52. Сравнительная хар-ка кд инду-ого и инн-ого типа

Модель индустриального типа	Модель интеллектуального типа
Крупномасштаб произ-во стандартизация работ стандартизация раб силы главная цель – финн ресурсы штаб квартира – это контролер иерархич пирамида структуры сотрудники – это затраты управление сверху вниз ориентация на индивид работу информация по запросу вертик система принятия решений упор на стабильность упор на вертик лидерство	малые бизнес единицы адаптир работ гибкая раб сила гл ценность – людские ресурсы штаб квартира – лидер и советник гибкая сетевая структура сотрудничество – это инвестиции разветвленное управление ориентация на командную работу открытая инф система разветвленная система принятия решений упор на перемены превращение всех сотрудников в лидеров

53. Сравнительная характеристика цепочек товародвижения и приращения кд.

Модель – цепочка приращения ценности КД

Модель – цепочка товародвижения

Сходства	Различия
Участники цепи (звенья) Обмен информацией Движение товара либо ценности Движение денежных потоков Взаимовыгодная основа	В товародвиж первостепенным звеном явл-ся товаропроизв, а в цпц – конечный покупатель Цпц основана на увеличение ценности в товарной форме В цепочке товаровд происходит элементарное доведение товара до конеч потребителя Наличие внутренних цепчек создания ценности в цпц

54. Цепочка приращения ценности как новая форма организации кд.

КК – ключевые компатенции

Цпц- это совокупность внутренних цепочек по созданию и приращению ценности в каждом ее звене.

В данной цепочке доведение товаров уходит на 2-й план, а первостепенной задачей становится увеличение ценности, т. обр. к конечному потребителю товар доставляется с максимальной ценностью. Все звенья цепи задумываются не только о своей деятельности, но и о том, как на всей цепочке работают его партнеры. При этом можно сказать, что эффективность каждого участника цепи зависит от слаженной работы всех ее участников.

Таким образом, опре-ние КД может интерпретироваться с такой точки зрения: КД – совокупность экономич и торгово-техн отношений по поводу К-П тов, направленных на максимальную взаимовыгоду участников рынка.

55.Ключевые компетенции в кд и их формирование.

Одним из первых заговорил об отличительных компетенциях Кеннет Эндрюс в 1987 году: «Отличительные компетенции организации – это больше, чем то, что она может делать; это то, что она может делать особенно хорошо» Эндрюс 

Термин «ключевые компетенции» стал широко известен после публикации работ Г. Хэмела и К. Прахалада в 1990 году. Они дают ему два определения.

Первое – это «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды». Второе – набор умений и технологий, масса накопленных знания и опыта, которые являются потенциальным источником его конкурентных преимуществ.

Признаки ключевых компетенций:

- значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности; 

- способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка; 

- уникальность, малая вероятность повторения конкурентами; 

- основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств;

- связанность с несколькими видами деятельности или продуктами; 

- актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;

- возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;

- ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования

Г.Минцберг определяет компетентность компании как совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций - элемент общей компетентности.

КК – масса накопленных знаний и опыта, которые являются потенциальным источником конкурентного преимущества, обеспечивает эффективное решение задач.

КК – набор навыков и умений, технологий, которые позволяют п/п достичь поставленных целей.

В каждом звене необходимо выделять ключевые компетенции

У покупателей – принцип Парето (20% покупателей дают 80% прибыли)

Управление КК в цепочке приращения ценности (модель)

КК – набор навыков и умений, технологий, позволяющих п/п делать больше и лучше, чем конкуренты

Она делает п/п профессионалом

1. внутренняя и внешняя

2. все ресурсы фирмы и результаты находятся за пределами фирмы (вне ее). П.Друкер

Деньги находятся за пределами фирмы. Нет ничего внутри – все снаружи.

МТО – материалы, техника, сырье

Попадая во внутреннюю среду ресурсы (они же благоприятные возможности) они становятся факторами производства (вещественными и личными). Из них получаются КК.

Во внешней среде – благоприятные возможности, во внутренней среде мы формируем КК (причинно-следственная связь: причина – необходимость развития, получение дохода, следствие – получение КК)

Попадая из внешней среды во внутреннюю потенциальные благоприятные возможности м.стать КК, главное не упустить эту возможность (при этом не получить затраты)

Главная КК – сотрудники (правило 20 на 80, все подразделения)

20% будут принимать и содействовать поднятию других оставшихся 80 сотрудников. Необходимо правильно расставить кадры.

КК выделяются во внутренней среде и присутствуют по всем факторам производства.

Компетенции компании как совокупность ее характеристик, которые делают ее более профессиональной по сравнению с конкурентами позволяет организации более компетентно планировать свою деятельность. Основным элементом компетентности компании являются технологии, где под технологиями понимается последовательность действий, выполняемых различными людьми внутри компании, наличие которых гарантированно приводит компанию к получению желаемых промежуточных и конечных результатов.

Успех компании зависит от трех базовых групп факторов

1. Внутренние компетенции

2. Внешние компетенции

3. Динамические способности

Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами, производстве, логистике, управлении персоналом и т.д.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

- НИОКР (НОУ-ХАУ, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

- Хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала);

- Наличие квалифицированного персонала, который не легко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

- Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

- Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);

- Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также развитие динамических способностей предприятия.

Управление компетенцией - совокупность действий, направленная на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации, которые определяются путем сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами.

На уровне организации Управление компетенцией включает: оценку имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), оценку возможностей, знаний, навыков персонала (явных и скрытых, которые можно при необходимости развить); оценку потребности организации в персонале в соответствии с целями, задачами, выбранной стратегией на ближайшие годы; знание требований должностей (по содержанию и по структуре); сопоставление ресурсов.

Система управления компетенциями включает в себя основные этапы:

1. Моделирование компетенций – определение компетенций необходимых для эффективности деятельности на предприятии, ранжирование их по значимости и определение необходимого уровня выраженности

2. Оценка – определение уровня выраженности компетенции на данном предприятии, сравнение их с требуемым уровнем и определение направлений развития

3. Мониторинг – определение эффекта связанного с изменением деятельности и развитием, а также изменение деятельности системы по окончании периода развития.

Рисунок – Виды компетенций в КД

Рассмотрим один из способов формирования КК на предприятии (согдласно совмещения методик Гилевой, а также Хамела и Прахалада). Сначала необходимо составить опросники, согласно которым мы будем проводить оценку ключевых компетенций на предприятии.

Для начала оценим каждую компетенцию по пятибалльной шкале и проранжируем полученные результаты в порядке от наивысшего результата к наименьшему. Компетенции, которые наберут наивысший балл, будут отнесены к ключевым и именно они сформируют портфель ключевых компетенций предприятия.

Данные следует обобщить в таблицы, состоящие из 12 столбцов:

1. Наименование компетенции;

2. Важность. Оценивается важность компетенции для предприятия. Величина оценки в 1 балл указывает, что респондент считает что предложенный вариант компетенции не имеет места быть на предприятии, а оценка в 5 баллов говорит о том, что компетенция присутствует на предприятии, соответствует всем требованиям и ведет к сверхприбыли.

3. Проблемность. Определяем степень проблемности при применении компетенции на предприятии;

4. Индекс потенциальной компетенции. Рассчитывается по формуле

где b – максимально возможное число баллов по выбранной оценочной шкале (в нашем случае b = 5).

5. Скорректированный индекс компетенции

где ИВ^*_j – среднее значение значимости функции коммерческой деятельности на предприятии;

И^НМР_j – доля одной функции коммерческой деятельности от общего количества функций (в нашем случае данный показатель равен 1/6)

6. Степень исследованности компетенции и степень исследованности рынка. Оценивается степень новизны компетенции. Оценка в 1 балл – не насколько (совсем не новые), оценка в 2 балла – в большей степени новые (полностью новые).

7. Отличительная эффективность. Респонденты оценивают степень эффективности компетенции: на сколько ее применение позволяет сделать больше и лучше без применения на это дополнительной рабочей силы.

8. Отличительная ценность. Респонденты определяют степень повышения ценности, которые получат покупатели от применения компетенции.

9. Отличительная способность к реагированию. Данный показатель позволяет оценить уровень конкурентных преимуществ и качество предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами.

10. Спрогнозированный потенциал прибыли. Производится оценка финансового успеха мероприятий.

11. Оценка вероятности ренты (потенциал ренты). Оценивается возможность получения сверхприбыли от применения компетенции.

12. Усредненный показатель факторов компетенции.

Д алее анализируем полученные результаты и формируем портфель ключевых компетенций организации.