4. Подход на основе процессов

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Каждый процесс имеет свой вход и свой выход, своих поставщиков и потребителей.

Процессная модель организации содержит совокупность бизнес-процессов, участником которых являются все звенья и элементы организационной структуры управления.

Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющих ценность для самой организации и для потребителя.

Модель процессов управления

Влияние на процесс, а не на результаты процесса - базовая концепция TQM. Ориентация на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок

Спираль качества

5. Системный подход

Желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельность по управлению качеством и ресурсами рассматривается как система взаимосвязанных динами­чес­ких процессов, объединённых единой целью, а каждый процесс - как система, имеющая своего поставщика и своего потребителя

Это принцип, при реализации которого рассмат­ри­ва­ет­ся система в целом, а не ее отдельные подсистемы.

Реализация этого принципа изменяет сложившиеся под­хо­ды к управлению, в основе которых - жёсткая иерархическая структура.

Практика показала: трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, можно и нужно устранять путем использования группового подхода.

Требования МС ИСО 9001 и QS-9000: поставщик для подготовки к производству новой или модернизированной продукции должен формировать группу специалистов из разных подразделений. Такая группа должна включать конструктора, технолога, специалиста службы качества, группы надежности, эксплуатационника, а также специалистов других служб.

6. Постоянное улучшение, непрерывное совершенствование

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель

Устанавливать пределы улучшениям недопустимо, постоянное улуч­шение деятельности само должно быть системой и составной частью си­с­те­мы управления. Необходимо осуществлять постоянное улуч­шение качества всех процессов, приводящих к улуч­ше­нию качества выходного продукта

Непрерывное улучшение качества - один из основных элементов стратегии качества.

Необходимо постоянно улучшать систему производства и обслуживания, чтобы улучшить качество, повысить производительность и таким образом, снизить издержки производства.

«УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА - ЭТО ПРЕВЫШЕНИЕ

УЖЕ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ

В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА, СВЯЗАННОЕ СО СТРЕМЛЕНИЕМ ЧЕЛОВЕКА

УСТАНОВИТЬ НОВЫЙ РЕКОРД»

Джозеф М. Джуран, академик МАК

Дж. Джуран в справочнике по управлению качест­вом ("Handbook for Quality Control", 1951 г., США) впервые обосновал переход от контроля качества к управлению качеством, ввел само понятие "управление качеством", разработал "спираль качества". Он первым заговорил о постоянном улучшении качества.

Предложенная им теория управления качеством состоит из трёх этапов обеспечения качества, получивших название «Трилогия Джурана»:

• планирование качества - применяется на этапе плани­ро­ва­ния процессов, удовлетворяющих требованиям стандартов;

• контроль качества - применяется для того, чтобы знать, ког­да действующий процесс нуждается в корректировке;

• улучшение качества - применяется для нахождения опти­маль­ных путей совершенствования процесса.

Стратегии улучшений

КАЙДЗЕН (kaizen) и КАЙРИО (kairyo)

Система улучшений КАЙРИО (kairyo) характеризуется следующими особенностями:

• предполагает кардинальную единовременную реорга­ни­за­цию процесса;

• требуются большие инвестиции;

• не требуется больших усилий персонала;

• только небольшое число специалистов вовлечено в сис­те­му;

• как правило, связана с необходимостью использования прин­ци­пиаль­но новых тех­но­логий;

• используется для решения только поставленных целей;

• характерна для западного образа мышления.

Система улучшений КАЙДЗЕН (kaizen) характеризуется следующими особенностями:

• большое число мелких повсеместных и постоянных улуч­ше­ний даёт эффект, соизмеримый с первой системой;

• требуются незначительные инвестиции;

• требуются большие усилия персонала;

• весь персонал вовлечен в систему улучшений;

• эффект отдельного шага очень мал, необходимо большое чис­ло мелких шагов;

• соответствует философии TQM;

• характерна для японского менеджмента.

Циклы менеджмента PDCA (Plan - Do - Check - Action) и

SDCA (Standardize - Do - Check - Action)