5.4. 3. Дерево целей и функции управления

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного, системного под­хода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде дре­вовидного графа – дерева целей. При этом используются следующие принципы:

• главная цель, находящаяся в вершине графа, должна со­держать описание конечного результата;

• при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация под­целей каждого последующего уровня является необхо­димым и достаточным условием достижения цели пре­дыдущего уровня;

• количество уровней декомпозиции зависит от масшта­бов и сложности поставленных целей, принятой в орга­низации структуры, иерархии ее менеджмента;

• при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их до­стижения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации.

6. Функции менеджмента

Целевая модель организации является исходной базой для определения объема и видов управленческих работ, кото­рые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые входят составными частями в любой процесс уп­равления вне зависимости от особенностей (размера, на­значения, формы собственности и пр.) той или иной орга­низации. Их называют общими функциями управления и по однородности выполняемых ими опера­ций в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть проиллюстрирована в виде диа­граммы, отражающей содержание любого процесса управ­ления (рис. 6.1.) Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь посредством выполнения управленческих работ, свя­занных с организовыванием процесса и мотивированием работающих. В центр диаграммы помещена функция ко­ординации, обеспечивающая согласованное взаимодейст­вие всех остальных управленческих действий.

Рис. 5.8. Взаимосвязь общих функций управления

Рассмотрим содержание каждой функции управления.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения постав­ленных целей. Соответственно планирование как процесс включает:

• установление целей и задач (с содержанием этой части Процесса мы познакомились);

•разработку стратегий программ и планов для достижения целей;

• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В условиях хозяйствования планы предприятиям не «спус­каются» сверху, ресурсы обеспечиваются за счет собственных средств, а ответственность за ассортимент, качество и результа­ты полностью несут сами организации. В связи с этим план ста­новится основой деятельности, так как без него невозможно: обеспечить согласованность в работе всех составных частей ор­ганизации и во взаимосвязях с рыночной инфраструктурой; кон­тролировать процессы; определять потребность в ресурсах; сти­мулировать трудовую активность работающих на предприятии.

Сам процесс планирования позволяет более четко формулиро­вать целевые установки и использовать систему показателей, необходимую для последующего контроля результатов. Важно и то, что планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных уровней и служб организации.

Планы – это не директивы, которым надо жестко следо­вать, а индикаторы, показывающие эффективные пути решения целей и задач организации в конкретной ситуации ее развития

Планирование – это непрерывный процесс использова­ния новых путей и способов совершенствования деятель­ности организации за счет выявленных возможностей ок­ружающей среды, анализа сильных сторон, возникновения новых условий и факторов.

Усиление роли планирования произошло в конце 60-х – начале 70-х годов в связи с переходом от составления дол­госрочных планов, базу которых составляли показатели прошлых периодов, к стратегическим планам, увязываю­щим цели и ресурсы организации с возможностями окру­жающей среды. Они составляют основу текущих планов, на базе которых организуется повседневная работа пред­приятия.

Начало стратегическому планированию положили известные кон­сультационные фирмы (в их числе Boston Consulting Group и Artur D'Little), которые разработали концепции, методы и инструменты для анализа экономических и конкурентных возможностей фирм и определения их стратегий на длительные периоды времени К этому времени многие руководители компаний столкнулись с недостатками методического инструментария, используемого при долгосрочном планировании и были готовы к тому, чтобы сфоку­сировать управление на качественных, а не количественных по­казателях, на реализации планов, а не на их разработке, на твор­ческом мышлении, а не на формальном исполнении Признанный отцом теории современной стратегии корпораций, основатель фирмы Boston Consulting Group Б Хендерсон рекомендовал ру­ководству компаний строить свои стратегии, концентрируясь на собственных сильных сторонах против слабых сторон конкурен­тов.

Функция организовывания создает реальные условия для достижения запланированных целей

Организовывание – функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение работы всем необходимым – персоналом, ма­териалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п. Организовывание включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленче­ской задачи путем распределения ответственности и пол­номочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Нередко это связано с перест­ройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их гибкости и приспособляемости к тре­бованиям рыночной экономики. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой стратегии организации.

Для многих организаций (прежде всего, государственных) это новая задача, так как в прежних условиях хозяйствования исполь­зовались типовые структуры управления, разрабатываемые цен­трализованно для различных отраслей и подотраслей Они были жестко привязаны к штатному расписанию, поэтому предприятия не стремились к их изменению, опасаясь сокращения штатов

В настоящее время организации формируют структуру управле­ния в соответствии с собственными потребностями В результате наметилась тенденция к отходу от функционального принципа построения структур, к сокращению так называемой вертикали (иерархии) управления, к делегированию полномочий сверху вниз

Культура – это сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения, проявляю­щихся в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой

Вторая, не менее важная задача функции организовыва­ния – создание условий для формирования такой культу­ры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегичес-кого и экономического мышления, поддержка работников предпринимательского склада, проявляющих способность к творчеству и нововведениям, умеющих брать на себя риск и ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активи­зировать трудовой коллектив и каждого работающего в ор­ганизации и побудить их эффективно трудиться для вы­полнения целей, сформулированных в планах. В процессе мотивации:

• устанавливаются или оцениваются неудовлетворенные потребности; i

• формулируются цели, направленные на удовлетворение потребностей;

• определяются действия, необходимые для удовлетворе­ния потребностей.

Действия по мотивации включают экономическое и мо­ральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого по­тенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового кол­лектива. Современные менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как:

• разнообразие работы по содержанию;

• рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

• удовлетворение от работы и ее результатов;

• повышение ответственности;

• условия для проявления инициативы,

• осуществление самоконтроля.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей ко­торой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планами;

• принятие мер по корректировке всех значительных от­клонений от плана или самого плана.

Главные инструменты выполнения этой функции – наблю­дение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи

По результатам контроля производится корректировка ра­нее принятых решений, планов и даже норм и стандартов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь страте­гическую направленность и ориентироваться на результа­ты. В современных условиях организации стремятся стро­ить свою работу на принципе доверия к людям и это создает условия для существенного сокращения контрольных функ­ций, выполняемых непосредственно менеджерами. В ито­ге контроль становится менее жестким и более экономич­ным.

Коммуникации – это сеть информационных каналов между частями организации

Координация – это функция, обеспечивающая беспере­бойность и непрерывность процесса управления. Главная задача координации – достижение согласованности в ра­боте всех звеньев организации путем установления рацио­нальных связей (коммуникаций) между ними. Для ее вы­полнения могут использоваться:

• документальные источники (отчеты, докладные заггис-ки, аналитические материалы);

• результаты обсуждении возникающих проблем (на со­вещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.п.).

Большую роль играют технические средства связи, помо­гающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, устанавливать взаимодействие между подсис­темами, осуществлять маневрирование ресурсами и согла­совывать все стадии процесса управления

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост числа неформальных связей, обеспечивающих гори­зонтальную координацию работ. Одновременно сокраща­ется необходимость в вертикальной координации, если структуры управления становятся «плоскими».

Список литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: 2011 (10 экземпляров).

2. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М.; 1991 (3 экземпляра).

3. Менеджмент организаций. / Под ред. З.П.Румянцевой и М.А.Соломатина. – М.: Инфра-М, 1995- 5 экз.; 1996 - 1 экз.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000г. – 85 экз.; 2002 - 3 экз.; 2005 - 20 экз.

5. Модули 2,3,9. Модульная программа для менеджеров. М.:-Инфра-М. 2001 (ч/з № 4).

6. Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн.2. Общий стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом. Научн. редакторы: Зубов А.М., Киселев Б.Н. / М.: ГУУ, 1998. 1032 с – 3 экз.

7. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М., 1992 (8 экз.).

8. Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. - Тольятти: Изд. дом "Ровтань", 2001 - 1 экз., 2006 – 10 экз.

9. Питер Ф.Друкер. Практика Менеджмента. – М.-СПб-Киев: Изд-во «Вильямс», - 2002 ( 20 экз).

10. Зельдович Б.З. Менеджмент:/учебник/Б.З.Зельдович-М.: Издательство Экономика.2007 (5 экз.).

Дополнительная литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.

2. Грейсон Дж.К. мл. ; О¢ Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. М., 1991.

3. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М., 1991.

4. Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1992.

5. Менеджмент: Практические ситуации, деловые игры, упражнения/под ред.Страховой В.В.-Спб: Питер, 2001.

6.В.Н.Зиновьев , И.В.Зиновьев. Менеджмент: учебное пособие /В.И.Зиновьев,И.В.Зиновьева.-3-е изд.М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,2010.