Тема 5. Ситуаційний аналіз.

1. Ситуаційний підхід.

Ситуаційний підхід на сьогоднішній день є одним з найбільш перспективних у сучасній науці про управління [6].

З одного боку, він сьогодні один з найбільш розроблених інструментів для послідовного, комплексного, системного аналізу ситуацій прийняття важливих управлінських рішень. З іншого боку, він дозволяє виявити основні тенденції, що визначають динаміку розвитку ситуації ухвалення рішення, а також основні керуючі впливи, здатні вплинути на розвиток ситуації.

Ситуаційний підхід дозволяє керівникові поряд із цілісним поданням об'єкта управління та його функціонувань у зовнішньому середовищі здійснювати ефективне управління конкретною ситуацією ухвалення управлінського рішення.

Цей підхід дозволяє приймати рішення, ґрунтуючись на аналізі й розумінні ситуації, динаміки її зміни, а не виходячи із традиційного принципу спроб і помилок. Можливість здійснення попереднього аналізу ситуації й передбачення її очікуваних змін робить ситуаційний підхід набагато більше ефективним і дозволяє уникнути часом значних втрат ресурсів і часу.

В основу ситуаційного підходу покладений ситуаційний аналіз.

Ситуаційний аналіз — це комплексні технології підготовки, прийняття й реалізації управлінського рішення, в основі яких аналіз окремо взятої управлінської ситуації. Ситуаційний аналіз є в деякому змісті протилежністю стратегічному управлінню. Дійсно, стратегічне управління йде від глобального подання організації, її цілей та засобів їхнього досягнення, які надалі конкретизуються, деталізуються, втілюються у вигляді планів і завдань. Але шлях від вироблення стратегії організації до її втілення у вигляді планів і завдань досить великий.

Стратегічне управління сьогодні використовується далеко не у всіх організаціях. А там, де воно дійсно використовується, неминучий розрив між оперативно прийнятими рішеннями й рішеннями стратегічного характеру, точно так само як судну, що пливе до чітко певної мети, має сенс обігнути мілину, що зустрілася на шляху, або архіпелаг островів, а не рухатися по прямій. У нашому прикладі керуватися насамперед стратегічною метою навіть небезпечно.

Ситуаційний аналіз на противагу технологіям стратегічного управління йде від конкретних ситуацій, проблем, що виникають у реальній діяльності організації, за якими повинно бути прийняте управлінське рішення.

Однак технології ситуаційного аналізу дозволяють не обмежуватися прийняттям управлінських рішень у конкретній управлінській ситуації. Вони дозволяють, ґрунтуючись на більш глибокому аналізі ситуацій, встановленні тенденцій, закономірностей і факторів, що визначають їхній розвиток, більш обґрунтовано приймати довгострокові управлінські рішення, аж до коригування стратегічних цілей організації.

Таким чином, якщо технології стратегічного управління орієнтовані на рух управлінської думки від загального до конкретного, то технології ситуаційного аналізу – від конкретного до загального.

Ситуаційний підхід намагається погодити конкретні прийоми й концепції з конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільше ефективно. Дійсно, тільки органічне поєднання стратегічного управління й ситуаційного аналізу призводить до найбільш значних результатів при управлінні сучасною організацією. Тому дарма деякі автори шкодують про те, що в реальній практиці управління таке велике значення надається оперативним управлінським рішенням – поточним справам. Так, наприклад, Кліфф Боумен [6] вважає, що "основною перешкодою для початку пророблення й втілення нових стратегій є повсякденні справи. Поточні проблеми не дають реалізувати стратегічні плани". Протиставлення технологій стратегічного управління й ситуаційного аналізу навряд чи правомірно. А саме головне, навряд чи плідно.

Повсякденні справи й поточні проблеми є у першу чергу об'єктами ситуаційного аналізу. Більш правомірним було б говорити про те, що організаціям, керівництву яких основний час доводиться приділяти рішенню поточних проблем, більш доцільно рухатися до стратегічного управління з використанням технологій ситуаційного аналізу. Ситуаційний підхід припускає, що в діяльності організацій є багато загального. У той же час кожна ситуація індивідуальна, і управлінське рішення необхідно приймати в тій конкретній ситуації, що склалася для об'єкта управління в цей момент.

У ситуаційному аналізі, так само як у системному аналізі та у будь-якій іншій науці про управління, розроблені універсальні технології, методи, прийоми, які придатні не тільки для однієї окремо взятої ситуації ухвалення рішення, але й для цілого класу ситуацій.

Однак тільки спеціально проведений аналіз саме тієї ситуації, що склалася для об'єкта управління саме на момент ухвалення рішення, дозволяє професійному менеджерові вибрати ту або іншу, часом єдину, конкретну управлінську технологію, метод, прийом, рішення, що приводять до мети. Та сама стратегічна ідея, скажемо, вибір структури організації, може бути реалізована по-різному.

Ситуаційний підхід можна представити з наступних основних складових, які у більш компактному вигляді можна сформулювати так:

1) вивчення сучасних технологій ситуаційного аналізу;

2) передбачення наслідків прийнятих рішень;

3) інтерпретація ситуації з виділенням найбільш важливих факторів (змінних) і оцінкою можливих наслідків їхньої зміни;

4) прийняття ефективного рішення.

При проведенні ситуаційного аналізу використовуються спеціально розроблені технології, що базуються значною мірою на використанні сучасних методів одержання, аналізу й обробки експертної інформації.

Центральну роль при ситуаційному підході грає визначення ситуаційних змінних. Вони - ключ до розуміння ситуації, а отже і до прийняття ефективних управлінських рішень. Тому однією з основних проблем, розв'язуваних ситуаційним аналізом, є встановлення факторів, що визначають розвиток ситуації. Якщо ми захочемо виділити всі фактори, у тому або іншому ступені ситуації, що впливають на розвиток, то це буде завданням, з одного боку, нереальним, а з іншого боку - позбавленим змісту. Нереальним воно буде тому, що на розвиток ситуації вплив, може навіть незначний, робить дуже багато факторів. Хто поручиться, що дощ і непогода за вікном або сімейні та інші безладдя не вплинули хоч якимось чином на настрій керівника, що проводить важливу нараду? Затримки або брак у виробництві якої-небудь маловажної на перший погляд деталі можуть привести до збоїв у роботі головного конвеєра.

Завдання встановлення всіх факторів, що впливають на розвиток ситуації, є позбавлені змісту тому, що скільки-небудь повний, доведений до логічного кінця крапки аналіз ситуації стають практично неможливим. Всі зв'язки й взаємодії факторів простежити неможливо. Трудомісткість аналізу різко зростає. Якість одержуваного результату в чинність перерахованих вище причин не підвищується, а знижується. Тому одним із основних завдань ситуаційного аналізу є встановлення не всіх, а саме основних факторів, що роблять істотний вплив на розвиток ситуації, і відкидання тих факторів, які істотного впливу зробити не можуть.

Сьогодні відомі й використовуються декілька технологій встановлення основних факторів, що впливають, у результаті аналізу тієї або іншої конкретної ситуації.

"Мозкова атака".

Метод "мозкової атаки" є одним з основних в організації й проведенні експертиз [27]. Значна роль при проведенні "мозкової атаки" належить керівникові, що очолює засідання експертної комісії.

У реальній виробничій діяльності це може бути нарада, скликана керівником для обговорення тієї або іншої проблеми й встановлення основних факторів, що визначають її подальший розвиток з метою вироблення й прийняття управлінських рішень.

"Мозкова атака" у ситуаційному аналізі, як правило, складається з двох турів. У першому турі відбувається генерування ідей, а в другому - обговорення виявлених ідей, їхня оцінка й вироблення колективної точки зору.

Перший тур проводиться так, щоб кожний із присутніх міг вільно висловити свою думку про те, що визначає розвиток ситуації, з його погляду, за якими закономірностями іде її розвиток, який управлінський вплив з боку керівництва організації може виявитися ефективним й привести до мети. У цьому турі керівник повинен підтримувати кожну з висловлюваних думок, даючи можливість більш повно представити свою точку зору й розвити її. При цьому повинна підтримуватися атмосфера доброзичливості. Будь-яка висловлена точка зору, ідея повинна бути обговорена й не може оголошуватися помилковою, навіть якщо вона представляється особі, яка веде засідання майже свідомо безперспективною.

