29. Основные принципы управления
Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития.
Автором первых принципов управления был А.Файоль.
1 Разделение труда . Специализация работ для эффективного использования труда работающего
2 Полномочия и ответственность. Делегирование полномочий каждому работающему, ответственность за выполнение работ.
3 Дисциплина. Выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины
4 Единоначалие. Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником
5 Единство действий. . Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану
6 Подчиненность личных интересов. Преимущество интересов организации перед индивидуальными интересами
7 Вознаграждение. Получение работниками справедливого вознаграждения за работу
8 Централизация. Достижение лучших результатов при правильном соотношении между централизацией и децентрализацией
9 Скалярная цепь. Передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии через непрерывную цепь команд ("цепь начальников")
10 Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте
11 Справедливость. Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи
12 Стабильность персонала. Установка работающих на лояльность к организации и долгосрочную работу
13. Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах их полномочий и работ
14 Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации (в единении-сила")
29. Основные принципы управления Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития. Автором первых принципов управления был А.Файоль. 1 Разделение труда . Специализация работ для эффективного использования труда работающего 2 Полномочия и ответственность. Делегирование полномочий каждому работающему, ответственность за выполнение работ. 3 Дисциплина. Выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины 4 Единоначалие. Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником 5 Единство действий. . Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану 6 Подчиненность личных интересов. Преимущество интересов организации перед индивидуальными интересами 7 Вознаграждение. Получение работниками справедливого вознаграждения за работу 8 Централизация. Достижение лучших результатов при правильном соотношении между централизацией и децентрализацией 9 Скалярная цепь. Передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии через непрерывную цепь команд ("цепь начальников") 10 Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте 11 Справедливость. Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи 12 Стабильность персонала. Установка работающих на лояльность к организации и долгосрочную работу 13. Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах их полномочий и работ 14 Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации (в единении-сила")
30. Основные формы власти руководителя. Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм — разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще — в сочетании друг с другом. Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться.
Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера.
Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях.
31. Основы теории принятия управленческих решений. Когда обращаются к решениям производственного менеджмента, то предполагают, что этот процесс тесно связан с использованием моделей и количественного анализа. Теория принятия решений представляет собой общий аналитический подход к выбору направлений действий в любой сфере деятельности человека. Она широко используется и в производственном (операционном) менеджменте, начиная от анализа перспектив новых товаров, выбора методов производства, планирования размещения и вплоть до составления производственных расписаний. В теории принятия решений существуют три основных направления. Их выбор зависит от степени определенности возможных исходов или последствий, с которыми может столкнуться менеджер, принимающий решения. Это следующие типы подходов к принятию решений. Принятие решений в условиях определенности, когда принимающий решение знает с определенностью последствия или результат выбора им любой альтернативы. Менеджеру необходимо сравнить альтернативы и принять решение, что не всегда бывает просто. Примером является задача составления производственных расписаний, которая постоянно возникает на нижнем уровне производственного планирования и вызывает существенные трудности с разрешением. Принятие решений в условиях риска, когда принимающий решение знает вероятность появления того или иного результата. Цель менеджера — максимизировать ожидаемый результат. Принятие решений в условиях неопределенности, когда принимающий решение не может оценить вероятности появления результата для каждой альтернативы. Этот случай самый сложный для менеджера. Вне зависимости от типа и сложности решаемой задачи, особенностей метода, используемого для ее решения, все принимающие решения сталкиваются с альтернативами, из которых необходимо произвести выбор лучшей, и состояниями внешней среды. Альтернатива - направление действий или стратегия, которая может быть выбрана принимающим решение. Состояние среды - внешняя (в нашем случае экономико-управленческая) ситуация, на которую принимающий решение не может или почти не может оказывать влияние. Кроме того, доступная ему информация о среде может быть неполной и неопределенной. Чтобы представить альтернативы решений и состояния среды, менеджер может использовать 2 простых и наглядных способа: графический — построить дерево решений и табличный. Наиболее широко используемым методом для решения разнообразных задач менеджмента является метод дерёва решений, и метод платежной матрицы. Платёжная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Этот метод используется для ответа на вопрос, какая из альтернативных стратегий поведения в наибольшей степени соответствует достижению поставленных целей в условиях неопределенности внешней среды или риска. В виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Метод имеет три преимущества: Платежная матрица - это запись в матричной форме денежных платежей/полезностей. Строки матрицы — альтернативные стратегии поведения, столбцы — возможные состояния внешней среды. В клетках матрицы указываются платежи, или стоимостные оценки ожидаемых исходов при принятии данной управленческой альтернативы и возникновении определенного состояния внешней среды. Платежи могут иметь смысл положительных результатов или доходов, а также отрицательных результатов или расходов. В пером случае задача решается на максимизацию дохода, во втором — на минимизацию расходов. Принятие решения в условиях полной неопределенности среды возможно с использованием трех критериев. 1. МАХIMАХ-- ориентирован на получение максимального ожидаемого результата (подход оптимиста). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, дающая максимум в клетках платежной матрицы. 2. МАХIMIN-- ориентирован на получение гарантированного выигрыша при наихудшем состоянии внешней среды (подход пессимиста, критерий Вальда). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, имеющая максимальное значение ожидаемого результата в наименее благоприятном состоянии среды. 3. Равновесный подход (критерий Лапласа), при котором выбирается альтернатива с максимальным значением усредненного по всем состояниям среды платежа. Анализ чувствительности — это определение такого уровня вероятности, до которого данная альтернатива является лучшей. Анализ выполним только для случая двух возможных состояний внешней среды и любого числа альтернатив. Дерево решений Кроме использования платежной матрицы для решения данного типа задач, как уже указывалось, можно строить дерево решений. При построении дерева узлы принятия решений означают выбор альтернатив, который делает менеджер, а узлы состояния внешней среды — возможные ответы среды. При решении простых задач дерево не дает никаких преимуществ, но для решения многоуровневых задач его преимущества неоспоримы. Дерево, как любое графическое представление, более наглядно, поэтому предпочтительнее в более сложных ситуациях.
Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией.
экспертной и эталонной власти. Верные грамотные решения повышают авторитет менеджера, что способствует полному доверию работников своему руководителю.
32. Планирование, как функция управления предприятием. Управление имеет и свои функции. Их всего одиннадцать. Вначале происходит целеполагание, потом - анализ, далее - прогнозирование, затем - планирование, следом - организация, потом - координация, за ней - мотивация, дальше - обучение, следующая функция - учет и контроль, далее следует коммуникация и, наконец, принятие решений. Все эти функции взаимно дополняют и тесно связаны между собой. Но планирование как основная функция управления имеет огромное значение. Известно, что управление является процессом взаимосвязанных между собой функций. И главное звено в это цепи - планирование как функция управления. План - не что иное, как официальный документ. В нем отражается прогноз будущего развития организации, обязательно есть не только промежуточные, но и конечные задачи, а также цели, которые стоят перед ней или ее отдельными подразделениями. В плане всегда отражаются механизмы координации всей текущей деятельности, стратегия для самых неожиданных случаев. Планирование как функция управления - построение плана действий в будущем. При помощи него определяется последовательность и содержание шагов, которые должны привести к намеченной цели, устанавливаются намеченные конечные результаты. Планирование как функция управления производством имеет свою сущность, которая проявляется в четкой конкретизации целей дальнейшего развития всего предприятия и каждого его подразделения на отдельно установленный период, в грамотном определении задач и возможных средств их достижения, а также установленных сроков и четкой последовательности организации. При помощи планирования выявляются трудовые, материальные и финансовые ресурсы, которые понадобятся, чтобы решить поставленные задачи Можно с уверенностью говорить о том, что планирование как функция управления - это стремление по возможности заблаговременно учесть все внешние и внутренние факторы, которые обеспечивают все благоприятные условия для нормального развития и функционирования предприятий, входящих в конкретную организацию. Планирование как функция управления обязательно предусматривает разработку целого комплекса мероприятий, который определяет четкую последовательность достижения поставленных целей. Существует несколько видов планирования. Первый - от достигнутого уровня. Данный способ не призван нацеливать коллектив фирмы на поиск резервов, при помощи которых можно было бы повысить эффективность производства. То есть, как все есть сейчас, так пусть будет и в следующем году. Второй вид планирования называется оптимальным. Оно стремится достигнуть более высоких итоговых результатов. Этот способ является более прогрессивным. И третий вид - адаптивное планирование. Оно позволяет более гибко реагировать на различные изменения во внешней среде. То есть их можно учитывать в процессе планирования и эффективнее к ним приспосабливаться.
33. Подсистемы объектно-ориентированной структуры менеджмента. Как видно из схемы, объектно-ориентированная структура менеджмента включает метафункции и объекты – подсистемы менеджмента, порожденные объектами управления. Подсистемы данной классификации, по сути, выражают собой функциональный менеджмент или разновидности менеджмента, реализуемые на практике.
