Очікуваний економічний ефект та вартість реалізації проектів
№ п/п |
Найменування показника |
Проекти |
||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
||
1
2 |
Ефективність (в умовних одиницях) Вартість реалізації проекту (у млрд. грн.) |
26
10 |
18
9 |
23
10 |
27
12 |
20
7 |
16
6 |
30
25 |
Дані про порівняльні показники ефективності й вартості проектів можуть бути представлені у вигляді точок двомірного простору показників (рис. 7.2) [6].
|
Рис. 7.2. Порівняльні показники ефективності й вартості проектів [6].
Не роблячи ніяких припущень про порівняльну значимість критеріїв, за якими оцінюється перевага розглянутих проектів, ми можемо зробити висновок про те, що проекти № 2 і № 3 свідомо неконкурентоспроможні. Дійсно, ефективність проекту № 2 нижче ефективності проекту № 5, а вартість його реалізації вище, ніж вартість реалізації проекту № 5. Тому проект № 2 не може бути визнаний як найкращий проект. Його "перекриває" проект № 5. Аналогічний висновок можна зробити про проект № 3. Його "перекриває" проект № 1.
Видаливши з розгляду свідомо неконкурентоспроможні проекти, одержимо проекти № 1, № 4, № 5, № 6, № 7, які утворять так звану безліч Парето, тобто отримаємо такі проекти, серед яких немає проектів, які "перекриваються" іншими. У цьому випадку безліч Парето утворять проекти, для яких не можна вказати інші проекти, які перевершували б їх за ефективністю й одночасно були б меншими за вартістю.
Для введення більш вагомої системи переваг для проектів у методі "вартість - ефективність" використовують додатковий змістовний аналіз ступеня переваги порівнюваних проектів.
При використанні методу "витрати – прибуток" ми можемо скористатися аналогічними міркуваннями. Однак, на відміну від методу "вартість - ефективність", у методі "витрати - прибуток" ми одержимо можливість зробити більш певні висновки щодо порівняльної переваги розглянутих проектів.
Приклад 7.2 [6]. Для кожного із проектів P1, P2, ..., Р7, наведених у прикладі 7.1, відомі оцінки ефективності, які у методі "витрати — прибуток" будемо інтерпретувати як значення складової "прибутку", а вартість реалізації проекту — як "витрати".
Нехай загальне фінансування, виділене для реалізації проектів, дорівнює 45 млрд. грн. Як у цьому випадку визначити найбільш кращий для фінансування перелік проектів?
Розрахуємо для кожного проекту відношення Вк /Ск.
В1/З1 = 2,6; В2/З2 = 2; В3/З3 = 2,3; В4/З4 = 2,25; В5/З5 = 2,86; В6/З6 = 2,67; В7/З7 = 1,2.
Тепер ми можемо впорядкувати проекти за зменшенням частки складової "прибутку", що припадає на одиницю витрат:
Р5, Р6, Р1, Р3, Р4, Р2, Р7.
Після такого порівняно нескладного розрахунку легко визначити найбільш кращі проекти для першочергового фінансування. Це проекти Р5, Р6, Р1, Р3, Р4. Їхні сумарні витрати становлять 45 млрд. грн., що збігається з виділеним обсягом фінансування, а сумарна складова "прибуток" дорівнює 112 умовним одиницям.
Можна безпосередньо переконатися в тому, що при будь-якому іншому варіанті фінансування проектів у рамках виділеного обсягу фінансування досягається складова: "прибуток" буде меншим, ніж складова "прибуток", що досягається при зазначеному нами варіанті.
Можливі також більш складні процедури прийняття рішень, пов'язані з оцінкою порівняльної переваги альтернативних варіантів проектів.
Розглянемо більш детально одну з них, яка базується на аналізі очікуваної корисності або цінності проектів. Відповідно до цієї процедури ОПР формує дерево рішень, що відображає його структурне подання проблеми.
Дерево рішень може мати два типи вершин, що відповідають двом принципово різним елементам ситуації ухвалення рішення. Перший тип вершин, позначений квадратиком, відповідає акту ухвалення рішення з боку ОПР - його вибору. Другий тип вершин відображає ситуації, що не перебувають повністю під контролем ОПР (рис. 7.3).
Рис. 7.3. Схематичне зображення дерева рішень.
Відповідно до даної процедури здійснюється оцінка ймовірностей альтернативних варіантів розвитку ситуації, а також оцінка корисності того або іншого можливого варіанту прийнятими управлінськими рішеннями.
Проведення такої структуризації й оцінок сприяє оптимізації рішень, прийнятих ОПР.
У розглянутій темі описані методи багатокритеріального оцінювання при прийнятті управлінських рішень, і зокрема при організації й проведенні інвестиційних конкурсів, експертиз і т. п.
Практична реалізація багатьох процедур вироблення й ухвалення управлінського рішення можлива лише з використанням у тому або іншому ступені розвинених систем оцінки.