Якщо в процесі "мозкової атаки" у першому турі керівник підтримує лише перспективні, з його погляду, ідеї, то нерідко це приносить свідомо менші результати. Підкреслимо, що завдання першого туру "мозкової атаки" при встановленні факторів, що визначають розвиток ситуації, полягає в тому, щоб одержати можливо більш повну картину про фактори, які можуть впливати на розвиток ситуації.

У другому турі з виявлених у першому турі факторів необхідно залишити лише найбільш істотні. Для того щоб зробити це обґрунтовано й вибрати серед них дійсно визначальні, необхідно їх критично оцінити. Фахівці, що беруть участь у проведенні другого етапу, діляться на прихильників і супротивників висловленої думки. Прихильники намагаються привести необхідні докази на користь висловленої точки зору, а супротивники - їх спростувати. Керівник, ґрунтуючись на результатах обговорення, приймає остаточне рішення про включення того або іншого фактору в число дійсно визначальних розвиток ситуації.

Якщо в процесі проведеного ситуаційного аналізу виявиться, що деякі фактори були невиправдано залучені до числа основних, вони будуть виключені. Якщо ж виявляться додаткові істотні фактори, вони можуть бути також включені в число основних.

Анкетування, яке складається з двох турів.

Встановлення факторів, що визначають розвиток ситуації, необов'язково припускає використання процедури відкритого обговорення. У ряді випадків більш доцільним виявляється використання методу двохтурового анкетування, при якому передбачається індивідуальна робота фахівців із установлення найбільш важливих факторів.

У першому турі двохтурового анкетування кожний з фахівців, запрошених керівником для участі в роботі по встановленню найбільш важливих факторів, що визначають розвиток ситуації, заповнює спеціально розроблену анкету, в якій указує такі фактори й дає обґрунтування їхнього віднесення до числа найбільш важливих. Внесені в анкету фактори ранжируються фахівцем в залежності від ступеня їхнього впливу на розвиток ситуації.

У другому турі проводиться перехресне рецензування заповнених у першому турі анкет. Це означає, що анкети, заповнені одним фахівцем, оцінюють інші й погоджуються або не погоджуються зі зробленими їм оцінками. Незгода з думкою фахівця обов'язково аргументується. Фахівці, що проводять оцінку думки фахівця, також виконують ранжирування представлених в анкеті факторів. Результати другого тура обробляються аналітичною групою, що формує на підставі даних, представлених в анкетах, перелік факторів, які на думку фахівців визначають розвиток ситуації.

При цьому фахівцями враховуються результати ранжирування факторів, зазначених кожним з фахівців, а також оцінюється його думка. Аналітична група визначає також результуюче ранжирування факторів, визначених фахівцями.

Вся отримана від фахівців інформація після обробки її аналітичною групою надходить керівникові для ухвалення остаточного рішення про фактори, що визначають розвиток ситуації.

Двохтурова "мозкова атака" і двохтурове анкетування відносяться до числа універсальних методів ситуаційного аналізу й можуть використовуватися не тільки для встановлення факторів, що визначають розвиток ситуації, але й для вирішення інших завдань ситуаційного аналізу.

Нижче ми приведемо два методи встановлення факторів, що визначають розвиток ситуації, розроблених спеціально для вирішення цього класу завдань.

Факторний аналіз.

В основі факторного аналізу лежить припущення про те, що на підставі статистичних даних може бути отримана аналітична залежність, яка відображає ступінь впливу факторів і зміни їхніх значень на планові або фактичні показники, що характеризують ситуацію.

Факторний аналіз вирішує завдання визначення:

1. факторів, необхідних для виявлення всіх істотних залежностей, що впливають на розвиток ситуації;

2. коефіцієнтів (називаних іноді навантаженнями), що характеризують вплив кожного з виявлених факторів на показники, що відображають стан і розвиток ситуації.

Застосування методу факторного аналізу дозволяє на основі обробки статистичної інформації класифікувати фактори на істотні й несуттєві, основні й неосновні, внутрішні й зовнішні. За результатами обробки статистичних даних може також встановлюватися необхідність і проводитися деталізація факторів або, навпаки, може встановлюватися необхідність і проводитися укрупнення факторів.

Розраховані на підставі обробки даних коефіцієнти впливу кожного з виділених факторів дозволяють, з одного боку, визначити ранжирування факторів по важливості, тобто розташувати фактори в порядку зменшення їхньої важливості, а з іншого боку – одержати формулу для розрахунку очікуваних значень показників, що характеризують ситуацію, при тій або іншій зміні значень факторів. Отримані при використанні факторного аналізу результати дозволяють більш обґрунтовано оцінювати очікувані зміни ситуації при тих або інших очікуваних змінах факторів внаслідок тенденцій, що намітилися, або управлінських впливів, доцільність яких встановлюється в процесі використання технологій ситуаційного аналізу.

Багатомірне шкалювання.

Як уже говорилося вище, надлишок інформації про фактори, що визначають розвиток ситуації, нерідко приводить до зниження якості проведеного ситуаційного аналізу.

Основне завдання методу багатомірного шкалювання саме в тому і складається, щоб зменшити число факторів, які необхідно брати до уваги при аналізі й оцінці очікуваних змін ситуації в результаті тих або інших управлінських рішень. Відмова від управлінського впливу з боку керівництва організації також є одним з можливих варіантів управлінського рішення. Зменшення числа факторів, які необхідно брати до уваги при ситуаційному аналізі, називається іноді зниженням розмірності.

Не менш важливим завданням, розв'язуваним методом багатомірного шкалювання, поряд зі зниженням розмірності є також змістовна інтерпретація одержуваного набору факторів.

Вихідною інформацією при багатомірному шкалюванні можуть служити оцінки близькості й розходження фахівцями різних варіантів розвитку ситуації. Різні оцінки близькості й розходження визначаються різними значеннями показників, що характеризують стан ситуації. Вихідним є також попередній набір особистих критеріїв, хоча їх число, як правило, перевищує число дійсно важливих критеріїв.

Відзначимо той важливий момент, що при використанні методу багатомірного шкалювання фактори, що дійсно визначають розвиток ситуації, можуть бути невідомі. Вони встановлюються в процесі застосування методу. На підставі математичної обробки вихідної інформації встановлюються ті фактори, які дійсно впливають на розвиток ситуації.

Свою назву метод багатомірного шкалювання одержав тому, що в результаті перетворення вихідної інформації основні показники, що характеризують зміну ситуації, виявляються оціненими з порівняно невеликим числом факторів, отриманих у порівняно невеликій кількості шкал. Кожний виділений у такий спосіб фактор одержує з боку фахівців, що беруть участь у проведенні ситуаційного аналізу, змістовну інтерпретацію. Використання методу багатомірного шкалювання сприяє встановленню найбільш істотних факторів, що визначають розвиток ситуації.

До числа методів, які також можуть бути використані в ситуаційному аналізі для встановлення факторів, що визначають розвиток ситуації й ступені їхнього впливу на її розвиток, відносяться методи формування систем оцінки при багатокритеріальному оцінюванні, методи формування узагальнених критеріїв, кваліметричні методи та інші.

Іншим важливим моментом після встановлення факторів, що визначають розвиток ситуації, є вивчення механізмів, що обумовлюють цей розвиток, взаємодії факторів, впливу часом протилежно орієнтованих чинностей, конкуренції й т.п. Кращому розумінню ситуації й динаміки її розвитку може допомогти моделювання ситуації. Добре розроблена модель дозволяє більш повно проаналізувати ситуацію, зрозуміти рушійні сили її розвитку, роль тих або інших факторів.

Першим прикладом моделювання ситуації є одержання залежностей показників, що характеризують розвиток ситуації, при зміні значень найбільш істотних факторів.

Так, наприклад, якщо одним з основних показників, що характеризують економічну діяльність підприємства, є прибуток (П), а основними факторами, що впливають на прибуток, одержуваний підприємством, є [6]:

- конкурентоспроможність продукції, що випускається (Ф_к),

- обсяг виробництва (Ф_п),

- собівартість продукції, що випускається (Ф_с),

- поточний попит на продукцію на ринках збуту (Ф_сп).

Встановлений вид залежності має вигляд

(5.1)

де К_к, К_п, К_с, К_сп — коефіцієнти, що характеризують порівняльну вагомість встановлених факторів. Тоді ми зможемо розрахувати очікуване значення прибутку при тому або іншому значенні факторів, від яких вона залежить.

Як показує досвід, в організаціях, що використовують моделювання, розробляють прогнози на досить віддалену перспективу. Тимчасові обмеження періоду прогнозування багато в чому залежать від характеру діяльності організації. Але при стабільній економіці це може бути досить достовірний прогноз на 5 років. У прогноз, розроблений з використанням спеціально створених моделей, можуть включатися основні фінансові й оперативні показники. Якщо економіка нестабільна, то більш корисними є моделі, за допомогою яких можуть бути зроблені короткострокові прогнози на період безпосереднього планування. В організаціях, що зуміли створити адекватні й надійні моделі для аналізу ситуацій, їхнє використання дозволяє керівництву дійсно управляти розвитком ситуацій, усвідомлено вибирати той або інший напрямок розвитку.

У ситуаційному аналізі можуть бути використані різні методи моделювання. Це можуть бути й аналогові моделі, за допомогою яких моделюється, наприклад, організаційна структура й проходження команд. Це можуть бути й математичні моделі, що дозволяють відслідковувати розвиток ситуації за допомогою встановлення точних залежностей, наприклад залежності між обсягами виробництва й витратами. З їхньою допомогою можуть вирішуватися завдання розподілу ресурсів при стратегічному управлінні та багато інших завдань. Для їхнього вирішення використовуються потужний апарат лінійного, динамічного, цілочисельного програмування, математичний апарат моделювання активного управління організацією та багато чого іншого. Якщо необхідно проаналізувати ситуацію, в якій значну роль відіграє конкурентна, боротьба, більше корисними можуть виявитися моделі теорії ігор.

У практиці управління організацією широке застосування знаходять також різноманітні економічні моделі. Це й балансові моделі нобелівського лауреата В. Леонтьева, і моделі, що дозволяють визначати точку беззбитковості, а також оцінювати грошові потоки, економічну доцільність інвестиційних проектів та багато інших.

Процес розробки й прийняття управлінських рішень є досить динамічним, багато в чому може залежати від того, у якому напрямку піде розвиток, ситуації, яка буде тактика конкурентів, яким попитом буде користуватися продукція на ринках збуту, які зміни будуть мати технології, що використовуються в діяльності організації, які нові покоління устаткування необхідні і т.п. Проводячи ситуаційний аналіз і приймаючи на його підставі управлінські рішення, неможливо на багато управлінських тактів уперед розписати всі етапи, по яких піде розвиток ситуації. Але можна, плануючи діяльність організації на основі технологій ситуаційного аналізу, заздалегідь передбачити найбільш імовірні сценарії розвитку ситуації прийняття рішення й підготувати найбільш кращі альтернативні варіанти рішень у кожному з можливих розгалужень розвитку ситуації.

У розвитку будь-якої ситуації є точки, в яких її розвиток може піти або по одному напрямку, або по іншому, або по третьому. Саме в цих точках ситуація найбільш чутлива до управлінського впливу.

Для систематизації процесу прийняття управлінських рішень на основі технологій ситуаційного аналізу доцільно ввести в практику використання технологічних графів рішень (рис. 5.1) [6].

Рис. 5.1. Приклад використання технологічного графа рішень [6].

У технологічних графах рішень знаходить висвітлення процес прийняття управлінських рішень, здійснюваний на базі ситуаційного підходу. На технологічному графі можуть фіксуватися недавно прийняті управлінські рішення (найближча ретроспектива), рішення, прийняті сьогодні, і рішення, які можуть бути прийняті в майбутньому при тому або іншому розвитку ситуації, а також події, які відбулися або могли б (або можуть) відбутися у майбутньому. У цих графах використовуються результати ситуаційного аналізу для вироблення й прийняття управлінських рішень, що мають стратегічне значення для діяльності організації.

З використанням технологічних графів повинні також прийматися рішення, витрати на проведений аналіз при прийнятті яких істотно нижче тих втрат, які організація може понести у випадку недостатньо обґрунтованого управлінського рішення.