Введение.

Для того чтобы выиграть в шахматы надо осуществлять три плана:

1. Надо видеть конец игры, как именно вы хотите загнать вражеского короля в угол, через сколько ходов и кем.

2. Надо видеть положение фигур на доске и принимать попутные решения, основываясь на данном раскладе фигур и проводить постоянный контроль за доской.

3. И третье и самое пожалуй важное, надо смотреть что бы вашему королю не поставили мат – именно в этом и будет заключаться суть антикризисного управления на предприятии.

Каждому предприятию грозит попасть в кризисную ситуацию, в рыночной экономике это не редкость, даже больше скажу, рыночная экономика построена на этом – выживает только сильнейший. Не так ли?

И только при правильном управление этот кризис можно будет предотвратить, можно будет его избежать или понести наименьшие потери.

В этом и состоит суть моей работы: показать как правильно управлять предприятием в кризисных ситуациях, как предотвратить мат Вашему королю.

Попутно я поставил перед собой следующие задачи:

1. Доказать, что антикризисное управление и антикризисный управляющий настолько же важны как стратегическое и оперативное планирование и нужны на любом более менее крупном предприятии.

2. Рассказать как правильно простроить антикризисную стратегию и какими способами и методами можно обнаружить кризис на стадии его зарождения.

3. Показать какие действия нужно применять если кризис всё таки застал.

Я считаю, что из любой проблемной ситуации есть выход, просто его надо уметь искать.

Моя работа будет состоять из трёх глав:

Глава 1. Все о кризисе и как его предотвратить.

В ней я расскажу о методике выявления кризиса на предприятии и докажу важность антикризисного управления.

Глава 2.Что делать, если беда пришла.

В ней я расскажу о мерах борьбы с кризисными ситуациями и как сохранить фирму.

Глава 3. Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных ситуациях. В ней я расскажу как вести себя в той или иной ситуации.

Глава 1. Все о кризисе и как его предотвратить.

Для того чтобы выиграть в шахматы надо осуществлять три плана:

1. Надо видеть конец игры, как именно вы хотите загнать вражеского короля в угол, через сколько ходов и кем.

2. Надо видеть положение фигур на доске и принимать попутные решения, основываясь на данном раскладе фигур и проводить постоянный контроль за доской.

3. И третье и самое пожалуй важное, надо смотреть что бы вашему королю не поставили мат – именно в этом и будет заключаться суть антикризисного управления на предприятии.

Каждому предприятию грозит попасть в кризисную ситуацию, в рыночной экономике это не редкость, даже больше скажу, рыночная экономика построена на этом – выживает только сильнейший. Не так ли?

И только при правильном управление этот кризис можно будет предотвратить, можно будет его избежать или понести наименьшие потери.

В этом и состоит суть моей работы: показать как правильно управлять предприятием в кризисных ситуациях, как предотвратить мат Вашему королю.

Что же такое антикризисное управление?

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — управление предприятием, организацией, ставящее своей задачей преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности.

Основным объектом антикризисного управления являются финансы.

Финансы - совокупность экономических отношений в процессе создания и использования централизованных и децентрализованных фондов денежных средств; возникли в условиях регулярного товарно-денежного обмена в связи с развитием государства и его потребностей в ресурсах. Сущность Ф., сфера охватываемых ими товарно-денежных отношений, роль в процессе общественного воспроизводства, закономерности развития определяются экономическим строем общества и классовой природой государства.

Одной из главных особенностей управления предприятием в условиях конкуренции, рыночной неопределенности и высоких рисков является антикризисное управление финансами фирмы.

Суть антикризисного управления финансами состоит в постоянном отслеживании проявлений ее возможного банкротства и принятии комплекса адекватных финансовому положению мер. Целями антикризисной стратегии являются обеспечение ликвидности предприятия, сохранение платежеспособности на всех этапах его функционирования и развития.

Антикризисное управление финансами должно являться составным элементом финансовой стратегии любого предприятия. Это предполагает постоянный мониторинг рынка и положения предприятия на нем, анализ степени его финансовой устойчивости, положения дел у контрагентов. Особый контроль рекомендуется уделять управлению оборотными средствами, движению наличности. Нужна также политика снижения рентабельности.

Каждое предприятие выбирает ту стратегию антикризисного управления финансами, которая соответствует его общей финансовой стратегии, положению на рынке, стратегии развития и др. Кризисные явления в финансах предприятия может также спровоцировать рост дебиторской задолженности, характерный для многих российских предприятий, поэтому необходимо постоянно контролировать значение коэффициента ликвидности активов, которое не должно опускаться ниже норматива, установленного предприятием.

Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде можно описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях.

Финансовое состояние организации в нормальных условиях. Предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и не слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим текущим обязательствам и финансировать инвестиционные проекты.

В редких случаях предприятие легко покрывает свои расходы дополнительными кредитами и займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия вполне уравновешиваются его резервами и потенциальными возможностями. Разрабатываются и осуществляются планы развития, осваиваются новые продукты и новые рынки.

С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей хозяйствен­ной деятельности. Преодоление такого кризисного со­стояния, диагностируемого как "угроза банкротства", требует разработки и осуществления специальных мето­дов финансового управления предприятием.

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

По итогам 2010 года число банкротств юридических лиц в России выросло на 12,8% по сравнению с предыдущим годом. Через эту процедуру пришлось пройти 12,5 тысячам компаний, что составило 22,5% от общего числа ликвидированных предприятий. Две трети всех банкротств пришлось на общества с ограниченной и дополнительной ответственностью. Такая статистика приводится в исследовании «КредИнформ».

