4.3. Оцінка ступеня досягнення мети, метод блок-схем
Для здійснення ефективного управління недостатньо лише сформулювати цілі, поставлені організацією при управлінні об'єктом. Для того щоб система управління була конструктивною, необхідна наявність критеріїв, що дозволяють оцінити ступінь досягнення мети.
В [6] наводиться приклад крапкових цілей, поставлених фірмою "Сан Бенкс" із задоволення потреб своїх співробітників. Під цілями цієї мети є «підвищити задоволеність роботою своїх співробітників на 10% у рік», «збільшити просування по службі на 15% у рік», «знизити плинність кадрів на 10% у рік».
Слід зазначити, що ступінь досягнення сформульованих вище цілей дійсно можна виміряти, якщо буде уточнено, як виміряти ступінь задоволеності своїх співробітників або ступінь просування співробітників по службі, які саме фактори при цьому враховуються, які шкали при цьому використовуються. Ясно, у всякому разі, що при оцінці ступеня задоволеності співробітників важко вказати кількісну шкалу в чистому виді, за яким цей ступінь може враховуватися.
Швидше за все, це повинна бути вербально-числова шкала, скажемо, типу шкали Харрингтона, що включає й змістовний опис градацій шкали, і їхнє чисельне значення. При цьому така шкала повинна бути спеціально призначена для виміру ступеня досягнення саме тієї конкретної мети, що поставлена. У нашому прикладі такою метою є «підвищити задоволеність співробітників фірми роботою на 10% у рік». Все це дозволить дійсно виміряти ступінь досягнення підцілей мети «задовольнити потреби своїх співробітників».
Однак цього ще недостатньо для виміру ступеня досягнення самої мети «задовольнити потреби своїх співробітників», оскільки порівняльна вагомість підцілей не визначена. Для того щоб виміряти ступінь досягнення цієї мети, необхідно визначити порівняльну вагомість підцілей, що характеризує їхній порівняльний внесок у досягнення цієї мети. Наприклад, фірма може вважати, що підціль «знизити плинність кадрів на 10% у рік» в 1,5 рази важливіше, ніж підціль «підвищити задоволеність своїх співробітників роботою на 10% у рік», і в 2 рази важливіше, ніж підціль «збільшити просування по службі на 15% у рік». У такому випадку можуть бути використані спеціальні оцінки експертів. Порівняльна важливість підцілей може оцінюватися і якісно.
Наприклад, підціль «знизити плинність кадрів на 10% у рік» може вважатися більш важливою, ніж підціль «підвищити задоволеність своїх співробітників роботою на 10% у рік», і ненабагато більш важливою, ніж підціль «збільшити просування по службі на 15% у рік». Такого роду оцінки при використанні сучасних технологій експертного оцінювання можуть служити підставою для оцінки ступеня досягнення фірмою мети «задовольнити потреби своїх співробітників».
Для того щоб поставлена організацією мета була конкретизована, доцільно вказувати також часовий інтервал її досягнення. Тому цілі можуть бути довгостроковими, середньостроковими, короткостроковими. Довгострокові цілі припускають їхню реалізацію протягом тривалого проміжку часу, скажемо п'яти й більше років, середньострокові - від року до п'яти, короткострокові - до року. Довгострокові цілі більше характерні для стратегічного планування, короткострокові — для тактичного, середньострокові можуть використовуватися як при стратегічному, так і при тактичному плануванні.
Слід зазначити, що в умовах швидкоплинних ситуацій, що змінюються, довгостроковою може вважатися й мета, поставлена на півроку, а короткостроковою –та, яка не перевищує місяця. З таким підходом доводиться стикатися у різних видах діяльності. У той же час в умовах консервативних ситуацій терміни прогнозування можуть бути збільшені. Це відноситься, наприклад, до прогнозування динаміки зміни глобальних процесів у людському суспільстві або, скажемо, до розробки довгострокових проектів освоєння космосу.
