- •«Теория организаций»
- •1. Понятие, признаки и основные свойства организации
- •4. Виды и формы организаций
- •«Мотивация трудовой деятельности»
- •1. Мотивация трудовой деятельности как элемент и функции управления процессом
- •2. Стимулирование труда
- •3. Материальное стимулирование труда – основное направление мотивации
- •4. Организация оплаты труда
- •«Основы менеджмента»
- •4. Особенности управленческого труда
- •5. Принципы менеджмента
- •6. Природа и состав функций менеджмента.
- •7. Процесс регламентации функций управления
- •9. Условия формирования и развития управленческих структур, их анализ и проектирование.
- •10. Методы управления
- •15. Профессиональная модель менеджера.
- •16. Необходимость и содержание профессиональной подготовки менеджера.
- •17. Стиль работы менеджера.
- •18. Делегирование как форма разделения управленческого труда.
- •19. Авторитет менеджера и источники его формирования.
- •20. Коллектив как объект управления.
- •21. Формальные и неформальные группы в организации и их значимость.
- •23. Самоменеджмент: понятие и значение
- •«Статистика»
- •1. Методы определения средней численности населения. Естественное и механическое движение населения, их показатели.
- •2.Статистика трудовых ресурсов.
- •3.Статистика численности работников.
- •4.Статистика использования рабочего времени.
- •5. Статистика производительности труда.
- •6.Статистика оплаты труда.
- •7.Статистика оборотных средств.
- •8.Понятие системы национальных счетов (снс), основные классификации, категории и принципы построения снс
- •9. Методы исчисления валового внутреннего продукта
- •10.Статистика финансовых результатов деятельности организации
- •«Экономика и социология труда»
- •1.Социально-трудовые отношения и их регулирование
- •2.Трудовой потенциал общества, организации, человека.
- •4.Экономическая сущность организации труда.
- •6.Функционально-стоимостный анализ (фса) трудовой деятельности.
- •7.Проведение социологических исследований в сфере труда.
- •8.Социальные основы трудовой деятельности.
- •9.Аудит в трудовой сфере.
- •10.Трудовые показатели, факторы их определяющие. Основные показатели трудового потенциала, показатели рабочего времени, производительность труда.
- •Экономическая теория
- •1. Рынок: сущность, условия возникновения, функции, классификация, преимущества и недостатки
- •3. Рыночные структуры и поведение производителя
- •7. Доходы населения и проблема бедности
- •8. Рынок ценных бумаг и его роль в функционировании рыночной экономики
- •9. Государственный бюджет как основное звено финансовой системы
- •«Инновационный менеджмент»
- •1. Цели, функции подразделений служб управления персоналом по разработке и внедрению нововведений в кадровой работе.
- •2. Федеральные инновационные структуры.
- •3. Инновационное управление трудом.
- •8. Межфирменные инновационные структуры.
- •9. Причины сопротивления нововведениям в организации.
- •10. Методы уменьшения сопротивления нововведениям.
- •11. Понятие инноваций.
- •12. Восприимчивость организации к нововведениям.
- •13. Интеллектуальная собственность.
- •14. Государственная инновационная политика.
- •15. Виды организационных структур управления инновациями.
- •16. Инновационный потенциал работника.
- •17. Инновационная стратегия управления персоналом.
- •19. Кадровая элита организации.
- •20. Новатор. Новаторская деятельность.
- •«Организационное поведение»
- •1. Теория поведения человека в организации
- •2. Личность и организация
- •3. Формирование группового поведения в организации
- •4. Персональное развитие в организации
18. Делегирование как форма разделения управленческого труда.
Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо: рутинную работу; специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы); решение частных вопросов; подготовительную работу (проекты и т. д.).
Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:
а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.
Никогда не подлежат делегированию Такие функции руководителя, как: 1. Постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов. 2. Мотивация сотрудников. 3. Задачи особой важности. 4. Задачи высокой степени риска. 5. Необычные, исключительные дела. 6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки. 7. Конфиденциальные задачи.
Правила делегирования
1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.
И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».
Делегируйте заблаговременно. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме.