4.1. Сущность и этапы построения организационных структур

Для выпол­нения таких функций как маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое обеспечение, сбыт, финансовое хозяй­ство и учет, управление персоналом, непосредственно связан­ные с внешней средой функционирования фирмы фирма должна иметь эффективную орга­низационную структуру. Требования, предъявляемых к организационной структуре и уп­равленческому персоналу фирмы:

1. должны обеспечивать бесперебойную, слаженную работу всех состав­ных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;

2. должны обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнк­туры и других внешних условий;

3. должны избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального партнерства;

4. не должны допускать излишеств в численности управленческого ап­парата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

5. должны обеспечивать высокие конечные результаты, получение не­обходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюдже­том и банками.

Исходя из принципов горизонтального и вертикального раз­деления труда, все хозяйствующие субъекты, за исключением самых малых, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:

1. Разделение всего объема работ на специализированные за­дачи;

2. Группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;

3. формирование на основе функциональных видов деятель­ности специальных подразделений и закрепление за каждым кон­кретным видом работы специалистов (так называемое горизон­тальное специализированное разделение труда);

4. делегирование полномочий и распределение ответственно­сти;

5. определение числа уровней в иерархии управления.

Пункты 1-3 характеризуют границы горизонтального разде­ления труда, а пункты 4-5 – границы вертикального разделения труда. Итак, если пункты 1-3 показывают процесс разделения труда на компоненты общей деятельности, т.е. формирование функциональных управленческих подразделений (с закреплением за ними специалистов), то пункты 4-5 – координацию этой деятель­ности.

Логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное в такой форме, которая позволяет наи­более эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы. Выбор рациональной организационной структуры фирмы — один из наиболее существен­ных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятель­ности. Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований наиболее эффективная структура для фирмы – это та, которая позволяет:

1. Эффективно взаимодействовать с внеш­ней средой;

2. Целесообразно распределять задачи среди сотруд­ников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Выбор организационной структуры основывается на страте­гии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть та­кой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Так как с тече­нием времени стратегии меняются, то могут понадобиться со­ответствующие изменения и в организационных структурах – и это важнейшая научная и практическая проблема. В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регу­лярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние усло­вия.

4.2. Виды организационных структур

Существуют разнообразные альтернативные варианты по­строения организационных структур. Можно выделить три круп­ные группы организационных структур – бюрократические (ме­ханистические), дивизиональные и программно-целевые. Рассмот­рим сущность, основные черты и классификацию этих организационных структур.

Бюрократические (механистические) структуры

Бюрократические (механистические) организационные струк­туры характеризуются:

1) высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специа­листов на каждой должности;

2) развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вы­шестоящим и подчиняется ему;

3) наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих четкое выполнение сотрудниками своих обязанностей;

4) подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в стро­гом соответствии с квалификационными требованиями.

Органи­зационные структуры этого типа часто называют также класси­ческими, или традиционными. Причина длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики подходят для большинства промыш­ленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений. Такие структуры называются также рациональны­ми, так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер. В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить два основных вида бюрократических (механистических) структур – линейные и функциональные структуры. На базе этих типов структур формируются различ­ные комбинированные, линейно-функциональные структуры (штабное управление).

Линейная структура. Эффективность линейной структуры (рис. 1) состоит в на­личии четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элемен­тами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена управления к низшему.

Рис. 1. Линейная структура фирмы

Достоинства линейной организационной структуры управления:

• единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• полная ответственность руководителя за результаты деятельно­сти подчиненных ему подразделений;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей.

• получение нижестоящими звеньями согласованных между со­бой распоряжений и заданий.

Недостатки этого вида структуры управления:

• превышение допустимого количества подчиненных руководи­теля, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

• усложнение и удлинение процессов взаимодействия между под­разделениями, не связанными единым руководителем;

• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• тенденция к чрезмерной формализации взаимодействий между субъектами организационной структуры управления.

