5. Подходы к организации коммерческой деятельности.

Закон С и П	Особенности рынка	Цели кд	Механизмы
Производственный подход
С>П	-рынок производителей; -дефицит предложения; -неудовлетворенный спрос; – тенденция к росту цен; - конкуренция за поставщиков; - нет проблем со сбытом; - необходимы спец-ты по закупкам; - не нужна реклама, большие склады; - товары не высокого качества	Увеличение доли рынка; снижение издержек обращения; рост прибыли; удовлетворение потребностей пок-лей; установление долгосрочных связей с поставщиками; насытить рынок товарами; сохранение рынка	Регулярный ан-з поставщиков; применение логистики для оптимизации трансп.затрат; увеличение цен; установление связей с товаропроизводителями; отказ от рекламных и др средств привлечения; производство товаров на основе пр.возможностей; количественный рост производства.
Сбытовой подход
С=П	Рынок продавца; существуют затруднения с продажами; производить/предлагать больше товара не выгодно; наполненный рынок; тенденции к качеству; установление долгосрочных связей; конкуренция за покупателя.	Увеличение доли рынка; снижение издержек обращения; рост прибыли; удовлетворение потребностей пок-ей; повышение кач-ва реализуемых тов; поддержание имеющегося спроса; взаимовыгода.	Применение новых тех-гий продаж; использование логистики д/я оптимизации ИО; анализ спроса потребителей; трансакции покуп и постав.; качественный рост производства.
Маркетинговый подход
С < П	Рынок потребителей, т.к. на них направлено все внимание; сложность сбыта товаров – высокие затраты на рекламу; снижение цен; насыщение товарами; гибкая система скидок; быстрый рост издержек обращения; конкуренция за пок-ля.	Удовлетворение потребностей; развитие системы обслуживания покупателей; повышение качества реал товаров; снижение ИО;	Анализ рынка потребителей, выявление потребностей; применение новых тех и методик ; проведения маркетинг анализа; развитие системы обслуживания пок-ей; повышение кач-ва; превращение покупателей в партнеров, чтобы он сам предлагал что изменить.Анализ рынка потребителей, выявление потребностей; применение новых тех и методик ; проведения маркетинг анализа; развитие системы обслуживания пок-ей; повышение кач-ва; превращение покупателей в партнеров, чтобы он сам предлагал что изменить.
	Логистический подход
	Насыщенный рынок товаров; тенденция к снижению цены; повышение кач-ва тов; рынок пок-ля; масштабные затраты; сложность в сохранении доли рынка	Оптимизация совокупных затрат; взаимовыгода всех участников рынка с нацеленностью на покупателя	Проведение мероприятий по оптимизации совокупных затрат
	Инновационный подход
	Переход от индустриальной экономики к инновационной (см. Котельникова)	Стать лидером не только на внутрен рынке, но и на мировом; обеспечение макс взаимовыгоды; макс ориентация на пок-ля	Введение инноваций; модернизация ранее используемых технологий
	Антикризисный подход
	Стихийные действия на рынке; снижение производства	Выйти из кризиса и создать условия для дальнейшего развития	Регулирование экономики пп; инновация

1.Производственный – пр-тие ориентировано на развитие пр-ва, проблемы сбыта отходят на 2-й план. Причиной использования этого подхода – слабое производство (т.е. пр-е работает на рынке продавцов, где низкое предлож-е и больш. спрос). здесь успех КД зависит от пр-ва, от наличия тов-ов, главное произв-во, а не сбыт. деят-ть предпр-я заключ-я в разработке тов-а, закупке сырья и произв-е тов-а. В этих условиях покупается все, что производится. Задачи: пр-во тов-а, миним-я ИО, максим. прибыли, увеличение объема продаж.

2. Сбытовой – здесь появл. необходимость рекламы, она решает задачу пораждения спроса. Сущ. след. разновидности сбыт. концепции: а) усовершенствованный т-р (пр-тие ориентировано на высококач-ю продукцию.

3. Маркетинговый: Сбыт успешен тогда, когда тов-ы удовлетворяют потребности покупателей. В этих услов-х предпр-я выполняет след-е функции: выявление потребностей, разработка тов-а под потреб-и, реализ-я тов-а.

6.Подходы к орг-ии внутрифирменных отношений на ком пп. Преимущ и несовершенства их орг-ных структур. Модель выбора орг-пр формы ком пп

Функц подход: (+) делегирование полномочий, узкая специализация (функция), отв-ть за конкр ошибки на конкр специалистах, более профессиональное выполнение фукнций, большой штат;

(-)совмещение функций, усложнение управления, увел времени при прин решений, осложняется контроль, конфликты м/у подразделениями.

