Глава 2
Организационный механизм управления конфликтами и стрессами (на примере ОАО "Ростелеком")
Управление любой организацией – это процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты управляют путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение множества функций, таких как: нормирование, планирование, организация, координация, мотивация, контроль, учет, анализ. Более того, управлять – значит уметь добиваться поставленных целей, направлять умения, труд, мотивы поведения работников в нужном направлении.
В жизни любых коллективов возникают различные противоречия, нередко перерастающие в конфликты. Этому процессу необходимо управление.
Существует несколько методов управления конфликтной ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.
К структурным методам относятся:
1) разъяснение требований к работе;
2) использование координационных механизмов;
3) установление общеорганизационных комплексных целей;
4) использование системы вознаграждения.
Разъяснение требований к работе – один из эффективных методов управления конфликтами. Здесь разъясняется, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Должны быть упомянуты параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это использованиекоординационных механизмов. Суть метода состоит в следующем: чтобы помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами привлекаются структурные подразделения или должностные лица.
Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
Установление общеорганизационных комплексных целей объединяет и направляет усилия всех сотрудников на их достижение.
Также для управления конфликтной ситуацией может быть использована система вознаграждения. Справедливое вознаграждение оказывает влияние на людей и помогает избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс, выделяют принуждение и решение проблемы.
Принуждение – стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в ситуациях:
а) когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;
б) в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);
в) в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;
г) против социальных групп с деструктивным поведением.
Данный метод эффективен в ситуациях, при которых руководитель имеет значительное преимущество над работниками. Существенным недостатком этого стиля является то, что он подавляет инициативу подчиненных, существует вероятность того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание принимается только одна точка зрения.
Решение проблемы – признание участниками различия во мнениях и их готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти единственное, приемлемое для обеих сторон, решение. Использовать этот стиль следует в ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения.
Переговоры – метод разрешения конфликта, который заключается в использовании ненасильственных средств и приемов для решения проблемы. Этот метод может быть применен не на всех этапах развития конфликта. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.
Ответные агрессивные действия – это метод подразумевает использование грубой силы. Он применяется в крайних случаях, когда другие методы не приносят желаемого результата.
От того, насколько управление конфликтом эффективно, зависит многое: масштаб последствий, будут ли устранены причины конфликта, возникновение последующих конфликтов и т.д.
В практике существует три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом1.
Уход от конфликта – наиболее популярный метод управления. Суть метода: группа стремится избежать конфликта, покидая «поле боя» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.
Метод применяется в случаях, когда:
1) конфликт он не подходит к ситуации, сложившейся в организации;
2) цена издержек возможного конфликта высока;
3) существует давление более важных обстоятельств;
4) происходит охлаждение разгоревшихся страстей;
5) необходим сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;
6) у другой стороны более эффективный потенциал;
7) время надвигающегося конфликта неудачное;
8) имеется страх перед противоположной стороной.
Метод неприменим в случаях важности проблемы, перспективы длительного существования основ данного конфликта, когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.
Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта». Суть метода: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.
Метод уступок и приспособления также является разновидностью метода «ухода от конфликта».Данный метод применяется в случаях:
а) когда администрация обнаруживает свою неправоту;
б) когда предмет спора более важен для другой стороны;
в) формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;
г) когда превосходство явно на другой стороне;
д) когда стабильность наиболее важна;
е) повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.
Также к методу «ухода от конфликта» можно отнести метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. В данном методе подчеркиваются общие интересы, а различия, наоборот, преуменьшаются.
Следующее направление управления - подавление конфликта, которое использует различные методы. Метод скрытых действий применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению руководства, в скрытых средствах его урегулирования. Метод быстрого решения может быть эффективным в ситуации, когда необходимо принять решение в самые короткие сроки2.
Управление конфликтом. Для управления конфликтом необходимо использовать все управленческие механизмы воздействия.
В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями. Опираться следует на следующие рекомендации:
1)признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;
2)определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;
3)согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности;
4)выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что – нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;
5) разработать варианты решений;
6) принять согласованное решение;
7) реализовать принятое решение на практике.
Перейдем к рассмотрению управления стрессами. Стресс сегодня знаком почти каждому: от школьника, служащего, домохозяйки, строительного рабочего и продавца вплоть до самого высокого начальника: каждый «измучен стрессом», имеет «сплошной стресс сутки напролет» и т.д. Дадим определение стресса.
Стресс – комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стрессы могут быть позитивными и негативными.
Позитивный стресс приводит к тому, что мы работаем лучше и более креативно. В этом случае все наши органы восприятия проясняются и готовы к работе. Такой позитивный стресс не только не опасен, нет, но даже полезен. Он способен повысить работоспособность. Негативный стресс, напротив, лишает человека сил и создает большие проблемы для индивида и организации.
Причины стресса формируются с воздействием двух групп факторов:
а) организационные факторы:
перегрузка работника во время рабочего дня приводит к возникновению беспокойства, чувства безнадежности и др.;
слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению беспокойства относительно своей ценности, своего профессионализма;
неинтересная работа;
ролевой конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;
неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов;
плохие условия труда;
плохая информированность;
неопределенность положения работника, неизвестность в ожидании решения руководства.
б) личностные факторы, сопровождающие любые перемены:
положительные события (свадьба, назначение на новую должность, очень крупная покупка, беременность и др.);
негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности, увольнение с работы, финансовые потери и т.д.).
Инфраструктура
«Ростелеком» располагает собственной современной инфраструктурой магистральной сети протяженностью около 500 тыс. км и местных сетей протяженностью свыше 2,6 млн км, охватывающей всю территорию России, а также выходами на сети более 190 операторов связи в 70 странах мира.
Компания участвует в 17 международных кабельных системах, взаимодействует с 2 300 российскими и международными компаниями связи и располагает точками присутствия в Лондоне, Стокгольме, Франкфурте и Амстердаме. Кроме того, в Компании действуют 8 коммерческих центров обработки данных (ЦОДы), на которых, в том числе, располагается национальная платформа облачных вычислений.
Услуга предоставляется на основе собственной высокоскоростной магистральной сети и распределенных локальных сетей связи во всех субъектах Российской Федерации. Основными пользователями данных услуг являются корпоративные клиенты и операторы связи. Арендуя
цифровые каналы у «Ростелекома», они получают возможность без ограничений осуществлять передачу больших объемов информации любого вида – как данных, так и голосовой и видеоинформации.
Облачные технологии «Ростелеком» одним из первых в России вышел в сегмент решений, построенных на основе облачных технологий. Обладая огромным потенциалом, рынок облачных продуктов находится на начальной стадии своего развития. Его освоение открывает для Компании дополнительные возможности роста на годы вперед.
Слияния и поглощения
В 2000 году к «Ростелекому» присоединено ОАО «Междугородный и международный телефон» (ныне Столичный филиал «Ростелекома»).
В июне 2006 года «Ростелеком» приобрёл оператора IP-телефонии «Зебра Телеком» у компании Starford Investment, зарегистрированной на Кипре.
В конце августа 2008 года «Ростелеком» приобрел 68,41 % голосующих акций Интернет-провайдера РТКомм.РУ, увеличив свою долю до 99,5 %.
4 февраля 2011 года «Ростелеком», ОАО «Уралсвязьинформ» и ОАО «Северо-Западный Телеком» закрыли сделку по приобретению 71,8 % акций ОАО «Национальные телекоммуникации», владеющего «НКС». 21,8 % акций приобрел «Ростелеком», по 25 % акций — ОАО «Уралсвязьинформ» и ОАО «Северо-Западный Телеком».
В июне 2011 года «Ростелеком» приобрёл 39,87 % акций ОАО «Башинформсвязь».
В начале августа 2011 года стало известно о подготовке сделки по продаже компанией «СМАРТС» 49 % акций «Оренбург-GSM» и 50 % акций «Волгоград-GSM» «Ростелекому». Сделка уже получила одобрения совета директоров «Ростелекома» и Федеральной антимонопольной службы.
1 сентября 2011 года Ростелеком закрыл сделку по приобретению акций «Волгоград-GSM», увеличив свою долю владения до 100 %.
2 сентября 2011 года также стало известно о приобретении 49 % Оренбург-GSM.
В марте 2012 года «Ростелеком» завершил консолидацию 100 % акций «Национальных телекоммуникаций».
В июле 2012 года «Ростелеком» консолидировал 100 % акций российского оператора сотовой связи Sky Link.
Управление персоналом (мотивация)
С 1 июля компания 2011 "Ростелеком" переходит на новую систему мотивации и оплаты труда (СМОТ). О том, для чего это делается и что представляет собой система, порталу ComNews рассказала исполнительный директор - директор по организационному развитию и управлению персоналом ОАО "Ростелеком" Галина Рысакова.
- В прошлом году "Ростелеком" начал внедрять единую систему грейдов.
На момент завершения процесса юридической реорганизации "Ростелекома" путем присоединения межрегиональных компаний связи (МРК) и ОАО "Дагсвязьинформ", объединившиеся компании обладали различавшимися системами мотивации; аналогичный труд оплачивался в межрегиональных компаниях связи по-разному: отличались системы грейдов, или разрядов, зарплатные "вилки" и принципы выплаты премий. В связи с этим одной из ключевых задач процесса интеграции и построения эффективной модели управления персоналом в ОАО "Ростелеком" стала разработка новых универсальных стандартов и методологий, обеспечивающих единство принципов оплаты труда в масштабе всего "Ростелекома".
Можно было взять лучшую практику из восьми компаний и попытаться ее адаптировать, либо разработать и внедрить новую систему. Учитывая то, что ни одна из действовавших систем оплаты труда не могла быть полностью применена ко всему объединенному "Ростелекому", руководство приняло решение разработать и внедрить новую систему мотивации и оплаты труда. Разработка СМОТ в компании реализовывалась совместно с компанией PriceWaterhouse Coopers. В основе системы лежат новая организационная структура, требования к должностям, данные рынка труда, эффективность деятельности сотрудников, результаты работы компании в целом.
Этапы внедрения программы
- Первым этапом разработки новой системы стала оценка по единой методологии (STRATA) всех должностей объединенной компании, это позволило оценить их значимость и степень влияния на конечный результат деятельности общества. При реализации данного этапа также были выявлены существенные отклонения как в оплате труда, так и в системе премирования. Во-первых, сотрудники, занимавшие аналогичные должности в разных компаниях, находились на разных уровнях управления и имели разную структуру оплаты труда. Вторым отклонением являлась низкая премиальная составляющая. Например, бонусы продавцов составляют около 16%, хотя с точки зрения современных практик это очень мало, обычно у данной категории персонала соотношение постоянной и переменной части заработной платы составляет 50% на 50%. Переменная часть общей компенсации почти не зависела от общекорпоративных результатов, отсутствовало каскадирование целей от стратегии компании до личного вклада каждого сотрудника.
Оценка должности
- Для оценки всех существующих в компании должностей мы использовали стандартный набор критериев: уровень требований к знаниям и умениям сотрудника, степень сложности решаемых в рабочем процессе задач, степень ответственности за финансовый результат и пр. (всего было использовано 15 факторов оценки). На основании проведенной оценки в обществе была создана единая система грейдов (разрядов), которая представляет собой 11 иерархических уровней. Система грейдов является сквозной, то есть единой для всех должностей компании, включая корпоративный центр, макрорегиональные и региональные филиалы. Теперь аналогичная должность в любом регионе будет находиться в одном грейде.
Принципы оценки едины вне зависимости от региональной специфики. Важно отметить, что если должность в предыдущей системе была, например, в пятом грейде, а сейчас в четвертом, это не понижение в иерархии, это просто новая система. Также очень важно, что переход сотрудника из одного грейда в другой может происходить не только при переходе на новую должность в другом грейде, но и при возникновении дополнительных функциональных обязанностей и ответственности в существующей должности, чего не было предусмотрено предыдущей системой. В рамках каждого грейда есть три диапазона уровня оплат – минимальный, средний и максимальный, то есть зоны А, В и С. Начальный уровень – это зона обучения, сотрудники, которые приходят в компанию и которым необходимо развивать свои компетенции. Средний уровень, зона В, – это зона компетентности, а в зону С входят сотрудники, проявляющие наивысшую степень компетентности.
Есть такое понятие, как региональный коэффициент (в данном контексте это понятие отличается от понятия районного коэффициента, предусмотренного трудовым законодательством при оплате труда в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях). Он учитывается при расчете диапазонов в рамках каждого грейда.
Например, должность "ведущий бухгалтер" у нас находится в третьем грейде во всех региональных филиалах, но диапазоны этого третьего грейда могут от региона к региону варьироваться в зависимости от рынка труда. Есть также такие понятия, как село и город, где уровень оплаты труда тоже разный. Поэтому соответствие уровня дохода наших сотрудников рынку труда того региона, где они работают, - это очень важный фактор.
Фиксированная и бонусная часть в грейдах
Заработная плата каждого работника "Ростелекома" состоит из двух частей: фиксированная часть (должностной оклад и постоянные доплаты и надбавки) и переменная часть (регулярные премии). Регулярные премии, в свою очередь, могут быть ежеквартальными (для некоторых должностей – ежемесячными) и годовыми. Доля премий в структуре дохода работников определяется уровнем занимаемой сотрудником должности, характером влияния сотрудника на бизнес-результат общества и степенью непосредственного взаимодействия с клиентом.
В соответствии с новой системой у руководителей (8-10-й грейды) соотношение фиксированной и бонусной частей составляет 50/50. При этом бонусная составляющая (по кварталу и по году) рассчитывается по результатам выполнения корпоративных ключевых показателей эффективности (КПЭ): это результаты работы компании в целом, результаты работы возглавляемой руководителем функции и личная результативность руководителя. В должностях 6-7-го грейда среднее целевое соотношение составляет 60/40. У сотрудников 1-5-го грейда фиксированная часть еще больше, в среднем 80/20. Исключением являются продавцы, у которых соотношение тоже должно быть 50/50.
Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели ОАО "Ростелеком"
Долгосрочные цели
Во-первых, укрепление позиций Ростелекома на рынке дальней связи и наращивание инвестиционного потенциала. Во-вторых, выход на международный рынок транзита трафика с целью занять этот перспективный и быстро растущий рынок. В-третьих, развитие Интернет-услуг и укрепление позиций на рынке новых высокотехнологичных услуг в долгосрочной перспективе.
Поставленные на заре становления компании цели – такие, как преодоление кризиса, переход к устойчивой работе всех производств с полной загрузкой мощностей, - практически полностью выполнены. Все синергические эффекты, которые дало объединение предприятий, включая сбыт, логистику, снабжение, в настоящее время реализуются в полном объеме.
Совершенствование работы в сфере социальной политики с учетом приоритетных бизнес-задач Компании и динамики социального развития общества.
Среднесрочные цели
Завершение перехода на единый бренд . «Ростелеком» намерен завершить переход всех макрорегиональных филиалов на единый бренд, что позволит повысить лояльность клиентов в отношении полного спектра услуг связи объединенной Компании.
Оптимизация бизнеса на операторском сегменте рынка. «Ростелеком» будет предлагать собственные ресурсы провайдерам контента, а также поддерживать неизменно высокие параметры
пропуска IP-трафика.
Одновременно Компания нацелена на развитие трансграничных услуг IP-транзита
для зарубежных операторов.
Усиление позиций в корпоративном сегменте рынка. Компания планирует укрепление рыночных позиций в сегментах услуг для корпоративных клиентов и государственных структур, прежде всего за счет повышения эффективности продаж и реализации инновационных решений на базе Единого центра обработки данных.
Краткосрочные цели
Развитие услуг фиксированного ШПД в Интернет в массовом сегменте рынка. «Ростелеком» намерен предлагать клиентам по всей стране единый продукт («Домашний Интернет») и включить его в единый пакет услуг. Одновременно Компания продолжит развитие каналов продаж и обслуживания клиентов.
Развитие услуг платного телевидения. Компания планирует сформировать единые структуру пакетов каналов, библиотеку контента, а также портфель сервисов, которые будут доступны всем жителям страны.
Развитие услуг мобильной связи. Стратегия Компании предполагает создание федерального мобильного бизнеса, на основе которого планируется оказание как голосовых услуг мобильной связи, так и услуг беспроводного широкополосного доступа в Интернет.
Причина организационных изменений
В большинстве организаций ежегодно проводят умеренную реорганизацию и коренную каждые пять лет. Изменения внутри организации – это реакция на изменения во внешней среде. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе.
Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.
Быстрые изменения включают в себя: • подробное планирование; • малое число участников; • подавление сопротивления.
К медленным изменениям относятся: • отсутствие подробного плана; • большое число участников; • ослабление сопротивления.
Ключевые ситуационные переменные: - сила и характер ожидаемого сопротивления; - соотношение сил между вами и возможными противниками изменений; - наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений; - уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.
Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы “под прошлое” и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.
Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.
Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше? Золотое правило таково: прежде всего, следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с “нечеловеческим” напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.
Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов.
Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого.
Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений “способов ведения дел”). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.
Цели организационных изменений
1) Компания Ростелеком старается сохранить лидерство в России и высокую конкурентоспособность в целевых сегментах рынка на международном уровне, совмещение экономических успехов с социальной ответственностью. Достижение целей компания связывает с приобретением активов, строительством новых мощностей, внедрением инновационных решений и модернизацией существующих производств.
Отрасль |
Телекоммуникации |
Оборот |
▲ 296,0 млрд руб. (2011 год, МСФО) |
Операционная прибыль |
▲ 63,7 млрд руб. (2011 год, МСФО) |
Чистая прибыль |
▲ 46,1 млрд руб. (2011 год, МСФО) |
Число сотрудников |
170,2 тыс. (2011 год) |
2) Инновации
Инновационная деятельность «Ростелеком» направлена на поиск и реализацию инноваций в целях повышения качества услуг связи, системы интернет и цифрового телевидения, совершенствования технологии и организации производства.
Главная предпосылка инновационной деятельности РОСТЕЛЕКОМа состоит в том, что компания ставит одной из главных своих задач создание высокотехнологичного, эффективного комплекса услуг связи и интернета, отвечающего последним требованиям времени. Для этого на производствах регулярно проходит аттестация оборудования, технологий и рабочих мест. Иными словами, проводится своеобразная рентгенограмма всех сторон деятельности комании.
3) Стабильный рост компании.
Конкретизация целей организации содержится в задачах. Если цель может быть сформулирована в обобщенном виде, то задача всегда предельно конкретна. Задача управления – это предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена за намеченный период времени, это желаемый результат деятельности, характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.
4) Цели и задачи компании в социальной сфере: • Обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала управляемых компании; • Повышение производительности труда в компании с использованием средств социальной мотивации; • Предотвращение социальных конфликтов между работниками и администрациями компании путем реального улучшения условий труда и повышения уровня жизни населения; • Повышение образовательного, культурного, оздоровительного и спортивного уровня работников и их семей путем строительства и обслуживания объектов социальной сферы; • Обеспечение эффективного и долгосрочного сотрудничества компании с ветвями исполнительной власти всех уровней в области социальной политики; • Формирование позитивного общественного мнения о компании.
Примеры организационных изменений
Реформа организационной структуры
Крупнейший российский оператор дальней связи "Ростелеком" приступает к реформе организационной структуры. Компания планирует оптимизировать структуры управления компании а также консолидировать и оптимизировать организационную структуру в рамках ключевых функциональных направлений.
Первый этап реформы, затрагивающий верхний уровень организационной структуры компании, подразумевает создание более эффективной системы управления ресурсами и укрепление приоритетных функциональных направлений деятельности Компании.
Новая система мотивации и оплаты труда
С 1 июля компания 2011 "Ростелеком" переходит на новую систему мотивации и оплаты труда (СМОТ). О том, для чего это делается и что представляет собой система, порталу ComNews рассказала исполнительный директор - директор по организационному развитию и управлению персоналом ОАО "Ростелеком" Галина Рысакова.
- В прошлом году "Ростелеком" начал внедрять единую систему грейдов.
В основе системы лежат новая организационная структура, требования к должностям, данные рынка труда, эффективность деятельности сотрудников, результаты работы компании в целом.
Этапы внедрения программы
- Первым этапом разработки новой системы стала оценка по единой методологии (STRATA) всех должностей объединенной компании, это позволило оценить их значимость и степень влияния на конечный результат деятельности общества.
При реализации данного этапа также были выявлены существенные отклонения как в оплате труда, так и в системе премирования. Во-первых, сотрудники, занимавшие аналогичные должности в разных компаниях, находились на разных уровнях управления и имели разную структуру оплаты труда.
Вторым отклонением являлась низкая премиальная составляющая. Например, бонусы продавцов составляют около 16%, хотя с точки зрения современных практик это очень мало, обычно у данной категории персонала соотношение постоянной и переменной части заработной платы составляет 50% на 50%. Переменная часть общей компенсации почти не зависела от общекорпоративных результатов, отсутствовало каскадирование целей от стратегии компании до личного вклада каждого сотрудника.
Развитие персонала
В 2010 году в РОСТЕЛЕКОМе был сформирован Центр развития и переподготовки, задача которого развивать и продвигать талантливых и перспективных сотрудников предприятий через практическое участие в корпоративных проектах. В свою очередь, корпоративные проекты имеют возможность использовать колоссальный опыт, накопленный на местах.
Банк собственного управленческого опыта
Была проанализирована организационная структура и сами организационные изменения компании ОАО "Ростелеком", из которой можно взять самые основные идеи и решения которые пополнят мой банк управленческого опыта.
Сотрудничество и командная работа. Личные успехи действительно значимы только в контексте общего результата. В компании высоко ценится умение создать команду, вдохновить коллег и увлечь их общей целью. Помощь, оказанная другому, способствует достижению общего успеха. Сотрудник должен уметь слушать коллег и воспринимать критику с их стороны не как личную обиду, а как возможность в чем-то улучшить свои показатели. Недоговоренность в деловых отношениях, утаивание невыполненных задач недопустимы. Сотрудники, находящиеся вне отношений субординации, не наделены какими-либо привилегиями в отношениях друг с другом и должны поддерживать атмосферу сплоченности.
Результативность. Нацеленность на результат и его эффективное достижение – один из главных критериев оценки работы коллектива и каждого сотрудника которые я извлек из анализа организационных изменений на предприятии. Сотрудник оценивается не по объему затраченных усилий или общей активности, а по конкретному результату, который он может предъявить. Каждый сотрудник должен осознавать связь своего личного результата с развитием компании.
Заключение