3.4. Методи прийняття рішень

Менеджерська практика дала змогу визначити такі три методи прийняття управлінських рішень:

1. Неформальні.

2. Колективні.

3. Кількісні.

Неформальні методи прийняття рішень базуються на аналітичних здібностях менеджера та його інтуїції. Такі рішення приймаються оперативно, але вони не гарантують уникнення помилок і ефективності результатів.

Колективні методи прийняття рішень ґрунтуються на колективній роботі осіб, які приймають, а потім виконують це рішення. Здебільшого це тимчасо­вий колектив, у склад якого входять менеджер і його підлеглі як виконавці. Колективні рішення приймаються на нарадах, зборах тощо.

Управлінські рішення можуть прийматися методом "мозкової атаки" або "мозкового штурму". Сутність цього методу полягає у тому, що коли треба вирішити складну проблему, то збирається група людей, які пропонують свої рішення. Умовою цього методу є створення обставин, Що сприяють вільному висловленню спонтанних пропозицій. Причому тут відхиляти або критикува­ти ідею забороняється, якою б вона не була фантастичною. Потім всі ідеї записуються і аналізуються спеціалістами. Тут мабуть діє приказка: "У кожній брехні є частка правди". От оцю "правду" і треба "відбирати", "знайти голку в скирті соломи".

Послідовність дій прийняття рішення методом "мозкової атаки" показа­на на схемі.

Розглянемо деякі методи прийняття рішень.

Метод Дельфи (від грецького міста Дельфи) базується на прийнятті рішен­ня шляхом багаторівневої процедури анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовуються, одержані результати повідомляються експер­там з визначенням розміщення оцінок.

Спочатку анкетування проводиться без аргументування, а у другому турі особливі від інших відповіді аргументуються, а інакше експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і експерти приймають уточнене рішення.

Метод "кінчісио" використовується японськими організаціями. Сутність цього методу полягає у тому, що на розгляд особам за списком, складеним менеджером, передається проект рішення. Кожен з них повинен розглянути його і надати свої зауваження у письмовій формі.

Після цього менеджер проводить нараду із запрошенням тих спеціалістів, думка яких не зовсім зрозуміла. »

Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних переваг, а якщо вони не співпадають, то перевагу віддають за допомогою таких принципів:

• принцип більшості голосів;

• принцип диктатора — в основу береться думка однієї особи групи, вико­ристовується у надзвичайних ситуаціях;

• принцип Курно — використовується тоді, коли у експертів немає однієї думки, їм пропонується знайти компромісне рішення, щоб не уразити інтере­си кожного з них.

• принцип Парето — використовується у випадках, коли треба прийняти рішення в умовах об'єднання експертів в одній групі (коаліції);! їм невигідно змінювати умови зразу всім членщ групи.

• принцип Еджворіа — використовується тоді, коли група експертів складається із кількох коаліцій, і кожній із них Невигідно змінювати своє рішення. Рішення можна прийняти на обнові знання переваг коаліцій і не наносячи втрат один одному.

Метод моделювання. Модель — це схема якогось явища, зразок якогось явища у конкретній ситуації. Моделювання — це дослідження на моделях процесів, що проходять у реальному житті, які незручно вивчати у природних умо­вах.

Управлінська наука розглядає три типи базових моделей:

1) фізична модель — показує те, що досліджується, але у збільшеному або у зменшеному вигляді об'єкта управління;

2) аналогова модель — це аналог досліджуваного об'єкта, який поводить себе як реальний об'єкт, і у той же чає він не таким. Це може бути організаційна схема підприємства і за нею виконуються управлінські дії.

3) математична модель — використовує символи для описування характеристик об'єкта управління або події.

Кількість різних моделей така велика, як і кількість проблем в управлінні, для вирішення яких вони були розроблені. Якщо їх згрупувати за призначенням, то вони об'єднуються у такі групи:

Модель теорії ігор — використовується при вивченні конкурентоспромож­ності. Це метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів.

Вивчається реакція конкурентів на зміну цін, надання нових пільг або послуг споживачу тощо. За допомогою теорії ігор менеджер встановлює, що при підвищенні ціни конкуренти не зроблять цього, і відмовляться від цього кроку, щоб не попасти у невигідне положення.

Модель теорії черг — використовується менеджером для визначення оп­тимального числа місць обслуговування споживачів або клієнтів щодо потре­би у них, щоб не допускати черг і втрат часу на чекання обслуговування. Ця модель збалансовує витрати у випадках дуже малої або дуже великої кількості робочих місць для обслуговування споживачів у визначений період роботи об'єкту управління.

Модель управління запасами — ця модель визначає рівень необхідних товарних запасів, щоб уникнути затримок у постачанні товарів або їх збуті. Розрахунки за цією моделлю мінімізують негативні наслідки від накопичення за­пасів, здійснення зайвих витрат на зберігання їх, а також витрати від недостат­нього рівня запасів в організації.

Модель лінійного програмування — використовується менеджером для виз­начення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності кон­куруючих потреб. Вона може визначити, яку кількість продукції треба виробляти і якого асортименту, коли відомі запаси продукції і потужності облад­нання. Без такої моделі складно прийняти оптимальне рішення.

Імітаційне моделювання — імітація — це процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Так, спеціаліст з маркетингу може створювати моделі для імітації обсягу продажу товарів, що очікується, у зв'язку зі змінами цін або реклами продукції.