1.2. Виды организационных структур
Организационная структура – это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.
Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:
- масштаб производства и объем продаж;
- номенклатура выпускаемой продукции;
- сложность и уровень унификации продукции;
- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
- степень развития инфраструктуры региона.
Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.
1. Линейная структура. Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (уровни 1, 2, 3 и т.д.), выполняющим управленческие функции (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Линейная структура (Р – руководитель, 1 –цех, 2 – тампонажный вышкомонтажный цех (2.1, 2.2, 2.3 – буровые бригады), 3 – цех пароводоснабжения.
2. Функциональная структура. Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т.д. на рис. 1.3). Работы выполняются производственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции.
Рис. 1.3. Функциональная структура (А – планово-производственный отдел, Б – технический отдел, В – финансовый отдел)
3. Линейно-функциональная структура. Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы выполняют производственные подразделения (1, 2, 3). Все подразделения подчиняются руководителю (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура
4. Матричная (штабная) структура. К линейно-функциональной структуре добавляются менеджеры по проектам (I, II, III и т.д.), которые отвечают за конкурентоспособность продукции. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали (рис. 1.5).
Рис. 1.5. Матричная (штабная) структура (I – управляющий по вышкомонтажным работам, II – управляющий по тампонажным работам, III – управляющий вспомогательного производства)
5. Бригадная структура. На предприятии формируются комплексные бригады из 10-15 чел. (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции (рис. 1.6). (Например, в компании «Боинг» сформировано более 200 основных и 5 координирующих «горизонтальных» бригад.)
Рис. 1.6. Бригадная структура
6. Дивизиональная структура. Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т.д.) (рис. 1.7).
Рис. 1.7. Дивизиональная структура (АК – заместитель генерального директора по основному производству, БК – то же по вспомогательному производству, ВК – то же по геологоразведочным работам и т.д.)
7. Проблемно-целевая структура. Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:
- целевой подход, т.е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;
- комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);
- ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
- ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-ем уровне дерева целей);
- отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;
- обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
- обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали) (рис. 1.8).
Рис. 1.8. Проблемно-целевая структура
На втором уровне структуры могут быть следующие отделы и цехи:
1.1 – исследования и сегментации рынка,
1.2 – формирования стратегии фирмы,
1.3 – рекламы,
1.4 – стимулирования продвижения товара,
2.1 – научных исследований,
2.2 – главного технолога,
2.3 – главного энергетика,
2.4 – организационно-технического развития производства,
3.1 – плановый,
3.2 – финансовый,
3.3 – ресурсосбережения,
3.4 – организации труда и заработной платы,
4.1 – материально-технического обеспечения производства,
4.2 –складское хозяйство,
4.3 – отдел оперативного управления производством,
4.4 – производственные цехи,
5.1 – отдел управления персоналом,
5.2 – социального развития коллектива,
5.3 – техники безопасности,
5.4 – охраны окружающей среды.
На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, продуктам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным продуктам или рынкам. Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих функций: изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по различным продуктам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности услуг и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; разработка и осуществление политики цен, ресурсосбережения, технической политики. По аналогии формируются и другие отделы.
Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия – 2 чел. (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 чел. (кроме персонала цехов).
Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.
Предлагаемая проблемно-целевая структура управления обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности услуг, адаптивна к изменениям.