14. Раскрыть понятие «делегирование полномочий». Перечислить методы вознаграждения при новом подходе к управлению персоналом.

Наделение полномочиями или «делегирование полномочий». Программы улучшения качества разрабатывают с целью улучшить взаимопонимание работников, выявить источники проблем, причин дефектов, экономических потерь, причин невыполнения обязательств и т. д. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к «простейшему» открытию: люди, которые выполняют в организации целенаправленную деятельность, более компетентны любой группы внешних консультантов. Рабочие целевые группы начинают изучать процесс не только как метод выполнения работы, но и с целью сделать его наиболее эффективным. Такое изучение требует максимальной сосредоточенности, самостоятельности и не терпит командования. В этих условиях необходимо наделять рабочие группы более широкими полномочиями, особенно в части проведения экспериментальных исследований. Руководитель такой группы должен быть больше наставником, чем начальником. Такие группы целесообразно создавать в разных подразделениях организации с возможностью координации их деятельности для достижения одной поставленной цели.

Распределяя полномочия между работниками, руководство должно быть уверено, что это уменьшит стоимость и увеличит производительность труда. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и договариваются о критериях приемки. Таким

образом, коллективное (совместное) руководство представляет собой процесс, в котором доля участия наемных работников при принятии решения весьма высока и мнение подчиненных имеет значительный вес. Руководители осознанно хотят разделить полномочия при принятии решения по следующим причинам:

 работа становится комплексной,

 взаимосвязь разнородных задач в пределах выполняемого процесса требует многофункциональности для того, чтобы интегрировать разработанные элементы в единое решение,

 совместное руководство дает всем участникам группы большое моральное

вознаграждение, делая их работу более эффективной за счет удовлетворения от сознания своей значимости, от ощущения актуальности работы, от важности взятых на себя задач.

Наделение полномочиями усиливает мотивацию к работе за счет четырех основных факторов:

 осмысленность, люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели,

 ответственность, люди выполняют свою работу тщательно,

 компетенция, люди характеризуют свой труд как высококвалифицированный,

 выбор, люди чувствуют возможность самоопределения при выполнении работы.

Наделение полномочиями – наилучшая на сегодняшний день концепция для объединения современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами. Посредством распределения полномочий общая цель организации трансформируется в частные, локальные цели для каждого уровня, начиная от руководства организации и кончая индивидуальным ее сотрудником. В результате каждый сотрудник предприятия имеет свою локальную цель и обеспечивает конкретный вклад в цель своего подразделения и всего предприятия в целом.

Оплата работы (вознаграждение за труд).

Новые тенденции в политике вознаграждения за результат в условиях TQM, связаны с новыми факторами, характеризующимися интеллектуальными качествами работников: риск, творчество, улучшение качества работы, кооперация, перспективные решения и др. Рассмотрим подробнее эти новые тенденции.

А) Награждать за перспективные решения. Когда руководство организации ориентировано в основном на поощрение сотрудников за решения, приносящие сиюминутную прибыль, оно может упустить значительную прибыль в будущем, которую могут принести перспективные, долгосрочные решения. Среди примеров сиюминутных решений можно привести использование устаревшего оборудования с целью экономии средств, политика сокращения затрат при работе со случайными поставщиками в погоне за низкими ценам на сырье и комплектующие и т. д.

В противоположность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобальных и более эффективных перспектив предполагает выявление долгосрочных целей, связанных с привлечением инвестиций в производственное оборудование, стимулирование перспективной деятельности работников, умелое снабжение и т. д.

Б) Награждать тех, кто идет на риск. Многие организации, в борьбе за снижение затрат любыми способами, награждают работников за консервативное поведение, не связанное с принятием рискованных решений, и карают за творческую активность, которая, как правило, связана с определенным риском. Чтобы в такой организации создать благоприятный климат для безбоязненного принятия творческих решений, нужно принять целый ряд мер, связанных с отказом от наложения штрафных санкций за проявление инициативы в решении производственных вопросов.

В) Награждать за творческую работу, а не слепое подчинение. Чтобы подвигнуть коллектив на творческий настрой в работе, необходимо создать соответствующие условия для этого. В том числе:

 терпимость к ошибкам,

 постановка творческих целей и задач,

 создание обстановки раскрепощенности и неформальности,

 введение денежных вознаграждений за нововведение,

 стимулирование изобретательства через наставничество и др.

Г) Награждать за обдуманный труд, а не за объем работ. Имеется много примеров, когда поощряется активность вместо продуктивности, эффектность вместо производительности. Почти в каждой организации можно увеличить производительность труда на 50%, предложив ряд простых мероприятий: подбор умелых сотрудников; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюрократических процедур; разъяснение целей и распределение обязанностей внутри подразделения; упрощение работы и др.

Д) Награждать за качество, а не быструю работу. Зачастую чрезмерный акцент делают на быстрое исполнение работы и ее низкую себестоимость, не учитывая, что работа эта выполнена с низким качеством, и потери в цене будут значительно больше, чем экономия в быстроте. Если работники знают, как сделать свою работу лучше, и это улучшение достаточно мотивировано, то они в своей работе могут достигнуть высокого уровня качества. И сегодня во многих организациях качественный труд недостаточно стимулируется, что «охлаждает» работников совершенствовать свое мастерство.