Производственная структура цементного завода

Цехи, службы, участки	Группы цехов (участков)
	I	II	III	IV	V
	Производство цемента в год, тыс. т
	1800- 2500	1200-1800	600- 1200	300- 600	150- 300
Горный Сырьевой Обжига клинкера Обжига клинкера (включая сырьевое отделение) Помола клинкера (включая сушку добавок) Объединенный производственный цех Ремонтная служба и вспомогательные участки	+ + + - + - +	+ + + - + - +	+ – – + + - +	+ – – – – + +	+ – – – – + +

2.2. Организационная структура управления предприятием

Эффективное функционирование предприятия и его подразделений невозможно без постоянной их координации, которая входит в задачу системы управления.

Совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы и обеспечивающих функционирование предприятия как производственной системы, представляет собой организационную структуру управления предприятием.

На конкретную организационную структуру управления влияют несколько групп факторов и, прежде всего масштаб и производственная структура самого предприятия.

Вторая группа факторов, от которых зависит организационная структура управления предприятием, – технологические. При всеобщей автоматизации производственных процессов, при которой не требуется постоянное присутствие человека, структура управления будет гораздо более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

На организационную структуру управления оказывают влияние также экономические факторы. Например, сгруппировав сходные функции управления в единое подразделение вместо нескольких прежних, можно снизить соответствующие затраты на управление.

На организационную структуру управления оказывает влияние человеческий фактор – социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми. Так, если на предприятии недостает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, то попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли принесет успех.

В ряде случаев организационная структура управления может находиться под влиянием естественных факторов – географических или природно-климатических. Например, территориальная разбросанность подразделений предприятия, их оторванность от центрального аппарата управления, экстремальный характер условий работы и пр.

Известны следующие основные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная.

При линейной структуре управления все функции управления сосредоточены у руководителя подразделения и ему подчинены все нижестоящие производственные звенья. Ее преимущества – простота и экономичность; недостатки – руководитель должен быть универсальным специалистом. Наиболее простой является элементарная линейная структура управления (рис. 2.4.).

Рис.2.4.Элементарная линейная структура управления

Развитие элементарной линейной структуры управления происходит либо по горизонтали, тогда мы получаем анархическую линейную структуру управления (рис. 2.5), либо по горизонтали и вертикали, что формирует сложную линейную структуру управления (рис. 2.6).

Рис. 2.5. Анархическая линейная структура управления

Рис. 2.6. Сложная линейная структура управления

В целом возможности таких структур управления ограничены, и в относительно крупных предприятиях они неэффективны даже на низовом уровне.

Эту ограниченность пытались преодолеть, используя функциональную структуру управления, отражающую распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают как выполнять ту или иную работу.

Функциональная структура управления предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные руководители предприятия – главный инженер, главный экономист, механик, главный энергетик и т.п. (рис. 2.7). Разделение линейных и функциональных полномочий, особенно в условиях глубокой специализации производства, обеспечивает высокую эффективность управления.

Однако, на практике функциональная структура управления оказалась нежизнеспособной, так как нескоординированные решения неизбежно вступали в противоречие друг с другом, в результате чего функциональные руководители начинали бороться за их приоритетность, что порождало лишь конфликты и вносило дезорганизацию в систему управления.

Рис. 2.7. Функциональная структура управления

Эти недостатки функциональной структуры управления вызвали необходимость создания модифицированной линейно-штабной структуры управления путем объединения линейной и функциональной (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Линейно-штабная структура управления

Суть этой структуры управления состоит в том, что при линейном руководителе в помощь ему создается группа специалистов (штаб или аппарат управления). Наличие штаба значительно расширяет возможности линейной структуры управления, но не устраняет ее недостатков. Главный недостаток заключается в том, что все решения должно принимать первое лицо, независимо от того, насколько они важны.

Имеются недостатки и у штаба. Специалисты штаба, несмотря на их высокую квалификацию, оторваны от реальных потребностей производственных подразделений, поэтому вырабатываемые ими решения зачастую не соответствуют существующей ситуации. Неучастие работников штаба в реализации своих решений порождает их безответственность.

Неустранимые недостатки линейно-штабного управления привели к формированию линейно-функциональных структур управления (рис.2.9).

В основе линейно-функционального управления лежит рациональное разделение полномочий между линейными руководителями и специалистами штаба. Последние получили право отдавать обязательные для исполнения распоряжения, касающиеся содержательной стороны работы подразделений (как делать) как по отдельным функциям, так и по объектам.

Линейно-функциональная структура управления может существовать в двух формах – ограниченного функционализма и концентрированного руководства (рис. 2.9). В первом случае руководитель штаба высшего уровня отдает распоряжение своему коллеге со штаба нижнего уровня через соответствующего линейного руководителя, во втором – минуя его.

р еализация функциональных полномочий при ограниченном функционализме

реализация функциональных полномочий при концентрированном руководстве

Рис. 2.9. Линейно-функциональная структура управления (ограниченный функционализм и концентрированное руководство)

В современных крупных корпорациях линейно-функциональное управление существует как центрально-функциональное (рис. 2.10). Вице – президенты (или директора по направлениям деятельности), являющиеся в рамках корпорации функциональными руководителями по отношению к подчиненным подразделениям, выполняют линейные функции.

реализация линейных полномочий

реализация функциональных полномочий

Рис. 2.10. Центрально-функциональная структура управления

В целом линейно – функциональная структура управления, сохраняя все достоинства линейно – штабной, существенно ослабляет ее главный недостаток – перегрузку линейных руководителей, особенно первого лица, и значительно повышает эффективность функционирования предприятия (корпорации).

В то же время она подрывает принцип единоначалия и значительно усиливает бюрократизм, основы которого заложены линейно – штабной структурой управления [6].

В таблице 2.2 приведена развернутая типовая организационная структура управления цементными заводами, которая разработана с учетом масштабов производства, управляемости и экономичности. Данная типовая организационная структура управления, также как и вышеприведенная типовая производственная структура (табл. 2.1), не является обязательной для использования предприятиями, а лишь рекомендательной.

На рисунке 2.11 приведена совместная организационная и производственная структура управления ОАО «Осколцемент». Данная структура управления представляет собой один из вариантов центрально-функциональной структуры управления. Организационная и производственная структура управления ООО «Завод силикатного кирпича» (г. Губкин) представляет вариант линейно-функциональной структуры управления (рис. 2.12).

Таблица 2.2

Организационная структура управления цементными заводами

Должности и структурные подразделения	Группы заводов
	I	II	III	IV	V
	Производство цемента в год, тыс. т
	1800- 2500	1200- 1800	600-1200	300-600	150-300
1.Директор 2.Главный инженер 3.Заместитель директора 4.Главный экономист 5.Отдел главного механика 6.Отдел главного энергетика 7.Отдел гл. механика и гл. энергетика 8. Главный механик-энергетик 9.Производственно-технический отдел 10.Плановый отдел 11.Отдел организации труда и заработной платы 12.Плановый отдел и отдел организации труда и заработной платы 13.Отдел кадров 14.Инспектор по кадрам 15.Бухгалтерия 16.Отдел материально-технического снабжения 17.Отдел сбыта 18.Отдел снабжения и сбыта	+ + + + + + – – + + + – + – + + + –	+ + + – – – + – + + + – + – + – – +	+ + + – – – + – + + + – – + + – – +	+ + + – – – + – + – – + – + + – – +	+ + + – – – – + + – – + – + + – – +

Рис. 2.11. Организация и производственная структура управления ОАО «Осколцемент»

Рис. 2.12 Организационная и производственная структура управления ООО «Завод силикатного кирпича» (г. Губкин)