- •Развитие управления проектами за рубежом
- •Развитие управления проектами в России
- •I. Концепция управления проектами
- •1.1. Понятие проект
- •Замысел
- •Цели реализации
- •1.2. Проект как система
- •Завершения
- •1.3 Структура проекта
- •Проекты бывают:
- •1.Дерево целей и результатов
- •1.4 Окружение проекта
- •1.5. Классификация проектов
- •Классификация типов проектов
- •1.6. Жизненный цикл проекта
- •Фазы реализации проекта
- •Жизненный цикл проекта
- •1.7. Участники проекта
- •2. Инвестиционные проекты
- •2.1. Основные понятия
- •2.2. Классификация инвестиций
- •2.3. Инвесторы проекта
- •2.4. Инвестиционная стратегия и инвестиционная деятельность предприятий.
- •Модуль III. Функции, процессы, методы управления проектами
- •3.1 Понятие «Управление проектами»
- •3.2. Функции управления проектами
- •1. Функции целеполагания, т.Е. Разработка системы целей проекта.
- •2. Функция управления качеством проекта.
- •3. Функция управления временем проекта.
- •4. Функция управления стоимостью проекта.
- •5. Функция управления рисками проекта.
- •6. Функции управления человеческими ресурсами в проекте.
- •7. Функция управления контрактами и поставками в проекте.
- •8.Функция управления коммуникациями в проекте.
- •9. Функция управления изменениями в проекте и реинжинирингом проекта.
- •10. Функция оценки эффективности проекта.
- •3.3. Процессы управления проектами
- •3.3.1 Инициация проекта
- •3.3.2. Целеполагание. Проблемная ситуация как потребность в проектировании.
- •3.4. Процесс управления предметной областью проекта
- •3.5. Процесс управления временем проекта включает:
- •3.6. Процессы управления ресурсами проекта включают:
- •3.7. Процесс управления экономической безопасностью и рисками проекта.
- •3.8. Процесс управления персоналом, вовлекаемым в проект.
- •3.9. Процессы контроля в проекте
- •3.10. Процесс управления изменениями и реинжинирингом проекта.
- •3.11. Процесс координации и регулирования проектов
- •3.12. Методологии проектов
- •IV: «Технико – экономическое обоснование инвестиционного проекта»
- •4.1. Основные направления тэо инвестиционного проекта
- •4.2. Состав и содержание жизненного цикла проекта
- •4.3. Рекомендации по выполнению стадий прединвестиционной фазы тэо проекта
- •1. Управление проектом. Организационно – экономический механизм управления проектом
- •1.1. Основные понятия
- •1.2. Институциональные формы и отношения в проектах
- •Институциональные отношения
- •2. Инструменты и рычаги управления проектами Инструменты и рычаги управления проектом составляют «Комплекс средств управления проектом».
- •2.2. Бюджетирование - процесс планирования бюджетов
- •Определение объекта бенч – маркинга (лидера)
- •3.2. Методы сетевого планирования и управления
- •3.3. Методы планирования затрат
- •3.4. Методы контроля
- •3.5. Управление рисками проекта
- •3.6. Методы управления качеством
- •3.7. Методы управления конфликтами
- •3.8. Методы управления изменениями
- •3.9. Методы управления контрактами
- •3.10. Методы организации управления проектами
- •3.11.Методы оценки информации
- •4. Программно- целевые методы управления проектами
- •1. Проектный анализ
- •1.1. Процедуры принятия инвестиционных решений
- •1.2. Поиск потенциальных проектов
- •1. Основные данные об Операторе:
- •2. Деятельность Оператора до проекта:
- •3. Компаньоны по проекту.
- •4. Прочие участники проекта - главный проектировщик проекта, его опыт и репутация:
- •5 Предполагаемые инвесторы и банки - кредиторы.
- •I. Общие сведения о проекте и его исходные данные.
- •II. Маркетинговое исследование
- •3.Программа маркетинга
- •III. Общая техническая характеристика проекта
- •7.Транспорт и складская база
- •8. Национальное/региональное значение проекта
- •2. Проектный анализ на стадии предынвестиционного проектирования
- •2.1. Предварительное технико – экономическое обоснование
- •3.Финансовый анализ проекта при поиске инвесторов
- •3.1. Общие положения
- •3.2. Показатели экономической эффективности
- •9 Комитет оон по промышленному развитию
Развитие управления проектами за рубежом
Истоки управления проектами.
Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относя к 30 –м годам и связывают с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых - в известной фирме Exxon.
В 1937 г. американский ученый Л. Гулик впервые разработал матричную организацию для руководства и осуществления сложных проектов. Впервые в полном объеме она была применена на практике в 1953 – 1954 гг. в подразделениях совместных проектов воздушных сил США, специальных проектов по вооружению и далее в 1955 г. в Подразделении специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы достижения интеграции при управлении сложными и крупномасштабными проектами. В результате интеграции сложилась следующая практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта.
В 1956 г. компания Du Pont de Nemours Co. образовала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 г. этим коллективом, возглавляемым Дж. Келли и Р. Уолкером, был разработан метод критического пути (critical path method, CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Метод с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Вслед за СРМ для программы «Поларис» (US Navy) в течение 1957 – 1958 гг. была завершена разработка и опробована система сетевого планирования PERT. Программа «Поларис» включала 250 фирм – контракторов и более 9 тыс. фирмсубконтракторов.
Уже с 1958 г. PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами и ряде крупных военных и гражданских проектов в США.
В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
В 60 – е годы развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СМР и PERT (PERT /COST), распределения и планирование ресурсов (RPSM, RAMPS и др.) Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/ СOST как систему для управления проектами - PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSC) и др.
Начинается распространение сетевых методов УП в Европе и на других континентах.
В 70 – х годах продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов.
*
* *
В 1987 году в США был опубликован «свод знаний по управлению проектами», разработанный сотрудниками американского Института по управлению проектами (Project Management Institute - PMI).
В 1990 г. состоялся Всемирный конгресс по управлению проектами.
В 1991 году в Германии вышли учебники и практическое руководство по управлению проектами, подготовленное Национальной ассоциацией Германии (GPM).
В 1992 году состоялся 11 – ый Всемирный конгресс INTERNET под девизом «Управление проектами без границ». (INTERNET возник в 1970 г. в Европе как Международная ассоциация управления проектами).
В 1996 году была создана Международная ассоциация по Управлению Проектами (International Project Management Association - IPMA).
IPMA (Международная ассоциация по Управлению Проектами) в 1999 году издала «Свод компетенций по управлению проектами (IPMA Competence Baseline. Version 2.0 IPMA Editorial Committec Bremen: Eigenverlag, 1999»).
Американский институт по управлению проектами (PMI) в 2004 году издал Свод знаний по управлению проектами Body of Knowledge on Project Management (PMBoK), который образует систему требований к знаниям и компетенциям менеджеров проектов в соответствии с опытом США.
В PMBoK дано такое определение управлению проектами:
«… Приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту» (А Guide to the Project Management Body of Knowledge PMI Standards Committee) 2004. Edition. 2004.
В Австралии создан Австралийский институт управления проектами (AIPM).
В Японии создана Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).
Национальные ассоциации по управлению проектами имеются в Великобритании, Германии и других развитых странах мира. Всего более, чем в 20 странах.
Международная Организация по стандартизации (International Organization for Standatization - ISO). Определенные требования к выполнению проектов содержаться в ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и др.
Управление техническими проектами регламентируются стандартами ISO:
ISO/IEC 12207, Information Technology – Software Life Cycle Processes (1995);
ISO/IEC TR 15271, Information Technology – Guide for ISO/IEC 12207 (1998);
ISO/IEC 15288 CD 2 LIFE Cycle Management – System Life Cycle Processes (2000) и др.
Комитет по промышленному развитию ООН (ЮНИДО) выпустил «Руководство по оценке эффективности инвестиций» (Manual for the prepation of industrial casibility studies; 1991), которое является комплексом рекомендаций по выполнению международных инвестиционных проектов (см. В. Беренс, П.М. Хавранек. Руководство по оценке эффективности инвестиций – М.: АОЗТ «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 1995).
В настоящее время дисциплина «Управление проектами» (Project Management) является обязательной при подготовке менеджеров и инженеров во многих университетах США, Европе, Китая, Японии, Австралии и др. стран.