16. Инновационный потенциал работника.

Инновационный потенциал работника - способность к восприятию новой информации, приращению своих профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахож¬дению решений нестандартных задач и но¬вых способов решения стандартных задач. Вовлечение в коммуникационный процесс управления организацией работников, обладающих высоким инновационным потенциалом, повышает уровень эффективности управления. Другими словами, успех деятельности организации зависит от наличия в ней новаторов, которые являются носителями научно-техническо¬го и коммерческого развития организации. По большому счёту, нет чётких рекомендаций по выявлению новаторов. Это связано с тем, что инновационные процессы сложны и многолики и основаны они на творчестве, которое является процессом создания чего-либо нового. Тем не менее, к характерным признакам новаторства относят: 1) способность активно участвовать в создании новшеств; 2) умение логично действовать в условиях неопределенности, повышенного риска и находить при этом решения проблем; 3) высокое чувство ответственности, желание на деле проверить свои способности. Новаторов можно характеризовать через их отношение к труду. Им свойственны: 1) ориентация на высокие стандарты качества труда; 2) творческое отношение к работе; 3) стремление выполнить работу лучше, чем от него ожидают; 4) уверенность и последовательность при реализации нововведений; 5) готовность к неожиданным решениям и новым установкам; 6) гибкость и восприимчивость ко всем переменам. Новаторы характеризуются и такими личностными качествами, как коммуникабельность, знание своих слабых и силь¬ных сторон, стремление постоянно набираться опыта, самостоятельность, инициативность, здоровые амбиции, желание обмениваться опытом. Необходимо понимать, что новаторы могут принадлежать к разным категориям персонала. Не только работники ИТР или специалисты могут проявлять новаторство. Именно поэтому, процесс поиска и вовлечения в активную деятельность работников-новаторов должен охватывать все подразделения и службы предприятия, в том числе и производство. К новаторским кадрам могут относиться ученые, генерирующие идеи; управленцы, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрения; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения; квалифицированные рабочие, выступающие с проектами совершенство¬вания изделий или технологических процессов. Существуют различные типы новаторов в организации. В пер¬вую очередь выделяют следующие типы новаторов: 1) «генераторы идей»; 2) «антрепренеры»; 3) «информационные привратники». «Генератор идей» — важнейший тип новаторского персонала. К его характерным чертам относят способность выдавать в сжа¬тые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стре¬миться к решению сложных проблем, иметь независимые суж¬дения и относиться негативно к навязываемому мнению. В свою очередь, «генераторы идей» разделяются на «изобре¬тателей», «синтезаторов» и «аналитиков». «Антрепренер» - ключевая фигура инновационной системы управления трудом. Обычно это энергичный руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные. Его деятельность проходит в ус¬ловиях повышенного риска и неопределенности, связана с ак¬тивным поиском нестандартных решений и настойчивым пре-одолением трудностей в их доведении до реального воплощения. «Антрепренер» — это, по сути, предприниматель, который дос¬тигает успеха за счет умелой организации и объединения различ¬ных ресурсов, наделен способностью упрощать проблему, всегда умеет в сложной ситуации выделить одну - две ключевые пробле¬мы, стремится к самостоятельности и независимости. «Информационный привратник» - работник, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккуму¬лировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Он накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт, «подпитывает» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения орга¬низационно-экономических изменений в организации. Суще¬ствуют технологические, рыночные, производственные привратни¬ки, которые хорошо различимы в организации. В организациях выделяются также различные группы со¬трудников, которые способствуют развитию новаторской дея¬тельности. К ним относятся: 1) «Деловые ангелы» - чаще всего управле управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для орга-низации, так как их кредит значительно дешевле банковского. 2) «Вольные сотрудники» - это ограниченный контингент но¬ваторов в организации, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель — сотря¬сать систему управления организацией, что приводит к появле¬нию у прочих работников новых новаторских идей. 3) «Золотые воротнички» — обычно высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подхо¬дом к использованию своих профессиональных знаний. Чаще всего «золотые воротнички» работают по найму в корпорациях, универ¬ситетах, консультационных организациях или совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью путем создания в организациях внутрифирменных рисковых предприятий. 4) «Альтернативный персонал» относится к внештатным со¬трудникам и привлекается в организации в период повышен¬ной нагрузки или при нехватке персонала, при этом количе¬ство «альтернативного персонала» в отдельные периоды может превосходить количество постоянных работников. За счет уме¬лого вовлечения в работу нештатных сотрудников можно до¬биться значительного превосходства над конкурентами. Дать оценку инновационного потенциала работников можно при помощи различных тестов. Ниже приведена одна из таких методик оценки, которая позволяет измерить уровень восприимчивости работников к инновациям. Индекс рассчитывается в несколько этапов. 1) Составляется анкета, в которой работникам предлагается оценить ряд утверждений, касающихся планируемых перемен и инновационной стороны деятельности предприятия. Утверждения могут носить достаточно общий характер, например: 1) я активно участвую в инновационной деятельности предприятия; 2) я готов к переобучению для последующей работы на новом оборудовании; 3) я готов к переобучению для выпуска более качественной продукции; 4) у меня есть предложения по улучшению продукции предприятия; 5) у меня есть предложения по улучшению производственных процессов на предприятии; 6) наше предприятие поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска; 7) мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования. Отзывы могут касаться конкретных изменений. Для определения важности утверждения работников предлагается использовать пять возможных ответов (см. табл. 1). Таблица 1- Макет опросного листа Утверждения Абсолютно не согласен (1 балл) Не согласен (2 балла) Не уверен (3 балла) Согласен (4 балла) Полностью согласен (5 баллов) 1 2 … n По каждому утверждению выбирается наиболее часто встречающийся ответ (наиболее часто встречающийся балл). Его и рекомендуется использовать в дальнейшем анализе. Величина полученных оценок обозначается как Bi Обозначим величину полученных оценок как Bi. Каждому утверждению по трехбалльной шкале присваивается степень значимости для предприятия, где 1 балл — наименее значимое утверждение, а 3 балла — наиболее значимое утверждение. Обозначим полученный субъективный балл как Vi. Эмпирическая оценка является произведением результата значений фактора на его важность: M_emp=B_i?V_i Число оцениваемых утверждений (критериев) может быть любым, но только в отношении сумм баллов идеальной и реальной оценок можно проследить инновационную активность персонала, уровень инновационной культуры. Нельзя судить о результатах только по сумме баллов, получив результаты эмпирической оценки. Необходимо определить отношение эмпирической оценки, полученной в результате опроса, к идеальной оценке, которая определяется как произведение важности фактора (Bi) на максимально возможный балл (Videal): M_ideal=B_i?V_ideal Индекс инновационной восприимчивости (см. табл. 2.), показывающий, насколько эмпирическая оценка отличается от идеальной, определяется путем соотношения сумм оценок и характеризует, насколь легко сотрудники предприятия воспримут изменения: I_(иннов.восприим)=(??M_emp )/(??M_ideal ) Таблица 2 - Расчет индекса инновационной восприимчивости Утверждения Важность фактора Vi Баллы Bi Эмпирическая оценка Memp Идеально возможный балл Videal Идеальная оценка Mideal 1 2 … n Итого: - - ??M_emp - ??M_ideal Индекс инновационной восприимчивости (??M_emp )/(??M_ideal ) Значение индекса инновационной восприимчивости ниже 0,5 можно принять за критическое значение (ниже - половина и более работников не активны в инновационном плане и слабо восприимчивы к инновациям). Однако высокое значение индекса инновационной восприимчивости еще не означает, что предприятие является инновационным. Творческие и инновационные способности работников, их осознание необходимости внедрения инноваций на предприятии всего лишь создает благоприятную почву для проведения изменений. Возможность раскрытия инновационного потенциала работников определяется положением предприятия на рынке и его финансовым состоянием, политикой руководства и внутрифирменным климатом. Высокая восприимчивость к инновациям способствует реализации инновационной стратегии, но не является ее направляющим вектором. Результативность творческой работы инновационного работника определяется: 1) творческим и интеллектуальным потенциалом; 2) эргономическими условиями рабочего места; 3) внутренним настроением работника; 4) отношением с непосредственным руководителем; 5) совокупностью мотивирующих факторов на предприятии. Основную роль при стимулировании работников играет материальный фактор, однако следует учитывать, что инноваторы - люди творческие. Необходимо учитывать и стремление к самореализации в творчестве в процессе всех видов инноваций. Повышению инновационной культуры на предприятии будет способствовать повышение уровня мотивации работников к инновационной деятельности.