19. Кадровая элита организации.

Элита (франц. élite - лучшее, отборное, от лат. eligo - выбираю) это лучшие представители общества или какой-нибудь его части; в немарксистской социологии - это лица, принадлежащие к так называемому высшему классу; группа лиц, осуществляющая власть в обществе или организации (например, правящая элита). Элита - избранная часть, верхушка общества, стоящая выше остальных людей (в зависимости от случая):

а) люди, получившие наивысшие оценки в области их деятельности; б) люди, обладающие формальной властью в организациях и институтах, определяющих социальную жизнь;

в) боговдохновленные личности, обладающие харизмой;

г) творческое меньшинство общества;

д) люди, пользующиеся в обществе наибольшим статусом, обладающие интеллектуальным или моральным превосходством над массой.

Кадровая элита – это топ-менеджеры, занимающие высшие должности. К этим понятием связано и понятие «суперкадры», которые представляют собой слой наиболее видных и выдающихся представителей коллектива организации, отличающихся высокими интеллектуальными, инновационными, творческими, научными, административными способностями.

20. Новатор. Новаторская деятельность.

НОВА́ТОР, новатора, муж. (лат. novator - обновитель) (книжн.). Тот, кто вносит новые идеи в какой-нибудь области.

Характерная черта инновационно-ориентированного корпоративного менеджмента в том, что менеджеры опираются на "антро-поцентричную" модель в принятии решений, понимая и ценность интеллектуального ресурса (компетенций, лидерства, творчества и т.п.) для конкурентоспособности фирмы, и свою роль в его эффективном использовании и развитии. В передовых корпорациях наряду с модификацией традиционных для бизнеса рычагов и стимулов управления (условий занятости и оплаты труда) все отчетливее проявляются прогрессивные тенденции, которые непосредственно связаны с процессом нововведений: обеспечение взаимодействия работников и групп между собой в инновационном процессе; активизация их творческого и организаторского потенциала; интеграция усилий всего персонала фирмы в достижении конечных результатов. Рассмотрим каждую группу факторов более детально.

Первая группа обстоятельств - совершенствование форм взаимодействия работников в фирме и вытекающие отсюда требования к управлению14. В центре усилий менеджмента оказываются: шаги по преодолению ограниченности технократических форм разделения труда и внесению инновационных параметров в распределение трудовых функций и полномочий на микроуровне; распространение групповых форм работы; развитие системы формальных и неформальных коммуникаций в фирме.

Процесс нововведений меняет подходы к определению (аттестации) трудовых функций на предприятиях. В основе пересмотра должностных и квалификационных схем лежат: ликвидация устаревших регламентированных обязанностей; укрупнение (совмещение) трудовых функций, дифференцированных технократическим разделением труда; расширение полномочий работников на рабочем месте и в групповом взаимодействии; размывание "демаркационных" линий между должностями. Укрупненные должности на предприятиях (например "системный оператор") предопределяют значительную самостоятельность на рабочем месте и принятие дополнительных полномочий, в том числе и по взаимодействию с другими работниками.

Формы групповой работы в современной корпорации - самые многообразные. Это - совместное решение частичных задач (обслуживание производства, контроль качества, рационализаторство, обучение), осуществление производственного процесса в целом (автономные и полуавтономные бригады), выполнение "сквозных" работ в процессе нововведений (целевые, проектные группы) и т.д.

На начальных этапах процесса нововведений используются, как правило, разнообразные слабоструктурированные и малоформа-лизованные группы. Таковыми являются, например "временные технические группы", включающие высококвалифицированных специалистов и инженеров, которые быстро воспринимают предложения исследователей-теоретиков и развивают их в требуемом направлении. В других случаях коллективы, ориентированные на создание новшеств, получают достаточно четкое оформление как "новаторские", "продуктовые группы". В случае успешных результатов такие организационные формы, ориентированные на новую продукцию, могут получать дополнительные кадровые и материально-финансовые ресурсы, обретать статус внутрифирменных венчурных образований или самостоятельных подразделений по развитию новых сфер бизнеса.

Групповые формы работы являются необходимым элементом системы взаимодействия работников фирмы в процессе нововведений. Однако многие связи, получая организационное оформление, замыкаются на участниках группы. Поэтому следующий этап в развитии этого взаимодействия - создание стимулов и условий для интенсивных внутри- и межгрупповых коммуникаций, руководство "сквозными" взаимодействиями персонала в цепочке "НЙОКР-про-изводство-маркетинг-послепродажное обслуживание".

Что отличает крупные фирмы, которые успешно решают вопросы межличностных и межфункциональных коммуникаций? Во-первых, активной является роль менеджмента в формировании и поддержании коммуникаций, особенно неформальных (поощрение незапланированных встреч, дискуссий и др.). Во-вторых, наблюдается высокая интенсивность коммуникаций. В-третьих, для взаимодействия работников создаются благоприятные условия (строительство специализированных центров и помещений, предоставление необходимых средств и оборудования и др.). В-четвертых, разрабатываются дополнительные программы поддержки ведущих новаторов, которые обеспечивают контакты внутри фирмы и с внешними организациями. В-пятых, - и это обстоятельство следует отметить особо -коммуникационные сети находятся под неослабным контролем со стороны руководства компаний.

Вторая группа обстоятельств - поиски рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности. Корпоративный менеджмент прилагает целенаправленные усилия по организации и поддержанию внутрифирменных связей: между работниками, в группах, внутри подразделений и между ними. Однако просто организовать связи еще недостаточно. Их реальное содержание и эффективность зависят от новаторского потенциала самих работников - менеджеров, ученых и инженеров, ученых и специалистов, сбытовиков, рабочих. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, качество, надежность, индивидуализация товаров и услуг, ставит задачу "постоянного и всеобщего мозгового штурма" перед большинством и в конечном счете - перед всем персоналом фирмы.

Ключевыми направлениями активизации новаторской деятельности в системе инновационного менеджмента являются следующие: резко увеличивается поток "генерируемых" в фирме новых идей и предложений и соответственно расширяется круг новаторов - "генераторов идей"; усложняется вся система рычагов и стимулов; дополнительных усилий требует формирование организационно-психологического климата и атмосферы предпринимательства, поддержание условий творческой деятельности; более гибкой становится организация отбора и вознаграждения разработчиков новых идей и предложений.

В управленческой литературе, строго говоря, нет четкого и общепризнанного определения новатора. Это объясняется как методологическим разнообразием и полисемантизмом, так и сложностью содержания самого инновационного процесса. К характерным чертам новатора чаще всего относят способность активно участвовать в процессе создания новшеств, действовать в условиях неопределенности и повышенного риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую производительность и коммуникабельность. Подчеркнем, что в качестве новатора выступает и ученый, "генерирующий" фундаментальные идеи, и инженер, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий, выступающий с предложениями по совершенствованию продукта или технологий, и менеджер, возглавляющий проект. На вопрос, какова "критическая масса" новаторов для того, чтобы вся компания могла бы считаться новаторской, вице-президент компании "ЗМ" по зарубежным НИОКР Дж. Николсон отвечал: «Это очень сложный вопрос. Все люди разные. Некоторые специалисты работают хорошо в начале исследования - в области повышенного риска. Другие работают гораздо лучше, когда уже все определено, когда сложилась четкая организация инновационного процесса. Необходимы и те, и другие. То есть, нужны и "генераторы идей", и те, кто эти идеи эффективно реализует... Сколько конкретно людей? Я думаю, приблизительно около 10% сотрудников должны быть новаторами, причем в разном качестве»15.

В основу дифференцированного подхода к новаторам закладывается типизация ролевых функций участников процесса нововведений. Первые попытки такого рода предпринимались крупными западными фирмами еще в 1950-х годах. Их основой служили социометрические обследования коммуникативных сетей в организации. В последующие десятилетия к этому стали активно подключаться психологи, специалисты по управлению, системные аналитики, а сфера поисков расширилась на весь научно-производственно-сбытовой комплекс. В результате сегодня менеджмент выделяет работников (или определяет потребность в них), которые: инициируют новые идеи как на стадиях НИОКР, так и в ходе создания и реализации новшеств (idea generators); обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической, коммерческой и прочей информации и распространяют ее в организации (information gatekeepers); формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников на конечный результат, руководят процессом создания новшеств и постоянным обновлением организации (entrepreneurs).

Создание климата и условий для новаторской деятельности в фирме, как правило, предполагает: с одной стороны, выявление и преодоление (ограничение) факторов, "блокирующих" творческие усилия и совместную поисковую работу персонала, с другой - расширение полномочий новаторов на рабочем месте и в группе, использование организационных и психологических инструментов, помогающих "генерировать" новые идеи16.

В передовых компаниях расширение полномочий квалифицированных кадров непосредственно связано с процессами децентрализации управления и структурными внутрифирменными перестройками, созданием новых организационно-экономических механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией. Принципы "организационной подвижности", "адхократии" присутствуют в целенаправленной политике формирования рабочих групп и поощрения неформальных контактов и коммуникаций, использования методов противодействия бюрократическим заслонам и введения во внутрифирменную практику приемов мелкого инновационного бизнеса. В современной корпорации имеется достаточно механизмов для эффективного контроля за развитием "хаоса". Управляющие не столько "отказываются от порядка", сколько пересматривают организационные формы во имя нового, более высокого уровня упорядоченности. Особенно ценным в современных постановках является рассмотрение "дебюрократизации" и структурных реорганизаций в качестве инструментов инновационного управления, позволяющих активизировать новаторскую деятельность в корпорации.

Сам характер поисковой новаторской деятельности предполагает расширение полномочий и самостоятельности квалифицированных работников на рабочем месте, в группе, в получении информации и установлении коммуникаций. Поэтому повышение "степени свободы" (предоставление гибких условий и режимов труда, полномочий в распоряжении материальными и финансовыми ресурсами и других возможностей) рассматривается в передовых фирмах и как необходимое условие творческой работы, и как подтверждение доверия к новаторам, признание их вклада в деятельность организации.

Со способами нетривиального мышления и с приемами активизации групповых поисков менеджеров компаний знакомят в ходе обучения в школах бизнеса и во внутрифирменной системе повышения их квалификации. Особого внимания заслуживает стремление вооружить персонал навыками неортодоксального (нешаблонного) мышления и использовать специфические методы группового "генерирования идей" ("мозговые атаки" и т.п.). Для приобретения навыков "нешаблонного мышления" существуют технические приемы, специальные тренинги (осознание господствующих или поляризующих идей, поиски различных подходов к явлениям, высвобождение из-под жесткого контроля шаблонов).

В хозяйственной практике корпораций широко распространены формы моральной поддержки и поощрения новаторов. Во-первых, управляющие стремятся использовать широкий круг форм признания результатов творчества, энтузиазма, инициативы, если это ложится в русло корпоративных установок. Здесь - индивидуальное и групповое награждение, присвоение почетных титулов и званий, публичные награждения грамотами, значками, жетонами. Здесь - и публикации результатов соревнований и конкурсов во внутрифирменных газетах и бюллетенях. Во-вторых, многочисленные, в том числе и мелкие, символические формы позволяют охватить большое число работников.

Рассматривая позитивный опыт в системе инновационного менеджмента, обратим внимание на гибкие многоканальные механизмы аккумулирования творческих идей и предложений. Разнообразие организационных подходов значительно способствует поддержанию высокой интенсивности потока научно-технических и организационно-экономических новшеств. В управлении этой работой передовые компании опираются на следующие принципы: новаторская деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим руководством; обеспечивается быстрота и гласность рассмотрения заявок; процедуры четко и ясно определены; поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений.

Третья группа обстоятельств - интеграция усилий персонала фирмы. Организационно-стимулирующий инструментарий в процессе нововведений опирается на усилия корпоративного менеджмента по интеграции усилий персонала фирмы; по вовлечению работников в решение широкого спектра вопросов нововведений, эффективности производства и качества работы; по укреплению лояльности рабочих и служащих своей компании и "стыковке" текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом. Синтетическое понятие "стратегия вовлеченности" включает в себя: расширение соучастия работников фирмы в подготовке и принятии хозяйственных решений; размывание границ понятия "кадры управления", когда традиционное (технократическое) администрирование все более уступает место высокопрофессиональному лидерству; формирование инновационной организационной культуры фирмы, которая выступает своего рода "зонтиком" перестройки корпоративного хозяйствования и управления.

В целом формы соучастия работников в хозяйственных решениях связаны с установлением нового баланса самостоятельности и контроля в фирме. Менеджмент широко признает, что делегирование полномочий увеличивает мощность системы и, следовательно, укрепляет власть самих управляющих. Это объясняется тем, что, с одной стороны, появляется возможность задействовать новаторский, хозяйственный, организаторский потенциал значительного числа работников, а с другой, - меняется содержание собственно управленческой работы, что позволяет менеджерам сосредоточить внимание на новых объектах собственности и управления.

Задачи интеграции усилий персонала в группах, подразделениях, в фирме в целом требуют перемен в традиционных стиле и методах управленческой работы. Ключевое значение в связи с этим обретает переход от администрирования к профессиональному лидерству. За этим - широкое понимание содержания лидерства, повышение квалификации и профессионального уровня менеджеров при новых подходах к их стимулированию, а также "преобразующий" новаторский характер их деятельности на многих участках и уровнях управления фирмой.

Сложности создания образа "идеального лидера" связаны как с культурной вариативностью, так и с отсутствием "абсолютного критерия", отделяющего лидера от "нелидера". Более последовательным представляется рассмотрение специфического стиля руководителя - активного, динамичного, новаторского, мотивирующего. В зависимости от конкретных критериев он может рассматриваться как условие преодоления бюрократических барьеров в организации, как средство усиления взаимодействий людей и активизации творческой работы в компании и, наконец, как неотъемлемая часть механизма интеграции усилий персонала в фирме.

В отличие от узкого понимания лидерства как совокупности черт "образцовых руководителей" в новом содержании оно представляет собой функцию по мобилизации ресурсов, в первую очередь "человеческих", для обеспечения жизнеспособности и обновления корпорации. Оно генерирует и интегрирует усилия работников на нововведения, на повышение эффективности производства и управления, воспроизводство социальных отношений, интересов и ценностей - в соответствии с корпоративными установками. В центр внимания менеджмента перемещается проблема преодоления технократического отчуждения работников и создания инновационной основы их объединения. Лидер, принимая на себя новые хозяйственные и социальные функции, становится "социальным архитектором".

В "социальной архитектуре" все большее число менеджеров-лидеров обращается к корпоративной культуре как ресурсу предпринимательства, новаторства, производительности. Сегодня уже сложно представить корпорацию без "кодекса поведения", без осознания социальной ответственности бизнеса, без сформулированной миссии и видения будущего в отношениях с потребителями, партнерами, равно как и среди персонала фирмы. Корпоративный менеджмент сегодня занял активную позицию в формировании, изменении и использовании организационной культуры в качестве фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности фирмы, эффективности производства и управления в целом. Основными инструментами укрепления и распространения корпоративных ценностей являются: социализация персонала в рамках общей кадровой политики фирмы; увязка лидерства, в первую очередь на уровне высшего руководства, с распространением принципов организационной культуры; активная работа корпоративной идеологической машины и ее взаимодействие со средствами массовой информации.

Созданию инновационной корпоративной культуры, например в компании "Сименс", приписывают значительную долю успеха на рынках мобильной связи. Производящая более 30 миллионов аппаратов в год компания сталкивается с такими агрессивными и креативными конкурентами, как "Нокиа", "Моторола". Президент компании Г. фон Пиерер прямо указывает, что внедрение концепции "быстрота-инновации-потребитель" позволило ориентировать менеджеров и инженеров на главных направлениях, выводя второстепенные на контрактную основу. Новаторство, помноженное на традиционное мастерство германских специалистов, создало ключевые виды компетенции для выхода из кризиса и занятия лидерских позиций в отрасли