Цілі, які ставить перед собою організація, охоплюють, як правило, основні аспекти її діяльності. Так, у їхнє число можуть входити цілі, що характеризують бажаний стан організації в області:
економічних показників (дохід, прибуток, рентабельність);
успішності маркетингу (обсяги продажів, доля ринку, рівень конкуренції);
виробництва (асортимент й обсяги виробленої продукції, розвиток виробничих потужностей і технологій, продуктивність, якість продукції);
фінансів (структура капіталу, активи, випуск акцій, виплати дивідендів);
удосконалювання продукції (усього виробу, окремого модуля, окремих характеристик, дизайну);
організаційних структур (дивізиональна структура, відкриття нової філії, фінансово-промислова група);
кадрів (підвищення професійного рівня, скорочення плинності, відсотка невиходу на роботу);
соціальних умов (медичне обслуговування, умови праці, умови відпочинку).
Процес формування цілей може бути організований, наприклад, і так, як це обговорювалося вище. Спочатку формується генеральна мета - ціль 0-го рівня, а потім послідовно цілі більш низьких ієрархічних рівнів, які «розкривають» безпосередньо попередні їм цілі більше високого ієрархічного рівня.
У процесі формування цілей можна використовувати такі підходи, як аналітичне вивчення, каузальний емпіризм, вивчення літератури. Аналітичне вивчення припускає побудову моделі досліджуваної системи для одержання більш чіткої картини про вхідні та вихідні змінні. Такий аналіз дозволяє одержати більш чітке подання про цілі сусідніх ієрархічних рівнів. Підхід каузального емпіризму припускає спостереження за процесом прийняття рішень і виявлення цілей різного ієрархічного рівня в результаті таких спостережень.
Процес формування цілей може йти й у протилежному напрямку - від цілей менш високого ієрархічного рівня до цілей більше високого ієрархічного рівня (знизу нагору). При такому підході може бути використаний метод складання аналітичних оглядів, оскільки він може дати багато цілей більш низьких ієрархічних рівнів, які згодом узагальнюються до рівня цілей більше загального характеру.
Обмежуватися лише словесним описом при формулюванні мети неприпустимо. «Дерева цілей», що складаються тільки зі слів, приносять скоріше шкоду, аніж користь. Не більше користі від дерев цілей, що складаються з ієрархічно впорядкованих квадратиків, усередині яких поміщені словесні описи. Скажемо, та сама мета «ритмічність виробництва» різними авторами розуміється по-різному.
Одна із причин того, що цілі не виражаються в кількісній формі, - труднощі кількісного вираження цілей. Проте для ефективного управління організацією це необхідно. При побудові дерева цілей вважається недоцільним переходити до цілей більш низького ієрархічного рівня доти, поки:
не зроблений не тільки словесний, але й кількісний опис мети;
мета не розгорнута в часі;
для всіх цілей не визначені коефіцієнти їхньої відносної важливості.
У процесі формування дерева цілей:
розглядалися різні альтернативні варіанти цілей;
виключалися маловажні заходи (ще одне використання коефіцієнта відносної важливості цілей);
виключалися заходи з відносно низькою ефективністю;
виключалися заходи через нестачу ресурсів для їхнього виконання.
Але якщо дерево цілей побудоване, воно виявляється набагато ефективнішим набору заходів, побудованого традиційними методами.
Оскільки мета - це стан об'єкта керування, до досягнення якого прагне організація, то для того, щоб мати можливість реального управління об'єктом, необхідно вміти виміряти ступінь досягнення мети. Це необхідно з багатьох причин, зокрема, тільки маючи можливість оцінити ступінь досягнення мети, можна вчасно скоригувати управлінські впливи.
Оцінити ступінь досягнення мети можна лише за допомогою відповідного критерію. Критерій, з одного боку, повинен адекватно відбивати ступінь досягнення мети (всі основні аспекти), а з іншого боку - бути вимірним. Зокрема, це, може бути кількісний показник, що характеризує економічну ефективність діяльності підприємства; це може бути критерій, що дозволяє використовувати для одержання кількісної оцінки якісну оцінку стану об'єкта; це може бути інформація, що дозволяє проранжирувати стан об'єкта за перевагою. У той же час критерій повинен дозволяти оцінювати саме ступінь досягнення мети, до якої прагне організація. Так, наприклад, якщо метою є скорочення числа автомобільних катастроф за рахунок введення ременів безпеки, то критерій «кількість розбитих автомобілів у рік» не буде адекватно відбивати ступінь досягнення цієї мети, оскільки важко відмежувати вплив цього фактора від інших, що також впливають на дорожньо-транспортні пригоди.
Якщо метою є скорочення строку окупності проекту в порівнянні із прийнятим у бізнес-плані, то критерієм служить скорочення терміну введення об'єкта в дію у порівнянні з раніше наміченим. Якщо метою банку є залучення нових вкладників, то критерієм може служити число знову залучених вкладників за минулий квартал і т.п.
Багато критеріїв, які використовуються для оцінки ступеня досягнення мети, носять об'єктивний характер, існує зрозуміла шкала й рівень значення критерію однозначно визначається. Однак у ряді випадків можна лише скористатися суб'єктивними критеріями, які відповідають системам цінності керівника (ОПР). Наприклад, якщо бізнесмен ставить перед собою мету істотно збільшити прибуток, то для одного істотне збільшення прибутку – це 100 тис. дол., а для іншого – це 100 млн. дол. Або, скажемо, для мети «підвищити престиж організації» оцінити ступінь її досягнення можна, лише ввівши спеціально розроблену шкалу, що буде відповідати системі цінностей ОПР і мати вербально-числовий характер. Відповідна шкала може, наприклад, містити такі градації, як «украй низький престиж» або «всесвітня популярність продукції організації» і т.п., за якими стоять кількісні значення градацій.
Таким чином, щоб система цілей, сформована організацією, була вимірною, необхідно, щоб існував набір критеріїв, а для кожного критерію — відповідна йому шкала, які дозволяють визначити ступінь досягнення кожної із цілей.
Тільки за наявності такої системи критеріїв і шкал, а також коефіцієнтів, що дозволяють оцінити порівняльну важливість різних цілей, а виходить, і відповідних їм критеріїв, можна ефективно здійснювати процес управління.
Дійсно, встановлювати наявність значних відхилень у ході реалізації прийнятих управлінських рішень, здійснювати коригування прийнятих раніше рішень, повною мірою задіяти механізм зворотного зв'язку можна лише маючи ефективний інструментарій для своєчасного встановлення відхилень у ході реалізації рішень, у ході досягнення поставлених організацією цілей.
Якщо діяльність організації досить складна й різноманітна й цілі, до досягнення яких вона прагне, представлені у вигляді дерева цілей, то у вигляді дерева можуть бути представлені й критерії, за допомогою яких оцінюється ступінь досягнення цілей, що входять до складу дерева цілей. Таке подання системи критеріїв дозволяє більш ефективно відслідковувати хід реалізації поставлених організацією цілей.
Формування дерева критеріїв найбільш доцільно здійснювати паралельно з формуванням дерева цілей організації. Одночасний процес формування дерева цілей і дерева критеріїв сприяє більш точному визначенню цілей, що стоять перед організацією. Додаткову інформацію при формуванні цілей дає визначення способу оцінки ступеня їхнього досягнення.
Структура дерева критеріїв аналогічна структурі дерева цілей організації.
Після того як сформовані цілі, що стоять перед організацією, і критерії, що дозволяють оцінити ступінь їхнього досягнення, необхідно визначити завдання, рішення яких дозволить організації реалізувати поставлені цілі. Завдання у вигляді конкретних завдань ставляться перед безпосередніми виконавцями. При цьому завдання повинно бути ясно й чітко сформульовано, щоб, з одного боку, у виконавця була повна ясність, як воно повинно виконуватися, і щоб, з іншого боку, була можливість проконтролювати хід виконання завдання й результати його виконання.
Не менш складні й різноманітні ситуації виникають і при виконанні завдань, рішення яких необхідне для досягнення поставлених цілей.
Співробітником «РЭНД корпорейшн» Г. Лінстоуном були вперше розроблені блок-схеми послідовності виконання завдань [6]. У перший раз вони були застосовані для забезпечення досягнення певного типу цілей військового характеру. Однак цей метод може бути успішно використаний і для вирішення завдань самого довільного характеру. А надавана їм можливість систематизації розв'язуваних завдань, виявлення їхньої оптимальної послідовності з наступним визначенням витрат, необхідних для їхньої реалізації, і очікуваних труднощів робить використаний Г. Лінстоуном метод блок-схем ефективним інструментарієм оперативного планування.
Метод блок-схем послідовності виконання завдань полягає в схематичному зображенні всіх альтернативних варіантів послідовностей, за допомогою яких завданням або конкретному завданню можуть бути виконані. На кожному кроці блок-схеми (альтернативний варіант рішення завдання) виявляються всі істотні етапи їхнього виконання. Після цього блок-схема переформовується й стає повною.
Додатковий аналіз із урахуванням необхідних ресурсів і очікуваних труднощів дозволяє відкинути свідомо неконкурентоспроможні шляхи вирішення завдань і залишити для подальшого аналізу й можливого тактичного маневру альтернативні варіанти рішення, що представляють найбільший інтерес. Як ілюстративний приклад, що демонструє можливості застосування блок-схем при оперативному плануванні виконання завдань або завдань, наведемо блок-схему можливих маршрутів шляхів від будинку до роботи (рис. 4.3) [14].
Рис. 4.3. Приклад застосування блок-схем при оперативному плануванні виконання завдань [14].
Особливу роль при визначенні як цілей, що стоять перед організацією, так і завдань з реалізації поставлених цілей відіграє ресурсне забезпечення. При цьому при формуванні стратегії й тактики організації повинні враховуватися ресурси не тільки у звичайному розумінні, але й в узагальненому змісті. Так, під ресурсами можуть розумітися й матеріали, і технології, і люди, і інформація, а також наявні ділові зв'язки, положення на ринку збуту й т. ін., тобто все те, що може бути задіяне й може сприяти досягненню поставлених цілей. Часто ресурси бувають обмежені. При цьому залежно від конкретної ситуації «вузьким місцем» можуть бути різні види ресурсів.
Так, якщо цілі ведуть до більших матеріальних витрат, то доводиться обмежуватися тими цілями й засобами їхнього досягнення, які вкладаються в бюджет організації. Якщо мова йде про фінансування проектів, то необхідно відповідно до встановлених пріоритетів відібрати ті з них, які найбільшою мірою відповідають стратегії організації, що фінансує реалізацію проектів.
Оскільки забезпечити всі запропоновані проекти необхідним фінансуванням, як правило, не вдається, то повинні відбиратися найбільш перспективні. Проблеми організації й проведення інвестиційних конкурсів сьогодні ставляться до числа найбільш актуальних.
Залежно від конкретної ситуації «вузьким місцем» може бути наявність необхідного устаткування, технологій, енергетичних ресурсів, підтримки у зовнішньому середовищі або усередині організації й т. ін.
Одним з основних умінь сучасного керівника є вміння раціональне розподілити й скористатися наявними в розпорядженні організації ресурсами. Проблема раціонального розподілу ресурсів - одна з основних проблем планування діяльності сучасної організації. Однак ніколи не слід забувати про те, що основний зміст постановки будь-якої мети - у її досягненні. А досягнута мета може бути тільки за умови ефективної реалізації планів, відповідно до яких організація діє.