сенсу. Досить скористатися одним з них, скажемо - коефіцієнтом варіації.
Нагадаємо, що дисперсія розраховується по формулі
(8.8)
де хi — поточне дійсне значення отриманого результату,
— середнє
очікуване значення результату (математичне
очікування),
n — число дійсно отриманих значень результату.
А коефіцієнт варіації V розраховується по формулі
,
(8.9)
Чим вище коефіцієнт варіації, тим менш стійка ситуація. Оскільки коефіцієнт варіації вимірюється у відсотках, то прийнята наступна якісна градація результатів його розрахунку: якщо коефіцієнт варіації менше 10%, має місце слабка нестійкість (коливання) результату; якщо його значення лежать у межах від 10 до 25%, те має місце помірна нестійкість; якщо він вище 25%, те ступінь нестійкості високий.
Ризик - менеджмент - це сукупність стратегії й прийомів, використовуваних для управління ризиком. В основі ризик-менеджменту — організація роботи зі зниження ступеня ризику, мистецтво одержання й збільшення доходу в умовах невизначеності при прийнятті управлінських рішень [1]. Ризик-менеджмент припускає наявність чіткої стратегії й тактики управління ризиком, весь комплекс процесу управління ризиком.
Одним з основних факторів при управлінні ризиком є інформація. Вона може включати дані про ймовірність страхового випадку, попит на товари або капітал, фінансову стабільність, платоспроможність, курси і тарифи, дивіденди і відсотки. Володіє ринком той, хто володіє інформацією. Наявність необхідної інформації дозволяє звести до мінімуму ймовірність втрат і по можливості збільшити дохід.
В ефективно функціонуючій організації повинна бути добре поставлена робота з інформацією, починаючи від одержання необхідної інформації, її аналізу, систематизації й відбору для використання при ухваленні рішення й кінчаючи передачею інформації про діяльність організації у зовнішнє середовище. При цьому без використання сучасних можливостей обчислювальної техніки, автоматизованих систем супроводу й підтримки прийнятих управлінських рішень у ризик-менеджменті обійтися практично неможливо.
Суб'єкт управління у ризик-менеджменті реалізує функції прогнозування, організації, регулювання, координації, мотивації, контролю роботи в умовах невизначеності й ризику.
Об'єкт управління у ризик-менеджменті реалізує функції роботи в умовах невизначеності й ризику, ризикового вкладення капіталу, роботи зі зниження величини ризику, по страхуванню ризику.
У кожній організації повинен бути визначений перелік заходів щодо зниження ризику.
Однієї з основних сфер ризик-менеджменту є страховий ринок, де об'єктом купівлі-продажу виступають страхові послуги, надавані організаціям і окремим громадянам переважно страховими компаніями й недержавними пенсійними фондами.
Основними прийомами ризик-менеджменту при управлінні ризиком є:
запобігання ризику - відхилення від заходу, пов'язаного з ризиком;
утримання ризику - залишення ризику за інвестором (припускаючи покриття можливих збитків за рахунок резервних коштів інвестора);
передача ризику - передача відповідальності за ризик, наприклад, страхової компанії;
зниження ступеня ризику - зменшення ймовірності втрат і скорочення очікуваного їхнього обсягу.
Найпоширенішими прийомами для зниження ступеня ризику є:
диверсифікованість,
одержання додаткової інформації про ситуацію ухвалення рішення,
лімітування за рахунок встановлення граничних сум видатків, продажу, кредиту,
самострахування за рахунок створення натуральних і грошових резервних (страхових) фондів,
страхування.