Универс. подход: (+) подходит для малого пп, сокращение времени при принятии решений, объективные условия получения мах прибыли, высокий динамизм, высокий контроль; (-) отв-ть на 1 человеке, снижается кач-во вып функций, нет специализации, повышается степень риска.

Товарный подход: (+) хорошее знание товара, разделение функций, снижение риска в упр товарами, необх товароведа, самая высокая эф-ть управления (при моноас-те, т.е. 1 тов гр), увел штата при эф-ном исп (повыш ПТ);

(-) увел штата (увел изд на персонал), увел времени при прин решений, усложнение упр, разобщенность подразделений.

Смешанный подход: (+) взаимосвязь м/у подразделениями, разд. функций, сокр вр при прин решений, проф вып функций, повыш кач-во вып функц, эф-ное упр, сокр изд на персонал

(-) сложность упр, недост У профессионализма, увел риск.

Матричный : (+) увеличение взаимосвязи, увел эф-ти упр, снижение риска, сокращ вр прин реш, двойственность упр, контроль за отчетностью, + влияние на др отделы. (-) повыш нагрузки на постоянно сущ отдел, отвлечение сотрудников от прямых обяз-тей, рост затрат на созд чрезв. отдела.

6. Подходы к организации внутрифирменных отношений на коммерческих предприятиях. Преимущества и несовершенства их организационных структур. Модель выбора организационно-правовой формы коммерческого предприятия.

Структура организации характеризует ее внутреннее строение и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. Предприятия торговли различаются по условиям функцио­нирования, размерам, ресурсам, организации торгово-технологических процесса и т. д. Все это накладывает отпечаток на распределение функций между структурными единицами и специфику взаимосвязи между ними. В соответствии с их особенностями выделяют два подхода к построению организационных структур: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический). Их специфические особенности обусловливают целесообразность использования каждого из них в соответствии со сложившимися условиями.

Механистический тип организации. Основан на механистическом подходе к проектированию организации, который характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.

В основе органического типа организации лежит органический подход к проектированию организации. Он характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т. е. является более гибким. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность бюрократии.

	Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики	Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия	Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

С целью более успешного осуществления к.д. каждый ее субъект формирует внутрифирменные отношения через создание соответствующих структурных звеньев. Если в ИП все функции, операции по к-п товаров выполняются практически одним лицом, то на средних и крупных, характеризующихся большими масштабами и сложностью этих процессов, создаются спец отделы, обусловленные функциями КД. Структура системы коммерческих звеньев фирм отражает сущность и содержание к.д. Каждая функция порождает соответствующее организационное звено.

Функции – Подразделения (оформить в виде модели)

Финансовая – Учетно-финансовые

МТ – Метериально-технического обеспечения

Наем рабочей силы – найма и увольнения

Закупки – закупок

Продажа (сбыт) – продаж (сбыта)

Продажа услуг – отдел услуг

Информационная – Маркетинговый отдел

Существует несколько подходов к организации внутрифирменных отношений: линейный подход; функциональный подход; товарный подход; функционально-товарный подход; матричная структура. (Нарисовать разные орг структуры)

Каждый из перечисленных далее типов структур имеет свои преимущества и недостатки, которые приобретают свою значимость в зависимости от условий функционирования торгового предприятия. Ими определяются границы эффективности каждого типа структуры. Правильный выбор типа структуры будет способствовать оптимизации системы управления организацией.

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Преимущества:

Высокий уровень исполни­тельской дисциплины за счет четкого распределения полномочий и ответст­венности в соответствии с закрепленным за менеджером участком работы. Сбалансированность полномочий предоставляемых менеджеру для осуществления управленческих ф-ций, и ответственности за результаты порученного участка работы. Жесткость и простота построения структуры. Четкая система взаимных связей.

Недостатки:

Завышенные требования к квалификации руководителя. Ориентация руководителя на решение текущих задач своего подразделения в ущерб общей стратегии развития предприятия, отсутствие заинтересо­ванности во взаимодействии, борьба за ограниченные ресурсы. Недостаточная гибкость структуры, обусловленная необходимостью согласования с руководством большинства вопросов, что затрудняет процесс принятия оперативных решений в условиях динамичной внешней среды. Наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений, соблюдению действующих инструкций, правил и норм, что сковывает инициативность сотрудников. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

Функциональные структуры

По мере укрупнения предприятий торговли и усложнения управленческих функций возникла необходимость в разделении управленческого труда. Оно обеспечивает повышение качества принимаемых управленческих решений. Управленческий персонал группируется по определенным направлениям деятельности, которые отражаются в функциональной структуре управления. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Преимущества:

Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой деятельности. Рост квалификации управленчес­кого персонала за счет специализации в узкой области деятельности. Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности. Создание условий для реализации технически сложного ассортимента, обеспечение высокого качества реализуемых товаров и форм обслуживания. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

Не обеспечивает в полной мере направленности усилий функциональных подразделений на реализацию общих целей и задач организации. Обладает низкой координацией действий между функциональными подразделениями в результате отсутствия горизонтальных связей. Отсутствует эффективный механизм противодействия разрастанию аппарата управления. Нередко приводит к нарушению принципа единоначалия вследствие борьбы за сферы влияния между функцио­нальными руководителями. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

Проектные структуры. Проектные структуры формируются в условиях модернизации бизнес-процессов, диверсифицированной деятельности, при возникновении новых направлений работы. Чаще всего их использование связано с необходимостью открытия филиалов, внедрения на целевые рынки, совершенствования форм организации торгово-технологических процессов. Подобного рода структуры обеспечивают быстрое приспособление организации к требованиям рынка, они просты и экономичны в использовании. Их отличает высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала, работающего над проектом

Матричные структуры. Матричную структуру можно рассматривать как модификацию проектной структуры. Принципиальное отличие заключается в подходе к формированию проектной группы, характере ее взаимодействия с подразделениями организации. Матричная организация представляет собой решетчатую структуру, образованную путем наложения проектной структуры на любую другую, действующую на предприятии.

Преимущества: Лучшая ориентация на проектные цели и спрос. Более эффективное текущее управление. Более гибкое использование кадров, их знаний и компетентности. Способствует развитию профессиональных навыков, принятию самостоятельных решений. Улучшает контроль за отдельными задачами проекта. Создает возможность применения эффективных методов управления. Сокращает время реакции на нужды проекта и желания заказчиков.

Недостатки: Необходимость контроля соотношения сил между задачами управления и другими подразделениями. Трудность установления четкой ответственности за работу в подразделении и по решению целевой задачи. Возможность нарушения правил и стандартов функциональных подразделений из-за отсутствия сотрудников. Сложности в приобретении навыков, необходимых для работы в рабочих группах. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Сетевые организационные структуры Сетевые структуры - новое для нашей страны явление в организации коммерческой деятельности. За рубежом сетевой принцип формирования структур известен давно. Сетевые структуры представляют собой совокупность организаций или центров прибыли, взаимодействующих на основе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешней среды. Сетевой подход заключается в распределении между организациями или центрами прибыли прав, обязанностей и ответственности, обеспечивающих координацию их деятельности, с целью привлечения максимально возможного числа покупателей.

Преимущества:

Пространственная мобильность, позволяющая разместить товар в соответствии с территориальным размещением сегментов целевых рынков. Мобильность ассортимента в соответствии с потребительскими предпочтениями. Эффективность в области осуществления диверсифицированных видов деятельности. Способность обеспечить более высокий уровень менеджмента за счет привлечения более квалифицированных руководителей и специалистов. Снижение затрат на единицу товара, что достигается за чет следующих факторов:

• наличие скидок в результате закупки товаров большими партиями; снижение удельных транспортных расходов; -более рациональная организация торгово-технологических процессов в результате координации взаимодействия;

Выбор конкретной организационно-правовой формы коммерческой деятельности торгового предприятия обычно осуществляется в два этапа:

1) определяется принципиальный вид торгового предприятия (индивидуальное, партнерское, корпоративное), в рамках которого будет избрана та или иная организационно-правовая форма его деятельности;

2) в рамках избранного вида определяется конкретная организационно- правовая форма деятельности торгового предприятия. Этот выбор определяется рядом факторов.

Общие факторы: 1. Намечаемые масштабы коммерческой деятельности 2. Капиталоемкость избранной коммерческой деятельности (удельные затраты капитала в данном сегменте потребительского рынка) 3. Предусматриваемые темпы развития предприятия в стратегической перспективе 4. Особенности предоставления налоговых и иных льгот предприятий отдельных форм 5. Государственное регулирование минимального размера уставного фонда предприятий отдельных форм

Индивидуальные факторы: 1. Имеющийся (возможный) размер стартового капитала, который предприниматель может вложить в торговый бизнес 2. Индивидуальная мотивация к формам коммерческой деятельности 3. Уровень профессионализма субъекта (наличие специального торгового образования, практический опыт работы в торговле и т. п.) 4. Отношение предпринимателя к высоким хозяйственным рискам и личной имущественной ответственности по обязательствам

Детальный анализ этих факторов позволяет сделать обоснованный выбор наиболее эффективной организационно-правовой формы деятельности торгового предприятия с учетом конкретных намерений и предпочтений его учредителей.