3.3.1 Инициация проекта
Под инициацией (initiation) в управлении проектами понимается процесс выдвижения идеи проекта (бизнес - идеи проекта), придания инвестиционной привлекательности проекту, легализация проекта и начало работ по продвижению проекта.
Рис. 3.6 – Схема принятия решения и инициации проекта
Иными словами, на стадии инициации проекта руководитель должен ответить на вопросы:
Возможна ли реализация проекта?
Как сделать проект полезным и привлекательным для инвестора?
Кто это будет делать?
Как, в какой форме и кто будет его финансировать?
Все эти вопросы решаются с помощью комплексной диагностики проекта, основными задачами которой являются:
Оценка эффективности проекта;
Маркетинговый анализ нового проекта;
Оценка бюджета и времени реализации проекта;
Формирование команды проекта.
3.3.2. Целеполагание. Проблемная ситуация как потребность в проектировании.
Проблемные ситуации возникают в процессе познавательной деятельности субъекта, направленной на некий объект, когда субъект встречает какое – то затруднение, преграду.
Проблемную ситуацию следует рассматривать как «разрыв» в деятельности, «рассогласование» между целями и возможностями субъекта. Проблемная ситуация представляет собой условия, порождающие проблему.
Проблемные ситуации возникают тогда, когда результаты деятельности не соответствуют предполагаемым целям, а ранее выработанные, теоретически обоснованные и практически проверенные методы решения не дают должного эффекта или не могут быть использованы, когда в практической деятельности обнаруживаются факты, которые не укладываются в рамки существующих теоретических представлений.
Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение смысла и способности ее воспроизведения. Требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выливаются в переформулировку описания проблемной ситуации.
В случае переформулировки нужно учитывать, что при описании проблемной ситуации фиксируется не только элементы и структура, но целевые установки. Полезно поставить вопрос: Как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?
Необходимая предпосылка для использования имеющейся информации с целью получения дополнительной или новой информации о проблемной ситуации – способность постановки проблемы к особой перегруппировке и адаптации информации, содержащейся в описании проблемной ситуации.
В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в процессе анализ описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Применив первый или второй прием, работники организации могут находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.
На практике формулировки проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы (под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения).
В основании классификации проблемных областей могут быть положены различные явления реальной действительности. Пример известных классификаций проблемных областей приведен на рис. 3.7.
Рис.3.7 – Типология проблем
Этапы решения проблемы рассматриваются либо как отдельные блоки, либо как последовательные действия, начиная с постановки целей и заканчивая проверкой эффективности принятого решения уже на стадии реализации. Но, так или иначе, исследователи сходятся в том, что этапы системного анализа проблем развития организаций могут быть следующими:
Формирование целей исследования;
Анализ системы и выявление проблем;
Описание проблем;
Анализ проблем;
Генерирование альтернатив;
Выбор решения;
Подготовка к изменениям;
Внесение изменений;
Оценка эффективности решений;
10) Корректировка решений.
Особую ценность структуризации проблемного поля представляет определение главной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы, тогда как она сама ни от одной из них не зависит.
Проблемы формулируют на основе результатов анализа распорядительной, отчетной и статистической информации, данных экспертного опроса (работников организации, потребителей продукции организации, конкурентов, собственников и др.), данных наблюдений за фактической деятельностью организации и ее окружения.
В организационных системах существенное значение имеют отношения причинно-следственного характера, поэтому связь между проблемами чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения «причина-следствие».
Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рис. 3.7., где показано, как по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.
Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем, проблемы значимые (узловые), которые выступают причиной возникновения других проблем) и проблемы, которые решаются автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).
В результате получаем дерево проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, вторую и третью очередь. Главная проблема организации требует стратегических решений.
К достоинствам рассмотренного подхода следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но лежащие в его основе экспертные оценки несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.
Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений, определяя наличие и направленность причинно – следственных связей между проблемами.
Исследование проблем, построение дерева проблем исходный момент для определения целей проекта (целеполагания) с которого начинаются операции управления проектом.
В условиях глобализации и открытых рынков наиболее эффективным способом целеполагания являются бенч - маркинговые исследования, когда вектор развития организации, наилучшее решение проблемы определяется путем сравнения с лучшим мировым образцом, лидером рынка.
Определение целей проекта – важный этап в разработке концепции проекта. После определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл. Эта процедура называется построением «дерева целей». Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования – выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов.
В практике управления проектами используются следующие методы выявления проблем (проблемного поля) и целеполагания:
Проведение комплексной диагностики хозяйственной деятельности предприятия (экономической, технической, технико-экономической, финансовой, факторной, функционально-стоимостной, и другие виды анализа);
Бенчмаркинговые исследования (т.е. изучение опыта лидеров рынка);
STEP и SWOT – анализы;
Построение «дерева проблем», «дерева целей», «дерева задач», «дерева решений»;
Выполнение директивных указаний органов государственной власти, вышестоящих структур (например, правления холдингов, корпораций и т.д.).
Однако необходимо иметь ввиду, что проблемы и цели могут быть реальными и мнимыми, выполнимыми и невыполнимыми. Поэтому прежде чем браться за разработку проекта необходимо тщательно исследовать проблему, обосновать и четко сформировать ее. Эта процедура в теории систем называется «постановка проблемы и системы целей».
Пример построения дерева проблем представлен на рис. 3.8.
Рис. 3.8 – Дерево проблем «Низкая эффективность производства»
На основании деревьев проблем разрабатывается «Дерево целей». Построение дерева целей начинается с выдвижения генеральной цели, или миссии проекта. Затем цели декомпозируются, т.е. упрощаются и конкретизируются. Каждый уровень конкретизации и упрощения называют стратой. Соответственно построение «Дерева целей» также называют процессом стратификации целей.
На основании «Дерева целей» строят «Дерево задач». «Дерево задач» отличается более высоким уровнем конкретизации, чем «Дерево целей». На основании «Дерева задач» строят «Дерево решений». На основании «Дерева решений» строят «План мероприятий по реализации проекта с указанием необходимых ресурсов, работ, услуг, ответственных за каждое мероприятие или группу работ.
На основании «Дерева проблем», «Дерева целей», «Дерева задач», «Дерева решений» и «Плана мероприятий по реализации проекта» разрабатываются:
«Мастер – план проекта» с перечнем наиболее крупных работ проекта;
Сетевые графики выполнения отдельных видов работ проекта;
«Матрица ответственности»;
«Смета затрат на реализацию проекта»;
«Бюджет проекта в целом (стратегический) и бюджеты отдельных видов работ проекта» и другие документы проекта.