В качестве основных причин роста числа банкротств аналитики называют отсутствие дешевого заемного капитала, так необходимого малому бизнесу в посткризисный период, увеличение барьеров на пути к получению банковских займов, а также значительный отток капитала из страны. Все это не могло не отразиться негативным образом на общей статистике. – Несмотря на постепенное преодоление последствий финансово-экономического кризиса, 2010 год вновь оказался непростым для отечественных предприятий и, в первую очередь, для представителей малого бизнеса, имеющих в подавляющем большинстве случаев организационно-правовую форму Обществ с ограниченной ответственностью, – считает Андрей Самойлов, заместитель начальника отдела информации «КредИнформ».

Наибольшее число банкротств в 2010 году зарегистрировано в Башкортостане (612 случаев) и Татарстане (507 случаев). – Значительный рост банкротств отмечен также в Тюменской области, – рассказывает Андрей Самойлов. – Рост банкротств в указанных регионах можно объяснить, в том числе, высокой волатильностью цен на нефть и другие природные ресурсы, добыча которых является основой бизнеса предприятий данных регионов. Нестабильность цен на нефтяных и ресурсных рынках, значительно снизив объемы прибыли крупнейших предприятий, заставила данные компании пересмотреть условия сотрудничества со своими контрагентами, партнерами и заказчиками – предприятиями малого и среднего бизнеса. В посткризисный период указанный пересмотр, а следовательно, ухудшение контрактных условий, заставил многие малые предприятия, не имевшие запаса финансовой прочности и возможности привлечения заемных средств, прекратить свое существование и объявить о своем банкротстве.

Третье место в списке регионов с наибольшим числом банкротств заняла Москва (394 случая). Меньше всего случаев среди крупнейших субъектов РФ было отмечено в Московской области. В Санкт-Петербурге несостоятельными признано 234 юридических лица, что лишь на 0,4% превышает показатели 2009 года.

Для каждой войны важна стратегия, чтобы выиграть или хотя бы не проиграть, антикризисное управление похоже на войну – поскольку это битва за выживание, поэтому в антикризисном управлении так же важна стратегия, как и на войне.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов: – анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса; – анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации; – пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых, должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:

1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;

2) выделение характерных тенденций.

Но как и на войне в антикризисном управлении нельзя метаться, надо определиться с флангами на которых мы будем воевать, и не перекидывать войска из одной точки в другую, так и здесь надо определиться с направлениями основной работы.

Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:

• выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;

• обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;

• определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы.

1. Управление на базе всестороннего контроля за исполнением принимаемых решений. Деятельность предприятия, находящегося в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация предприятия.

2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения.

3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей.

Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства, которая получила название "Системы антикризисного финансо­вого управления". Для реализации этой системы управ­ления готовятся особые финансовые специалисты – менеджеры по антикризисному управлению предприя­тием. Суть этой финансовой системы управления со­стоит в том, что угроза банкротства диагностируется еще на ранних стадиях ее возникновения, что позволяет свое­временно привести в действие специальные финансовые механизмы или обосновать необходимость определенных реорганизационных процедур. Если эти механизмы и процедуры в силу несвоевременного или недостаточно эффективного их осуществления не привели к финан­совому оздоровлению предприятия, оно стоит перед необходимостью в добровольном или принудительном порядке прекратить свою хозяйственную деятельность и начать ликвидационные процедуры.

Для объективного анализа состояния предприятия и оценки риска наступления неблагоприятных условий необходимо провести детальную диагностику его финансового состояния. Диагностика организации может осуществляться внешними и внутренними аудиторами.

Внешний аудит может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего аудита - определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер;

Виды диагностики неплатежеспособности организации:

1. дескриптивный - это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

2. предикативный - это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

3. нормативный - это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.

Предкризисное финансовое состояние, соответствующее начинающемуся скрытому кризису, характеризуется проявлением проблем в разных областях деятельности предприятия и ухудшением отдельных экономических показателей. При идентификации предкризисного финансового состояния планирование, организация и мотивация направлены на реализацию мер финансовой стабилизации предприятия. В основе этих мер лежат меры по устранению неплатежеспособности, использующие принцип «отсечение лишнего» и меры по восстановлению финансовой устойчивости, в числе которых оптимизация структуры капитала, активов, денежных источников, инвестиций.

В условиях, когда предприятие нормально функционирует на рынке, имеет положительные экономические и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений. Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся:

• Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике.

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

• Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Если масштабы кризиса не позволяют выйти из него за счет внутренних ресурсов, организация должна прибегнуть к механизмам внешней санации.

В общем случае политика антикризисного управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и "включении" механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

Методы диагностики несостоятельности организации:

1. горизонтальный (трендовый) - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);

2. вертикальный (структурный) - определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

3. относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

4. факторный - исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.

5. сравнительный - сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий;

 Дальнейшее развитие кризиса предприятия при наличии юридических оснований переводит предприятие в разряд несостоятельных с проведением судебных процедур банкротства, в числе которых: выявление фактической состоятельности (фиктивного банкротства) предприятия; наблюдение; финансовое оздоровление, включающее известные меры санации; внешнее управление и мировое соглашение. Цель антикризисного управления предприятием при выполнении этих процедур – восстановление платежеспособности предприятия-должника. При отрицательном результате этих процедур предприятие юридически признается банкротом с открытием конкурсного производства и ликвидацией предприятия.

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса. Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления  характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов. Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.  Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.  Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения.