Розділ 6. Організація роботи менеджера з підлеглими

6.1. Організація роботи менеджера з підлеглими

Менеджер постійно зустрічається і проводить бесіди з людьми, спілкування з якими дає йому можливість одержувати інформацію, переробляти її і прий­мати необхідні рішення. Форми спілкування менеджера можуть бути різними, але найбільш розповсюдженими є:

• ділові наради;

• індивідуальні та колективні зустрічі з працівниками на робочих Місцях;

• приймання підлеглих у робочому кабінеті за службовими і особистими питаннями.

Іноді здається, що таке спілкування з людьми менеджер здійснює без ніякого плану, а зустрічі з підлеглими проходять стихійно. Часто деякі менеджери невірно розуміють демократизм, коли пишаються тим, що вони постійно зна­ходяться серед людей у структурних підрозділах на їх робочих місцях, а коли з'являються у своєму кабінеті, то двері постійно відкриті для всіх бажаючих зустрітися зі своїми підлеглими. При такому спілкуванні інформація, яку одер­жує менеджер при незапланованих неціле направлених контактах, може бути однобокою і невірною. Якщо менеджер не ставить ніяких попередніх цілей, заради яких він зустрічається з людьми, то може статися так; що Деякі із його підлеглих, розуміючи неціле направлений характер зустрічі будуть прагнути використати їх тільки у своїх особистих інтересах, без урахування інтересів ко­лективу і ситуації, що склалась в організації.

Нерегульований процес спілкування менеджера з підлеглими приводить до великих витрат робочого часу з обох сторін.

Таким чином, слід планувати контакти з підлеглими. Це може здійснюватися у двох формах:

• цільовий вибір питань, за якими потрібно зустрітися і визначити час зустрічі;

• виділення у плані робочого тижня часу для неціле направлених зустрічей. До неціле направлених зустрічей відносяться:

1. Ділові наради.

2. Збори акціонерів, збори трудового колективу.

3. Диспетчерські наради.

Ділова нарада — один із видів роботи менеджера, це важливий фактор орга­нізації роботи всього апарату управління підприємства. Вона необхідна для при­скорення процесу прийняття управлінського рішення і підвищення його обґрунтування.

Нарада є ефективною формою обміну інформацією і досвідом роботи, її проведення необхідно тільки тоді, коли компетентне вирішення питання неможливо без колективного обговорення.

Але якщо менеджер виносить на нараду такі питання, які він може вирішити самостійно, то втрачається головний задум наради і вона перетворюється у некорисну витрату робочого часу працівників апарату управління.

Ділові наради за своїм призначенням і характером проведення бувають таких видів:

• для розробки і прийняття рішень;

• для виконання вже прийнятих рішень;

• за підсумками будь-якого рішення для оцінки його результатів;

• для рішення поточних складних виробничих завдань.

Результативність наради можна досягти тоді, коли будуть дотримуватись такі правила:

1. Всю інформацію, необхідну для прийняття рішення, і проект рішення надавати всім учасникам у надрукованому вигляді.

2. Найбільший термін наради до 2 год.

3. Запізнення на наради недопустимі.

4. Виступи на нараді повинні бути короткими і конкретними.

Це дося­гається шляхом внесення спочатку конкретної пропозиції, а потім аргументації.

5. На нараду запрошуються працівники які компетентні уданих питан­нях.

6. Не зловживати нарадами як формою контактів зі всіма підлеглими. Це сприяє великим втратам робочого часу і некорисним матеріальним витратам.

Загальним правилом доцільності наради є: якщо сума інформації, одержаної всіма учасниками, після наради переви­щує ту, яка була до неї, то така нарада вважається доцільною, а якщо ж ці суми інформації рівні, то нарада принесла тільки збитки.

Це правило означає, що у процесі підготовки наради проблема вже вирішена, то нарада стає недоцільною і краще обійтись без неї.

Таким чином, нарада стає доцільною, коли треба:

• обговорити питання, рішення яких не під силу одному менеджеру, а вимагає колективної участі компетентних спеціалістів;

• розробити спільні узгоджені програми або план дій різних осіб, служб або структурних підрозділів організації.

Недоцільно збирати нараду тільки для того, щоб підстрахувати своє рішен­ня видимістю його колективного обговорення. Тут треба мати на увазі, що за правильність рішення відповідальність у будь-якому випадку несе менеджер, а не учасники наради.

Якщо необхідність наради очевидна, то її ефективність буде залежати від якості підготовки і безпосереднього проведення.

Використовуючи сучасні технічні засоби зв'язку, менеджери можуть проводити наради без збору їх учасників. Це диспетчерська нарада по селектору. Такі наради проводяться у визначений час. Порядок проведення такої наради полягає у наступному:

• менеджер коротко оцінює стан роботи в цілому і визначає загальні і деякі окремі завдання;

• керівники підрозділів, доповідаючи про стан справ, констатують тільки факти, які не дали можливість виконати поставлене завдання і висловлюють наміри роботи в наступному періоді;

• менеджер формулює адресні розпорядження і завдання на оперативний період.

Обговорення не проводяться. Спірні і складні питання вирішуються у робочому порядку. Великі переваги у проведенні ділових нарад має телебачення. Його використання дає надзвичайну ефективність, але сучасний фінансовий стан організацій не завжди дозволяє це.