Однако линейным структурам свойственны и недостатки: отсутствие функциональных специалистов и зачастую неполная и недостаточно надежная информация на различных уровнях управления. Так, чтобы скоординировать действия исполните­ля 5, и исполнителя В_А, необходимо, чтобы приказ был отдан руководством фирмы и обязательно прошел отделение А и от­деление Б, т.е. он должен пройти все уровни системы (рис. 1). Информация при этом часто теряется или искажается, перехо­дя от уровня к уровню. Серьезной проблемой линейной органи­зации является и то, что руководство (начальник) должен быть компетентен во всех вопросах работы подчиненных звеньев. Таким образом, линейная структура эффективна для простой по содер­жанию управленческой деятельности, когда объем приказов и ин­формации невелик, а обязанности у рядовых членов организа­ции (исполнителей) относительно одинаковы.

Функциональная структура. Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и шагом вперед в развитии системы управления. Функциональная струк­тура фирмы представлена на рис. 2.

Р ис. 2. Функциональная структура фирмы

Эффективность управления возрастает за счет того, что по­являются специализированные функциональные отделы по кон­кретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы), и поэтому принимаются более квалифицированные решения. Деятельность функциональных служб зависит от уровня специ­альных знаний, в них больше ценят знания и опыт. Однако уп­равление в этой структуре резко затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным служ­бам. По мере увеличения числа функциональных служб эти про­блемы возрастают, поэтому на практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается редко.

Достоинства функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций (участков процесса);

• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

• высвобождение линейных менеджеров от части задач, реша­емых функциональными руководителями;

• выполнение задач управления отдельными службами.

Недостатки этого вида организационной структуры управления:

• отсутствие полноправного распорядительства;

• запутанность связей между подразделениями;

• несогласованность и дублирование указаний и распоряже­ний, получаемых исполнителями;

• неразбериха в ответственности исполнителя за выполняемую работу из-за получения заданий от нескольких руководителей.

Л инейно-функциональная структура. Трудности, возникающие в линейной организации, и недо­статки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило свое выра­жение в построении различных линейно-функциональных струк­тур (штабного управления). Наибольшее распространение полу­чила линейно-штабная структура (рис. 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура фирмы (штабное управление)

В данном случае линейная структура подкрепляется специ­альными вспомогательными службами — штабами. В штабе со­средоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квали­фицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель.

При такой системе линейный руководитель как бы коорди­нирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом. Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться в размере или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей. Это приводит к новым попыткам совершен­ствования линейно-функциональной структуры и в результате — к новым различным вариантам и их модификациям, например к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом выше­стоящем уровне управления (линейном руководстве) не только создается штабное подразделение (штаб), но оно наделяется также определенными (ограниченными) правами в отношении ниже­стоящих уровней управления.

Достоинства линейно-функциональных структур управления:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответст­вующих им подразделениях;

• ускорение процессов в тех местах, где оговорены вопросы функ­ционального взаимодействия между подразделениями;

• принцип единоначалия управления;

• руководитель, ответственный за выполнение определенной задачи, не скован ожиданием и согласованием определенных вопросов с руководителями других подразделений;

• четкая линия ответственности руководителя от начала выполнения поручения и до его конца;

• быстрота отклика подразделениями на запросы от вышестоя­щих структурных подразделений;

Недостатки линейно-функциональных структур управления:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон­тальном уровне между структурными подразделениями;

• в работе руководителей оперативные задачи («текучка») доми­нируют над стратегическими;

• постоянные претензии между отделами по формированию за­просов и перекладывание друг на друга выполнения того или иного задания без четкого контроля со стороны руководителя;

• критерии эффективности и качества работы подразделе­ний и организации в целом разные, часто взаимоисключающие.

Достоинства линейно-штабной организационной структуры уп­равления:

• повышение качества принятия решений в сложных ситуациях;

• линейные руководители не тратят время на разработку решения в узкоспециализированных вопросах;

• возможность привлечения специалистов и экспертов в различ­ных областях к принятию управленческих рений;

• повышение компетентности руководителя.

Недостатки линейно-штабной организационной структуры уп­равления:

• рост накладных расходов;

• возможность переложить ответственность за ошибочное реше­ние на штабные службы;

• эксперт из штаба руководителя не участвует в реализации при­нятого решения, из-за чего отсутствует четкая ответственность за ре­зультаты;

• увеличение штата сотрудников.

Практика свидетельствует о том, что рассматриваемые струк­туры целесообразно использовать в тех организациях, которые: