8.2. Стратегічне й тактичне планування.

Реалізація управлінських функцій організації здійснюється в значній мірі з використанням стратегічного й тактичного планування, спеціально розроблених програм та проектів.

Стратегічне планування лежить в основі цілеспрямованої діяльності організації. При стратегічному плануванні вирішуються, зокрема, організаційні проблеми, проблеми стратегічного прогнозування, розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації дій. Такі управлінські функції, як організація, мотивація, контроль, можуть бути повною мірою реалізовані лише після того, як вироблений чіткий стратегічний план.

Без наявності надійних прогнозів розробка ефективних управлінських рішень утруднена й нагадує дії людини, що рухається наосліп.

Ресурси, якими розпоряджується організація, досить різноманітні. До їхнього числа відносяться сировина, матеріали, енергетичні ресурси, технології, персонал, а також інформація, яка використовується при підготовці управлінських рішень. Однією з основних особливостей ресурсів різної природи, які є в наявності у організації, є, як правило, їхня обмеженість. Тому від того, наскільки раціонально ресурси розподілені, багато в чому залежить ступінь досягнення цілей, що стоять перед організацією.

Одним з основних завдань при стратегічному плануванні є адаптація організації до зовнішнього середовища. Вона полягає у безперервному вдосконалюванні технологій, які забезпечують стійкий збут продукції, у контактах із суспільними й державними установами, у проведенні ефективної рекламної кампанії й т.п. Необхідною умовою успішних дій по адаптації організації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей та небезпек, які її супроводжують.

Однак реалізація цілей організацією неможлива також без ефективної внутрішньої координації, без концентрації ресурсів і зусиль на найбільш важливих ділянках, без прийняття рішень, які забезпечують вирішення виробничих та інших завдань. Для ефективної внутрішньої координації діяльності організації необхідно чітко представляти ситуацію усередині організації, її слабкі й сильні сторони, основні механізми, що діють усередині неї.

Як показує досвід [6,13,20], організації, які планують свою діяльність, функціонують більш успішно, ніж організації, що не планують свою діяльність взагалі. Для організацій, що не планують свою діяльність, характерний скептицизм щодо доцільності введення процесу планування.

У той же час для організацій, які ввели стратегічне й оперативне планування, характерним є збільшення прибутку від обсягів реалізації, доходу на вкладений капітал, продуктивності, розширення сфер діяльності, підвищення ступеня задоволеності роботою фахівців і робітників.

Однак планування саме по собі не є панацеєю від усіх лих. Погано працююче підприємство навряд чи стане ефективно працюючим тільки лише завдяки введенню системи планування, хоча в деяких випадках можливо й таке. Як правило, необхідний комплекс заходів. Планування є тим інструментарієм, що сприяє підвищенню ефективності діяльності організації. Одним із центральних моментів при стратегічному й оперативному плануванні діяльності організації є визначення системи цілей її діяльності.

Цілі організації реалізуються у зовнішньому середовищі. При аналізі стану зовнішнього середовища й очікуваної динаміки, змін звичайно розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні фактори. При аналізі зовнішнього середовища звертають увагу насамперед на зміни, які можуть вплинути на стратегію діяльності організації, а також на фактори, які, з одного боку, можуть породжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого боку - відкривати додаткові можливості для неї. При цьому за допомогою спеціальних коефіцієнтів може визначатися порівняльна значимість факторів. Одного лише визначення цілей недостатньо для їхнього досягнення. Організацією повинна бути розроблена чітка програма дій і налагоджений процес реалізації стратегічного плану.

Стратегічне планування має сенс тільки тоді, коли воно реалізується при управлінні організацією, коли організація стратегічні й тактичні дії погоджує зі своїми стратегічними планами й виділяє необхідне для їхньої реалізації ресурсне забезпечення.

На базі стратегічних планів розробляються короткострокові плани організації - її тактика. Якщо стратегія організації відображає її довгострокові цілі, то тактика відображає короткострокові цілі, погоджені з її довгостроковими цілями. Тактика, як правило, розробляється середньою ланкою керівництва організації у розвиток стратегії й на більш короткі строки.

Процес формування тактичних планів організації припускає, як правило, процедуру їхнього узгодження між керівництвом організації й менеджерами середньої управлінської ланки. Нерідко на стадії узгодження тактичних планів, що може зажадати декількох ітерацій, предметом обговорення стають обсяги виробленої продукції, ресурси, необхідні для її виробництва, розподіл повноважень при їхній реалізації, альтернативні варіанти досягнення запланованих результатів діяльності.

Нерідко на різних фірмах у процесі узгодження тактичних планів можна спостерігати наявність протилежних інтересів їхнього керівництва й менеджерів середнього управлінського ешелону. Останні, як правило, прагнуть занизити свої можливості в частині обсягів виробництва продукції й завищити обсяги необхідних для її виробництва ресурсів. Тому керівництво організації повинно мати достовірну інформацію про дійсні можливості й потреби основних виробництв керованого ним підприємства. Це дозволить приймати реальні плани й вивільняти додаткові ресурси, забезпечуючи можливість виробництва додаткових обсягів продукції або рішення більше широкого кола проблем, що стоять перед підприємством.

Перевірка результатів стратегічного планування нерідко буває утруднена, оскільки для їхньої реалізації потрібні більш значні інтервали часу. У той же час результати реалізації тактичних планів можуть проявлятися досить швидко. А це означає, що вони можуть бути оперативно оцінені й за результатами оцінки можуть бути внесені відповідні корективи у дії й подальші плани організації.

При стратегічному плануванні широке застосування знаходять методи програмно-цільового планування. У програмно-цільовому плануванні активно використовується метод дерева цілей, розглянутий нами раніше.

Крім стратегічних і тактичних планів при управлінні організацією повинна бути визначена її політика – загальне керівництво для дій і рішень, спрямованих на досягнення цілей. Політика організації визначається вищою ланкою керівництва на тривалий період. Вона містить основні способи й механізми досягнення цілей, встановлює політику в області технологічного розвитку й маркетингу, вимоги до персоналу, оберігає від прийняття помилкових рішень. У той же час політика не є твердою регламентацією прийнятих рішень, залишаючи значну волю вибору дій і рішень.

Якщо ситуації прийняття рішень повторюються, то крім визначення політики організації нерідко розробляються спеціальні процедури й правила, що пропонують для кожної типової ситуації склад і порядок дій, які необхідно почати. Якщо правило містить приписання щодо окремої дії, то процедура містить приписання щодо послідовності взаємозалежних дій. Використання процедур і правил дозволяє позбутися необхідності щораз заново вирішувати проблему, заново аналізувати її. Накопичення досвіду дозволяє встановити найбільш ефективні дії в повторюваних ситуаціях.

Стратегічне планування є однією з основних складових стратегічного управління. Залежно від управлінських традицій організації використовуються різні технології стратегічного планування. Найпоширенішими на сьогоднішній день є технології, які можна назвати дослідницьким і нормативним плануванням.

В основі дослідницького планування – планування від сьогоднішнього дня, від наявних сьогодні можливостей і тенденцій зміни зовнішнього й внутрішнього середовища організації з виходом на ті показники, які сьогодні вважаються досяжними.

В основі нормативного планування – планування від цілей і завдань організації, визначення показників, яких організація прагне досягти, використовуючи можливості, якими організація розташовує сьогодні й, згідно із прогнозом, буде мати завтра. Прикладом широко використовуваних технологій як стратегічного, так і тактичного планування є згадуване вище програмно-цільове планування.

Після того як ухвалене рішення про розробку цільової програми, попередньо визначаються її склад, основні напрямки планованої діяльності й підпрограми. При наступній розробці програми можливі коригування й уточнення. Але для початку процесу планування як вихідний матеріал може бути обраний попередній ескіз майбутньої програми. Після цього формулюються цілі й завдання основних програм і підпрограм, що їх забезпечують. Потім послідовно по ієрархічних рівнях формується дерево цілей. Як показує досвід, надмірне дроблення програми – занадто велика кількість рівнів дерева цілей, а значить і число ієрархічних рівнів. Все це іноді робить програму занадто громіздкою, утруднює управління реалізацією програми.

Одним з основних методів, використовуваних при розробці цільових програм, є метод експертних оцінок, що дозволяє забезпечити найбільшу обґрунтованість і реалізацію сформованих цільових програм. Необхідним інструментом при розробці й управлінні реалізацією цільових програм є метод мережного планування, що дозволяє враховувати тимчасову й технологічну послідовність виконання запланованих робіт, забезпечення робіт необхідними ресурсами й виконавцями, можливість здійснення контролю ходу їхньої реалізації. Основною особливістю цільових програм є те, що кожний конкретний захід, кожна конкретна робота відіграють певну роль у досягненні конкретної мети, яка забезпечує досягнення генеральних цілей програми.