32. Управление затратами

Затраты — размер ресурсов (для упрощения измеренный в денежной форме), использованных в процессе хозяйственной деятельности за определённый временной этап.

Инструменты управления затратами

Существует шесть групп инструментов:

1. Инструменты, основной сферой применения которых непосредственно является управление затратами. К их числу относятся: - Директ-костинг (Direct-costing) Изначально этот инструмент учета и анализа брал во внимание только прямые затраты, однако со временем трансформировался в систему, рассчитывающую себестоимость на основе как прямых, так и переменных косвенных затрат. - Стандарт-костинг (Standart-costing)/Нормативный учет Здесь описывается не то, что произошло, а то, что должно произойти, должно быть по плану. Через такой ракурс выявляются потери и отклонения в прибыли компании. Помимо планирования и анализа деятельность предприятия, осуществляется и контроль. - Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity based costing, ABC) Система обращает свое внимание на процессы, приводящие к данному конкретному виду затрат. Данный инструмент решает задачи учета, анализа и оптимизации.

2. Инструменты, находящиеся на стыке нескольких направлений Некоторые типы анализа могут решать задачи управления затратами и одновременно, к примеру, управления качеством.

3. Инструменты, основанные на концепции стратегического управления затратами (Strategic cost management), разработанной Джоном Шанком и Виджеем Говиндароджаном.

4. Инструменты, берущие начало в японской системе производства. Они описаны в японской Кайдзен и американской концепции бережливого производства. Одна из них – таргет-костинг. - Таргет-костинг (Target-costing) Здесь налицо нетипичная взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. Если для традиционного подхода характерна формула Цена = Себестоимость + Прибыль, то для таргет-костинга – иная: Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль.

5. Инструменты, модульно включающие в себя управление затратами. Имеются в виду системы управления различными аспектами деятельности предприятия.

6. Общеметодологические инструменты, которые используются в управлении затратами. Такие инструменты могут быть применимы практически в самых разных сферах – в управлении персоналом, маркетинге, логистике и т.д.). Это ABC- и XYZ-анализ.

- ABC- и XYZ-анализ

Этапы разработки системы управления затратами

Этап 1. Формирование организационных единиц по управлению затратами. Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:

- подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем;

- подчиненность этих подразделений;

- сфера их ответственности;

- взаимосвязь с другими подразделениями;

- функциональные обязанности для каждой должности;

- документооборот, сопровождающий хозяйственные операции [5, с.321].

Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией, службой снабжения и т.п.

Отдельно финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы:

- центров затрат - подразделений, которые осуществляют расходы;

- ответственности - в т.ч. материальной;

- норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки;

- образцов первичных документов по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету рабочего времени и т.п.;

- регламента предоставления информации -порядок, сроки, получатели данных.

Этап 2. Информационное обеспечение учета затрат. Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой.

Этап 3. Планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:

- фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат;

- сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений;

- своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу).

Этап 5. Учет затрат. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.

Этот этап включает также разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.

Этап 6. Анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов.