НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Им. Р.Е. Алексеева

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа

По дисциплине «Управление организационными изменениями»

Тема: Анализ организационных изменений на примере ОАО «Ростелеком»

Студент гр. 09-МЕНк-1

Мазунова А. С.

___________________ (подпись)

_______________________(дата)

Научный руководитель

Матиашвили Виктор Михайлович

___________________(подпись)

______________________(дата)

Работа защищена

______________________(дата)

с оценкой___________________

Нижний Новгород. 2013

Содержание

Глава 1

Введение ..................................................................................................................2

Организационный профиль ...................................................................................5

Миссии и стратегии ................................................................................................7

Цели и задачи ........................................................................................................10

Организационная структура.................................................................................11

Управленческая структура ..................................................................................14

Принципы и этапы формирования структуры управления ..............................17

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры .............20

Глава 2

Организационный механизм управления конфликтами и  стрессами ...........24

Инфраструктура ....................................................................................................31

Слияние и поглощение......................................................................................... 33

Управление персоналом (мотивация) .................................................................34

Долгосрочные. среднесрочные, краткосрочные цели ОАО "Ростелеком" .....38

Причина организационных изменений ..............................................................40

Цели организационных изменений .....................................................................42

Примеры организационных изменений ............................................................44

Банк собственного управленческого опыта .......................................................47

Заключение ............................................................................................................48

Список литературы ...............................................................................................49

Глава 1

Введение

Проблемы повышения качества управления, достижения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности промышленных предприятий, повышения их конкурентоспособности как важнейшие народнохозяйственные проблемы приобретают особую важность и актуальность в современных условиях, отражая характер фундаментальных изменений и самих рыночных условий хозяйствования.

Можно утверждать, что в современных условиях именно конкуренция систем управления и организационных решений начинает определять общий успех действий предприятий, их выживаемость и перспективы развития.

В настоящее время системы управления, информационные, организационные и структурные механизмы менеджмента большинства отечественных промышленных предприятий, как правило, не характеризуются четко выраженной стратегической направленностью, тем самым не отвечают современным требованиям рыночных условий хозяйствования, что не позволяет им своевременно адаптироваться к быстро изменяющимся рыночным условиям.

В этих условиях процессы организационных изменений в целом рассматриваются как новое синтетическое междисциплинарное направление экономической теории и практики, как современный инструмент развития, реорганизации хозяйственных систем, эффективное средство преобразований, изменений и адаптации, повышения конкурентоспособности предприятий.

Следует подчеркнуть, что необходимость изменений, реструктуризации и реорганизации относится не только к предприятиям, находящимся в кризисном состоянии, но и к благополучным организациям, менеджеры которых принимают необходимые меры, не дожидаясь наступления кризисной ситуации, - таковы особенности и требования современной динамичной хозяйственной среды.

При этом потребности самостоятельного решения проблем реструктуризации для каждого предприятия требуют использования научно обоснованных методов и технологий организационных изменений.

Содержание и ключевая роль таких механизмов, методических решений и инструментальных методов, как средств хозяйственной адаптации предприятий, определяется тем, что в условиях динамичной окружающей среды хозяйственные организации вынуждены непрерывно меняться. Отсюда следует необходимость разработки концепции, в которой, во первых, объектом изучения становится хозяйственная система и ее среда как целостный объект ("надсистема"), во-вторых, функционирование и развитие рассматриваются как взаимодополняющие друг друга процессы.

Управление организационными изменениями - это комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в производственной системе. Он может быть представлен процедурами изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития системы.

Т.к. вопрос организационных изменений становится все более актуальным, то соответственно исследований в области организационных изменений проводится много. Как следствие – наличие разработанной теоретической базы, благодаря которой можно разработать эффективную систему управления проводимыми в организации изменениями.

Вопрос организационных изменений рассматривается многими исследователями.

Существует множество определений, подходов и методов в управлении организационными изменениями.

Практическая значимость работы. Проведенные теоретические и практические исследования могут быть полезны в деятельности предприятия ОАО «Ростелеком».

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Во введении доказана актуальность темы курсовой работы, сформулирована основная цель и задачи исследования, отражена степень изученности и научная новизна работы, изложена теоретическая и практическая значимость работы.

Предметом исследования данной работы является процесс принятия управленческого решения об организационных изменениях. В качестве объекта исследования выступает предприятие ОАО «Ростелеком»

Цель написания данной работы – анализ организационных изменений предприятия ОАО «Ростелеком».

В соответствии с поставленной целью, решается ряд следующих задач:

1) Выявление причин организационных изменений;

2) Цели организационных изменений;

3) Стратегия, программа организационных изменений.

Организационный профиль

«Ростелеком» (www.rostelecom.ru) - динамично развивающаяся крупнейшая в России телекоммуникационная группа, предоставляющая услуги во всех сегментах отраслевого рынка на всей территории страны.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 9 млн., а платного ТВ «Ростелекома» - более 6 млн. пользователей, из которых свыше 1 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

«Ростелеком» - крупный оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения. В настоящее время количество абонентов мобильной связи Компании составляет более 13 миллионов человек.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

В 1993 году была введена в эксплуатацию цифровая подводная волоконно-оптическая линия связи (ВОЛС) «Дания – Россия» (г. Кингисепп), а спустя два года запущена транссибирская цифровая радиорелейная линия связи «Москва – Хабаровск».

Таким образом было замкнуто кольцо глобальной цифровой линии связи, проходящей через 4 континента (Америку, Европу, Азию, Австралию) и три океана (Атлантический, Тихий, Индийский).

23 сентября 1993 года состоялась государственная регистрация акционерного общества открытого типа «Ростелеком». Это дата возникновения крупнейшего оператора фиксированной связи Российской Федерации, оказывающего услуги на всей территории страны.

Компания приступает к активному расширению и модернизации своей технологической составляющей - собственной цифровой магистральной сети, являющейся основой её конкурентных преимуществ.

Миссии и стратегии

Миссия

Формирование и полное удовлетворение потребностей клиентов в современных услугах связи на территории России.

Ценности

• Открытость

• Честность в отношениях внутри и за рамками компании

• Профессионализм

• Уважение

 Стратегия

Стратегия компании направлена на увеличение рыночной стоимости через совершенствование корпоративного управления и рост эффективности коммерческой деятельности

 Задачи

• Предоставление полного комплекса телекоммуникационных услуг

• Реализация функций надежного оператора, предоставляющего услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей

• Совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с клиентами

• Комплексное развитие услуг на базе современных технологий

• Создание условий, при которых возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании

• Рост доходов и капитализации компании, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций

 

Приоритетные направления в развитии

Техническая политика

• Модернизация сети местной телефонной связи в концепции NGN

• Цифровизация внутризоновых сетей доступа на базе строительства волоконно-оптических линий связи, цифровых радиорелейных линий и систем космической связи

• Построение высокоскоростных транспортных оптических сетей со спектральным уплотнением (DWDM)

• Конвергенция предоставляемых услуг в единую мультисервисную сеть Модернизация сети проводного доступа на базе технологии ADSL2+ с целью предоставления широкополосных услуг

• Построение сети широкополосного проводного абонентского доступа на базе технологии MetroEthernet

• Построение сети кабельного вещания TVoIP на базе сети широкополосного доступа

• Развитие сетей: сотовой связи, IP-телефонии, видеоконференцсвязи

 

Работа с инвесторами и акционерами

• Неукоснительное соблюдение прав акционеров

• Повышение уровня корпоративного поведения

• Активная работа с инвестиционным сообществом

• Проведение работ по повышению рыночной капитализации

• Проведение работ по повышению ликвидности ценных бумаг Общества

 

Информационная политика

• Проведение конструктивного диалога с представителями СМИ, органами власти, инвестиционным сообществом

• Создание централизованной системы управления внутренними и внешними информационными потоками компании

• Формирование благоприятного информационного поля вокруг компании на региональном и российском уровнях

• Реализация мероприятий, направленных на повышение информационной прозрачности и инвестиционной привлекательности Общества

 

Тарифная политика

• Сокращение перекрестного субсидирования

• Изменение регулируемых тарифов до уровня себестоимости с учетом инвестиционной составляющей 

• Формирование конкурентоспособных тарифов на услуги связи, которые не регулируются государством

 

Маркетинговая политика

• Эффективное развитие услуг связи компании

• Обеспечение конкурентоспособности

• Полное удовлетворение платежеспособного спроса на услуги связи всех категорий потребителей

• Организация современной системы обслуживания клиентов

Цели и задачи

Цели

Главные цели компании ОАО "Ростелеком" – сохранение лидерства в России и высокая конкурентоспособность в целевых сегментах рынка на международном уровне, совмещение экономических успехов с социальной ответственностью. Достижение целей компания связывает с приобретением активов, строительством новых мощностей, внедрением инновационных решений и модернизацией существующих производств.

Компания - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Занять лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 9 млн., а платного ТВ «Ростелекома» - более 6 млн. пользователей, из которых свыше 1 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

Задачи

Предоставить услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов в 2011 году), цифрового телевидения (второе место в России по количеству абонентов в 2011 году), сотовой связи и др.

Организационная структура

Организационную структуру управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов матричной структуры. Это показано на рис.

Для анализа эффективности организационной структуры управления филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ОАО «Ростелеком».

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям – проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.

На основе изучения организационной структуры филиала ОАО «Ростелеком» можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Во-первых, в филиале ОАО «Ростелеком» –15 отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека.

Во-вторых, согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) – 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек.

В-третьих, хозяйственный отдел дублирует функции отдела материально – технического снабжения.

Управленческая структура

Структура управления Компанией В соответствии с Уставом ОАО «Ростелеком» управление Компанией осуществляется: 

• Общим собранием акционеров ОАО «Ростелеком» – высшим органом управления Компанией; 

• Советом директоров ОАО «Ростелеком», который избирают акционеры Компании для осуществления стратегического руководства Компанией между Общими собраниями акционеров ОАО «Ростелеком»; 

• Генеральным директором и Правлением ОАО «Ростелеком», которых назначает Совет директоров ОАО «Ростелеком» в целях обеспечения повседневного оперативного управления Компанией.

 Стандарты корпоративного управления В целях обеспечения прозрачных и понятных для акционеров ОАО «Ростелеком» механизмов управления Компанией, а также соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса в Компании действуют Кодекс корпоративного управления и Этический кодекс, которые закрепляют признанные во всем мире высокие стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на использование служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о результатах деятельности.

Кодекс корпоративного управления и Этический кодекс разработаны Компанией в соответствии с требованиями и рекомендациями Нью-Йоркской фондовой биржи, Комиссии США по ценным бумагам и фондовым биржам и рекомендациями Федеральной службы по финансовым рынкам России. Исполнение норм, изложенных в Кодексах, является необходимым условием для поддержания ценных бумаг Компании в листинге на российских и зарубежных фондовых биржах. В основу кодексов ОАО «Ростелеком» были положены принципы корпоративного управления, получившие международное и российское признание:

• соблюдение прав и интересов акционеров, закрепленных применимым законодательством, нормами и требованиями, а также обеспечение долгосрочного роста стоимости принадлежащих им акций путем совершенствования корпоративных практик и повышения информационной открытости и прозрачности;

• обеспечение прозрачного и эффективного механизма взаимодействия органов управления Компанией, а также добросовестное и компетентное исполнение ими своих обязанностей в соответствии с высокими стандартами корпоративного управления и деловой этики;

• поддержание эффективной системы внутреннего контроля и аудита Компании;

• активное сотрудничество Компании с лицами, заинтересованными в обеспечении долгосрочного устойчивого развития ОАО «Ростелеком».

Рейтинг корпоративного управления

17 июля 2007 года Консорциум «РИД – Эксперт РА» – Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА» – по результатам оценки системы корпоративного управления подтвердил рейтинг Компании на уровне «7+» в Национальном рейтинге корпоративного управления. Рейтинг «7+» является на текущей момент наивысшей оценкой для российских компаний и свидетельствует о развитой практике корпоративного управления в ОАО «Ростелеком» и высоком уровне информационной прозрачности. По мнению Консорциума «РИД-Эксперт РА», принадлежность к классу «7+» свидетельствует о том, что Компания имеет низкие риски корпоративного управления, соблюдает требования российского законодательства, а также в значительной степени следует в своей практике рекомендациям Кодекса корпоративного поведения и отдельным рекомендациям международной передовой практики корпоративного управления.  Подтверждение рейтинга «НРКУ 7+» является важным событием для Компании, так как свидетельствует о высоком качестве взаимодействия между акционерами Компании, Советом директоров ОАО «Ростелеком», менеджментом и другими заинтересованными лицами.   

Принципы и этапы формирования структуры управления

Важным принципом формирования структуры управления является первичность функций управления и вторичность самой структуры. В свою очередь функции управления зависят от разделения труда в организации. Здесь важным является производственная структура организации, которая определяет, прежде всего, иерархию и разделение труда в линейном аппарате управления, а также разделение труда в функциональном аппарате управления.

Разделение труда в линейном аппарате управления и количество в нем работников зависят от размеров предприятия и применяемых технологических процессов, которые в свою очередь определяются количественными и качественными характеристиками товаров и услуг. Последние зависят от стратегии организации и определяются изменяющимися условиями во внешней среде. К другим факторам относятся: компетенция руководства организаций, профессиональные характеристики сотрудников аппарата управления, прежняя структура управления.

Принцип единства распорядительства: предполагает концентрацию ресурсов для достижения главных целей и исключения подчинения работников нескольким руководителям.

Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений.

Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов путем независимого распорядительства выделенными ресурсами.

Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев – на продуктах и видах услуг.

Принцип обеспечения контроля (принцип управляемости) для линейных руководителей и связанного с этим удлинением иерархической лестницы по мере увеличения размеров организации.

Принцип соответствия задач, прав, обязанностей и ответственности для каждого звена и работника.

Принцип гибкости (адаптивности) системы: структура должна иметь способность своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды.

Принцип экономичности: структура управления должна иметь столько уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации.

Для построения эффективной организационной структуры управления необходимо следовать следующим этапам.

Очень подробно расписать все функции, необходимые для реализации целей.

Закрепить все функции за структурными звеньями (каждая функция закрепляется только за одним структурным подразделением).

При построении иерархии между службами нужно помнить о нормативах управляемости.

Роль управления в производстве изделий и услуг двоякая:

- организация и поддержание нормального и ритмичного процесса производства;

• обеспечение развития и совершенствования производства (внедрение новшеств).

Имеется некоторое противоречие в этих двух сторонах управления: обеспечение стабильности и периодическом ее нарушении с целью создания нового эффективного производства, а затем снова необходимы действия по его стабилизации и т.д.

Стабилизация производственного процесса – основное условие нормальной деятельности предприятия. Она способствует повышению эффективности производства за счет: выпуска необходимого количества изделий, снижения затрат и повышения производительности труда. Но производство не может быть длительное время эффективным не обновляясь. Поэтому работа по его развитию и совершенствоваанию – другое обязатльное условие деятельности предприятия.

Указанное выше противоречие преодолевается разделением этих двух видов деятельности. Организация нормального процесса производства осуществляется на основе текущего (или оперативного) управления. Поиск вариантов развития – задача стратегического управления.