Факторы, снижающие эффективность и продуктивность группы

• неэффективная организация труда работников;

• несовершенное оборудование и другие средства труда;

• плохие или опасные условия труда;

• плохое обслуживание рабочих мест средствами труда и ресурсами, в том числе информационными;

• механистический подход к людям;

• негодный стиль управления или вообще отсутствие грамотного менеджмента

Условия, влияющие на продуктивность группы

Внешние условия. Для того чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы — организации — определяется следующими ее условиями:

стратегией развития организации;

организационной структурой;

формально установленными в организации нормами и правилами;

имеющимися в распоряжении организации ресурсами;

принятой системой подбора персонала;

выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;

организационной культурой.

Внутренние условия.

- Групповая сплоченность. 

- Проблема удовлетворенности.

Логично предположить, что группы, находящиеся на разных стадиях развития, должны обладать различной эффективностью при решении различных по значимости и трудности задач. Так, группа, находящаяся на ранних этапах развития, не в состоянии успешно решать задачи, требующие сложных навыков совместной деятельности, но ей доступны более легкие задачи, которые можно как бы разложить на составляющие. Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящей перед ней задачи, Это — критерий общественной значимости задачи. Он не может быть выявлен в лабораторных группах, он вообще возникает лишь в системе отношений, складывающихся в группе на высшем уровне ее развития.

Индивидуальная продуктивность.

Индивидуальная производительность труда может характеризовать уровень производительности отдельного человека, отдельного производителя (предприятия), отдельной группы людей, отдельной группы предприятий (например, отрасли), отдельного государства. Причем, определяться может, как уровень производства в целом, так и определенного продукта или группы продуктов.

Уровень индивидуальной производительности труда зависит от следующего:

- уровня умелости производителя (подготовленность человека, орудия труда, технология и т.п.); - наличия и использования ресурсов (природно-климатических условий); - уровня накопленных ресурсов (транспортные магистрали, сооружения, здания и т.п.) и накопленных знаний, опыта, а также экономических традиций.

10. Диагностика организации. Модель м. Вэйсборда: общие идеи и коммуникация модели.

Диагностика организации - это

• процесс получения информации о состоянии объекта, выявление типа патологии (диагноз);

• средство осуществления этого процесса (совокупность методов и средств деятельности по оценке состояния объекта);

• специальное направление деятельности (научная дисциплина).

Вэйсборд декларирует равноправие ячеек модели, хотя логика подсказывает, что выявление разрывов между желаемым и реальным положением дел в компании проще всего осуществить, рассматривая ячейки в следующей последовательности: цель - структура - вознаграждение - вспомогательные механизмы - взаимоотношения - лидерство, последовательно отвечая на вопросы, помещенные в каждую ячейку. Этот процесс автор модели уподобляет сканированию экрана радара, позволяющему осуществлять мониторинг всего «пространства» организации.

На практике процесс диагностики, естественно, гораздо сложнее, чем ответы на вопросы каждой ячейки. В ходе «сканирования», например, ячейки «Цель» следует выяснять не только ясность целей организации (формальная система), но и единое, согласованное понимание этих целей как собственниками, так и менеджерами высшего и среднего звена (неформальная система).

Изучение формальной структуры организации важно прежде всего потому, что позволяет ответить на вопрос, что первично в данной организации: распределение работы или властных полномочий. В здоровой организации первично распределение работы, которому подчинена структура властных полномочий. В проблемной организации властные полномочия выходят на первый план, а работа отходит в тень.

Предполагается, что цели организации будут достигнуты и работа будет выполнена, если все виды работ будут привлекательны для выполнения сотрудниками, даже если они не занимают высоких постов (ячейка «Вознаграждение»). Вопрос, стоящий в данной ячейке, позволяет понять, почему столь часто оказываются неудачными попытки построить систему вознаграждения на основе идеи справедливости: организация создается прежде всего для реализации определенной цели, чему должны быть подчинены все ее подсистемы.

В ячейке «Вспомогательные механизмы» сканируются принципы и методы принятия решений, организация информационных потоков в организации, управление денежными потоками и пр. Важно понимать, что это вспомогательные, но не второстепенные механизмы. Сбои в их функционировании могут дорого обойтись организации.

Ячейка «Взаимоотношения», по нашему мнению, является выделенной в модели Вайсборда. Дело в том, что в ней могут проявляться симптомы проблем, которые возникают в других ячейках. К примеру, неэффективные коммуникации между руководителями высшего звена могут объясняться как отсутствием навыков межличностного общения, так и размытостью целей или неправильно построенной организационной структурой, в которой имеются «серые» зоны ответственности. При правильной диагностике после выявления симптомов проблем в рассматриваемой ячейке необходимо выявить, к какой именно ячейке модели относятся их глубинные причины.

Центральной в модели Вайсборда является ячейка «Лидерство», при сканировании которой выясняется, есть ли в организации объединяющее начало и кто и как его олицетворяет. При этом не следует забывать, что, кроме формальной системы, описанной различными документами организации (начиная с устава и заканчивая должностными инструкциями), в компании всегда существует так называемая неформальная система. И именно ее часто удобно исследовать через ячейку «Лидерство».

Таким образом, тщательно просканировав все ячейки и изучив характер взаимодействия с внешней средой, можно оценить, в какой степени характерные для целевой компании признаки гармонируют с соответствующими признаками поглощающей компании. Обнаружение существенных различий в этих признаках позволяет правильно спланировать процесс интеграции двух компаний.