1.2. Основні адміністративні функції менеджера

Французький інженер Анрі Файоль, працюючи генеральним директором великого металургійного об'єднання, видав книгу "Вчення про управління" (1924 p.), в якій визначив 6 основних функцій підприємства:

1. Операції технічні (виробництво, виготовлення, переробка).

2. Операції комерційні (закупівля, продаж, обмін).

3. Операції фінансові (пошук капіталу, управління ним).

4. Операції по охороні (охорона майна та осіб).

5. Операції рахункові (інвентар, баланс, витрати, статистика).

6. Операції адміністративні (передбачення, організація, розпорядження, узгодження і контроль).

Як бачимо, вчення про адміністрування займає тільки останнє місце, воно не обіймає всього управління підприємством. Але воно займає настільки вели­ке місце серед обов'язків керівника, що може стосуватись всіх перелічених вище.

Що ж розумів Файоль під адміністративною функцією підприємства?

1. Передбачати, тобто вивчати майбутнє і встановлювати програму дій.

2. Організовувати, тобто будувати механізм для дій підприємства: матеріальний і соціальний¹.

3. Розпоряджатися, тобто приводити в дію персонал підприємства.

4. Узгоджувати, тобто пов'язувати і об'єднувати, складати всі дії й всі зусилля.

5. Контролювати, тобто спостерігати, щоб все проходило відповідно до встановлених правил та виданих розпоряджень.

Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон вважали, що основою керівництва є вміло побудовані взаємини з підлеглими працівника­ми. Вони розробили шість функцій керівництва:

1. Ініціативність.

2. Інформованість.

3. Захист своєї думки.

4. Прийняття рішень.

5. Розв'язання конфліктів.

6. Критичний аналіз.

Якщо порівняти ці функції керівництва з адміністративною функцією Файоля, то в них різні назви, а їх зміст залишився спільний, з деякими уточненнями.

Порівняння адміністративної функції за Файолем з функціями ефективного керівництва за Блейком та Моутоном

	За Файолем		За Блейком та Моутоном
1.	Передбачати, тобто вивчати майбутнє	1.	Інформованість передбачає також майбутнє
2.	Організація, тобто будувати механізм дії	2.	Інформованість як організація інформаційного забезпечення керівника
3.	Розпоряджатися	3.	Захист своєї думки - це також функція організації, тому що керівник захищає, організовує виконання своєї ініціативи
4.	Узгоджувати	4.	Приймати рішення
5.	Контролювати	5.	Розв'язання конфліктів
		6.	Критичний аналіз

Інша група американських вчених — Майкл Мескон, Майкл Альберт і Франклін Хедоурі у підручнику "Основи менеджменту" на відміну від своїх попередників виклали своє бачення адміністративної функції керівника організації і назвали її "Керівництво: влада і особистий вплив". Були зроблені такі перетворення адміністративної функції Файоля:

1. Функція "передбачення" (вивчати майбутнє) розглядається не як адміністративна функція, а як загальна. Функція "управління" розділена на дві наз­ви: функція "стратегічне планування" і функція "планування реалізації стратегії".

2. Функції "організація" і "контроль", які Файоль розглядав як адміністративні (віднесені також до загальних функцій організації).

3. Адміністративні функції Файоля "розпоряджатися" і "узгоджувати" залишилися адміністративними і виділені в окремі назви: "Керівництво: влада і особистий вплив", "Лідерство" і "Управління конфліктами і стресами".

Таким чином, заслуга М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі полягає втому, що вони визначили загальні функції організації: "планування", "організація", "мотивація" і "контроль"; і адміністративні функції керівництва: "керівництво і лідерство", "управління конфліктами і стресами". Але ж, якщо розглядати по­няття "функція" у значенні робота, що виконується органом, обов'язки, коло діяльності, то керівник, виконуючи будь-яку роботу, здійснює такі послідовні дії: планує роботу, організовує її виконання, дає розпорядження, приймаючи відповідні рішення, узгоджує дії виконавців, розв'язуючи конфлікти, і контро­лює, здійснюючи критичний аналіз ходу виконання роботи підлеглими.

Звичайно, на кожному етапі керівник відповідним чином впливає на хід його виконання, використовуючи надані йому владні повноваження і особис­тий вплив. Отже, узагальнюючи вище викладений аналіз адміністративних функцій організації, на нашу думку, керівник виконує такі основні функції:

1. Планування (стратегічне, тактичне, оперативне, а також особисте передбачення).

2. Організація (праці та управління).

3. Узгодження і розв'язання конфліктів.

4. Контроль.

Планування

Планування — це передбачення майбутнього всієї системи організації. Воно виражається у програмі дій, охоплюючи всі специфічні функції підприємства: виробничні, технічні, комерційні, економічні, фінансові, технологічні, кадрові, маркетингові та ін.

Програма дій складається із припущень на довгий та на короткий період у вигляді стратегічних, тактичних, оперативних і навіть тижневих та щоденних планів.

Вона розробляється функціональними та лінійними менеджерами у межах своїх повноважень на основі попередньо проведених досліджень. Потім програма узгоджується між функціонерами різних служб та рангів і приводиться у відповідність до загальних директив підприємства.

Стратегічне планування — це набір дій та рішень менеджера загального керівництва для розробки специфічних стратегій, призначених для досягнен­ня цілей організації.

Стратегія — це детальний комплексний план дій для забезпечення місії організації та її мети у майбутньому. Тактика — це короткостроковий план дій відповідної стратегії на рівні лінійного менеджера. На відзнаку від стратегії, тактичні результати проявляються дуже швидко від виконання конкретних дій.

Таким чином, програма дій передбачає одночасне визначення цілі, лінії поведінки якої треба дотримуватися, етапи, які треба пройти: засоби, якими треба користуватися, це деяке уявлення майбутнього, де близькі події більш відомі, а події далекі уявляються все більш невизначеними, це хід підприєм­ства у майбутнє на визначений період часу.

Перевага програми полягає у наступному:

1. Програма надає більше впевненості при вирішенні поточних справ.

2. Вона захищає керівництво від великих помилок і непередбачених дій.

3. Впорядковує загальний хід усіх служб, залишаючи менеджеру можливість зосередження уваги на головних проблемах поточного моменту.

4. Охороняє підприємство не стільки від помилок орієнтування, але та­кож і від змін, які можуть з'явитися від можливої непослідовності вищого ке­рівництва.

5. Установлює єдність поглядів, а звідси і довіру між вищим керівництвом (спостережною радою, правлінням, виконавчою дирекцією і генеральним ди­ректором в акціонерних товариствах).

Причинами невдач програми є:

1. Відсутність зацікавленості й підтримки вищого керівництва.

2. Посилення опору виконавців, якщо програма використовується для посилення контролю за виконавцями.

3. Труднощі в об'єктивній оцінці і кількісному визначенні деяких видів робіт і галузей діяльності.

4. Опір виконавців від збільшення обсягу канцелярської роботи.

5. Нестача часу на виконання заходів.

6. Недостатність професійної компетентності для визначення цілей планування.

7. Відсутність індивідуальної мотивації.

8. Слабкість інтеграції з іншими підрозділами організації.

Важливим напрямом стратегічного планування є розробка бізнес-плану підприємницької діяльності. У ньому визначаються стратегічні і тактичні цілі та методи їх досягнення в умовах конкурентного середовища. Бізнес-план аргументовано переконує майбутніх інвесторів у можливості вкладання капіталу на ви гідних умовах. У менеджерів та працівників з'являється впевненість у май­бутній роботі, а звідти — необхідність в подальшому удосконаленні своєї праці.

Планування особистої роботи менеджера полягає у правильному виборі форм своєї участі у виконанні стратегічних, тактичних і оперативних планів виробничої діяльності, організації взаємозв'язків з іншими організаціями, прийнятті рішень і здійсненні контролю за їх виконанням. Крім цього — планування особистої роботи передбачає встановлення раціонального режиму праці та відпочинку.

Важливим є планування на рік, поточний квартал, місяць, тиждень і кожний день. Для цього треба скласти перелік найбільш важливих робіт року, а потім встановити терміни їх початку та закінчення. Серед них можуть бути такі, які повторюються у кожному періоді року. Особлива увага приділяється іннова­ційним роботам.

Для складання переліку основних робіт лінійних і функціональних менеджерів у запланований період слід попередньо ознайомитися з планом основних заходів усієї організації.

Оперативне планування роботи менеджера здійснюється, як правило, не більше, як на поточний тиждень. В основному це плани "на сьогодні", "на завтра". Вони є ефективним засобом виконання річних, квартальних і місячних планів і вписуються у графіки робіт.

Оперативні плани можуть бути одночасно і заходом витрат робочого часу ме­неджера. Графік роботи полегшує планування і організацію праці, встановлює рег­ламент і чіткий розпорядок робочого часу менеджера. Графік роботи дня, тижня, декади, місяця дисциплінує не тільки самого менеджера, але і підлеглі йому колек­тиви.

Робочі плани і графіки лінійного і функціонального менеджера повинні бути узгоджені з планами і графіками головного керівника організації.

Організація

Адміністративна функція "організація" передбачає забезпечення підприєм­ства матеріальними, фінансовими і людськими ресурсами. Наявність всіх цих ре­сурсів дає можливість виконувати стратегічні, тактичні та оперативні плани.

За Файолем адміністративні організаційні функції передбачають виконання менеджером таких обов'язків:

1. Встановити програму дій, в якій ресурси організації приводяться у відповідність із задачами, засобами і потребами підприємства.

2. Спостерігати за виконанням програми.

3. Установити єдине, компетентне і енергійне керівництво.

4. Сприяти хорошому добору персоналу, енергійних і компетентних людей як керівників окремих служб, функціонерів, які відповідають їх службовій ролі.

5. Точно визначити повноваження.

6. Об'єднувати роботу, узгоджувати зусилля.

7. Ясно, виразно і точно формулювати рішення.

8. Заохочувати дух відповідальності та ініціативи.

9. Справедливо й уміло робити винагороди за виконані послуги.

10. Попереджати помилки та непорозуміння.

11. Примушувати дотримуватися дисципліни.

12. Слідкувати, щоб приватні інтереси були підкорені інтересам підприєм­ства.

13. Звертати особливу увагу на єдність розпорядності.

14. Встановити всеохоплюючий контроль.

15. Боротися зі зловживаннями регламентацією, бюрократичним формаліз­мом, паперовою волокитою.

Ця адміністративна робота повинна виконуватися менеджером будь-якого підприємства. Вона проста у малому приватному підприємстві, але усклад­нюється все більше, коли збільшується управлінський апарат.

Це правило підтверджується дійсним розвитком і удосконаленням соціального організму.

Одноосібний менеджер приватного підприємства стає керівником апара­ту управління і через нього здійснює управління підприємством.

При збільшенні підприємства з'являється ціла ієрархія посад, а з функціональної структури управління виникають нові органи управління: збори ак­ціонерів, спостережна рада, правління голови, правління, а також підвідомчий йому ієрархічний адміністративний апарат. Виконавчий орган управління підприємства розвивається і удосконалюється зі зростанням соціального орга­нізму, а керівнику, навіть з найвищими достоїнствами, вже неможливо самому виконувати всі процеси управління підприємством. Виконавчий апарат посту­пово перетворюється у свого роду штаб управління.

Цей штаб як група функціональних спеціалістів, наділений владними повноваженнями, є помічником керівника, розширює його особистість і цим полегшує виконання управлінських дій, сприяючи йому у прийнятті компетентних рішень.

У зв'язку з цим керівник повинен організовувати не тільки особисту працю на підприємстві, а і управлінського апарату. Лінійні та функціональні ме­неджери повинні організовувати працю підпорядкованих їм людей для кращо­го виконання покладених на них завдань.

Сучасний менеджмент розглядає адміністративну функцію "організація" з точки зору організації взаємодій і повноважень та побудови організацій з та­ких питань:

• одноосібне керівництво;

• делегування повноважень;

• відповідальність;

• влада;

• лінійні і штабні(апаратні) повноваження;

• функціональні повноваження;

• проектування організаційної структури фірм;

• департаменталізація;

• побудова централізованих і децентралізованих фірм;

• організація праці та процесу управління.

В узагальненому вигляді адміністративні функції організації менеджерів показані на схемі:

Вимоги до менеджера загального керівництва, лінійних та функціональних менеджерів

Розпорядження та прийняття рішень

Після побудови соціального організму треба привести його у дію, прийма­ти рішення, розпоряджатися — вести справу, господарство, управляти проце­сами. Це завдання виконують менеджери загального керівництва, лінійні та функціональні менеджери. Для кожного з них метою керування е одержання найбільшої користі від апарату управління і підпорядкованих працівників в інте­ресах підприємства.

Керування вимагає від менеджера високих особистих професійних якостей. Вимоги для менеджера вже розглядалися у попередній главі. У своїй роботі менеджер безпосередньо здійснює підготовку, прийняття і реалізацію управлін­ських рішень. А результати керівництва залежать від обгрунтованості, своєчас­ності й оперативності управлінських рішень.

Від уміння правильно вирішувати тактичні й стратегічні виробничі завдання залежать результати роботи всього колективу організації. За масштаба­ми рішення можна поділити на оперативні, тактичні й стратегічні.

Оперативні рішення приймають всі менеджери від нижчого рівня До вищого керівництва. Особливо важливе місце вони займають у роботі менеджерів нижчого рівня.

Стратегічні і тактичні рішення приймають менеджери лінійного керівниц­тва і загального керівництва. Залежно від виробничої ситуації менеджер може приймати рішення одноосібне і колегіальне.

Компетенція прийняття управлінських рішень передбачається статутами організації і законодавчими актами України.

Керівник виконавчого органу управління має право вирішувати всі питання процесу управління організацією, окрім тих, які віднесені до компетенції вищих органів управління.

Тільки колективне обговорення всіх можливостей та умов виробництва може виявити ще і невикористані можливості, резерви. А іноді менеджери не можуть прийняти рішення без його достатньої обґрунтованості, без компетентного консультування спеціалістів. При виконанні функції розпорядження і прийняття управлінських рішень менеджери повинні:

1. Поглиблено знати своїх підлеглих, які безпосередньо йому підпорядковані. Він може розпоряджатися невеликою кількістю підлеглих—до шести чо­ловік. Тільки менеджер нижчого рівня іноді може розпоряджатися до 20 пра­цівниками, коли вони виконують однорідні роботи. Тому йому неважко вивча­ти і знати їх здібності, який ступінь довіри їм надавати.

2. Для того, щоб утримувати єдність і правильність функціонування, менеджер повинен підбирати висококваліфікований персонал, здатний виконувати покладені на нього завдання.

3. Досконально знати умови, які складаються на конкурентному ринку для прийняття відповідних рішень. Це спонукає його до подвійної ролі: захищати інтереси власника підприємства перед його працівниками і захищати інтереси працівників перед власниками. Щоб виконати це подвійне завдання менедже­ру слід знати умови функціонування підприємства, мати почуття обов'язку, справедливості, такт і енергію.

4. Подавати хороший приклад вірності, відданості підприємству і своїй роботі. Приклад керівника завжди є могутнім стимулом для підлеглих, ніж страх покарання.

5. Періодично розглядати стан соціального організму. Це загальний огляд складових частин адміністративного механізму.

6. Проводити наради з працівниками колективу для прийняття складних рішень з урахуванням думки учасників виконання. Це у декілька раз швидше, ніж досягти таких результатів без скликання наради. Нарада є кращим засобом для менеджера ближче пізнати своїх підлеглих. *

7. Не давати дрібницям відволікати всю свою увагу. Рішення незначних питань делегувати підлеглим працівникам.

8. Менеджер повинен все знати, але він не може все бачити і все робити сам. Він повинен делегувати підлеглим всю ту роботу, в якій не обов'язкова особиста участь. У нього ніколи не буде зайвого часу і сил для питань, що вима­гають постійної і особистої роботи.

Узгодження і розв'язання конфліктів

Є кілька визначень поняття "узгодження":

1. Узгодження — це приведення у належне співвідношення, у відповідність з чимось (що з чим);

2. Узгодження — це обговорення і прийняття єдиної думки про щось, одер­жати згоду на щось (що з ким).

Узгодження надає можливість кожному працівнику або структурному підрозділу виконувати свою конкретну роботу, чи її частини при згоді менеджера або інших працівників чи підрозділів організації. Цю адміністративну функцію здійснює менеджер шляхом обговорення і прийняття єдиної думки при підготовці і виконанні управлінських рішень. Організаційно-розпорядчі документи (положення, накази, розпорядження тощо.) повинні бути узгоджені посадовими особами, яких стосується їх зміст. Таке узгодження здійснюється шляхом візування проекту документа.

Кращим засобом підтримки підлеглих у робочому стані й полегшення виконання їх обов'язків є проведення нарад лінійних та функціональних менеджерів керівником організації. В результаті такої наради кожний підрозділ знає точно, що повинен він виконувати в цілому узгоджено з іншими підрозділами, щоб не виникали потім неузгоджені дії, непорозуміння.

Конфлікт — це зіткнення серйозних розбіжностей, спір між працівника­ми чи структурними підрозділами, або між менеджером та його підлеглими.

Конфлікт в управлінні — це відсутність згоди між двома або більше особа­ми, або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета: заважає іншій стороні робити теж саме.

Якщо менеджер знайде правильну форму взаємодії з підлеглими, то конфліктів може і не бути. Для цього треба усувати умови, які сприяють виникненню конфліктів. .

Але ж менеджеру треба впроваджувати інновації, новітні технології, проявляти активність, відповідним чином реагувати надії конкурентів, зміни зов­нішнього середовища. Все це може викликати порушення гармонійного функ­ціонування організації чи окремого підрозділу, сприяти виникненню конфлік­тної ситуації. Конфлікт може приводити до підвищення ефективності організації, або може приводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективної організації. Роль конфлікту залежить від того, як ним управляє сам менеджер.

Причинами конфлікту можуть бути:

• спільне використання ресурсів;

• взаємозалежність завдань;

• різні цілі виконання завдань;

• різне розуміння цінностей;

• недосконала комунікація. Негативні наслідки конфлікту:

• зниження продуктивності;

• незадоволеність;

• зниження морального стану;

• збільшення відпливу персоналу;

• погіршення соціальної взаємодії;

• підвищення зацікавленості до неформальних організацій. Адміністративна функція менеджера з вирішення конфліктів передбачає використання різних стилів, які показані на схемі.

Контроль

Контроль — це процес, який забезпечує досягнення організацією поставленої мети.

Ціллю адміністративної функції контролю є перевірка того, як виконується прийнята програма дій підлеглих прийнятим управлінським і встановленим принципам і правилам. Він повинен знайти відхилення та помилки для того, щоб можна було їх виправити і запобігти їх повторенню. Використовується до осіб та дій і практикується менеджером за всіма адміністративними функція­ми, викладеними вище.

Контроль повинен засвідчити, що програма або інше управлінське рішення є і використовується, організація або її структурний підрозділ правильно функціонує.

Він здійснюється для перевірки стану виробничих, комерційних, економічних, фінансових, технологічних, облікових та інших видів діяльності.

Функції контролю входять у коло обов'язків керівників всіх рівнів та їх апарату управління.

У невеликих приватних підприємствах функції контролю здійснює його власник-керівник. На великих акціонерних підприємствах контрольні функції передані спеціальним контролерам, інспекторам, ревізійним комісіям.

Основними умовами, яким повинні відповідати контролери є:

• компетентність;

• почуття обов'язку;

• незалежне положення щодо контролюємого;

• здоровий глузд;

• тактовність;

• утримування від втручання в управління і виконання справ. Контроль є складною і важливою адміністративною функцією менеджера і здійснюється такими видами:

• попередній контроль (готовність до виконання роботи);

• поточний контроль (у ході виконання роботи);

• заключний контроль (після закінчення роботи).

Всі ці види контролю схожі і мають одну мету: сприяти тому, щоб фактичні результати були поближче до необхідних. Відрізняються вони тільки ча­сом здійснення. Процес контролю здійснюється у три етапи.

Таким чином, керівництво як специфічний вид діяльності здійснюється у формі конкретних дій у визначеній послідовності. Дії — це процеси у межах діяльності при досягненні конкретної мети.

1-й етап

Виходячи із законів економічного розвитку і правових норм, поставлених завдань, менеджери повинні вирішувати наявні проблеми та виникаючі протиріччя, організовувати роботу працівників. Ця робота проходить, циклічно: починаючи з обґрунтування мети і закінчуючи результатом, який був обумовлений постановкою мети.

Функції керівництва — це фази реалізації циклів управління, які здійснює менеджер у визначеній послідовності, основаній на розподілі, взаємодії та координації спільної праці.

Функції менеджерів різних рівнів створюють ієрархію, де кожний цикл взаємопов'язаних дій (постановка мети, організація, підготовка і-прийняття рішень, узгодження та розв'язання конфліктів і контроль),є частина циклу більш високого рівня управління.

Включення діяльності окремого менеджера у цикл управління через взаємодію, координацію і субординацію циклів управління займає важливе місце у загальній діяльності колективу організації.

Діяльність менеджера і її результати залежать від об'єктивних і суб'єктивних умов. Об'єктивні умови створюють тільки можливості для суб'єктивної діяльності людей.