Порядок проведения авс-анализа

1. Определяем цель анализа (а зачем собственно нужен вам этот анализ?).

2. Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).

3. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный запас, оборачиваемость и т. д.

4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.

5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.

6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Методов выделения групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате — таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200 %. Группы выделяют так: группа А — 100 %, В — 45 %, С — остальное. Достоинства метода — большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объёма продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости — 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости — 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.

Метод АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Эксперты советуют с осторожностью подходить к сдвигам границ ABC групп (80/15/5), дело в том, что обычно на практике используют деление 80 % 15 % и 5 %. В случае если Вы сдвинете границы, внешний слушатель(или эксперт) может сделать неверные выводы исходя из приведенных Вами показателей например для группы «С». Так как его ожидания о группе «С» = 5 % не совпадут с измененными Вами правилами выделения групп.

Характеристика мест хранения

Различие мест хранения изделий может накладывать отпечаток на их использование информационной системой. Можно классифицировать места хранения запасов на постоянные и временные. Постоянные места хранения присутствуют в информационной системе даже тогда, когда запас на них равен нулю. Все места хранения по умолчанию являются постоянными местами хранения. Временные места хранения могут создаваться информационной системой и автоматически удаляются из системы в случае отсутствия на них запасов. Примером временных мест хранения могут служить грузовики, вагоны и другие транспортные средства. Если постоянные места хранения необходимы для отражения расположенных на них запасов, имеющих стационарный (неподвижный) характер, то временные места хранения отражают преимущественно мобильные места хранения. Кроме того, возможны и случаи неподвижных, но временных мест хранения.

Можно выделить несколько типов постоянных мест хранения:

1. Фиксированные — номенклатурная позиция должна быть помещена на это место хранения, место хранения должно быть использовано для хранения запасов определенной номенклатурной позиции. Преимуществами таких мест хранения являются простота обработки данных об операциях с запасами, снижение количества операций перемещения запасов. Недостатком — плохое использование площадей хранения. Такие места хранения рекомендуется применять для запасов с высокой оборачиваемостью, для групп сходных изделий рекомендуется фиксированная территория хранения.

2. Случайные — помещение запасов на любое свободное место хранения. Преимущество таких мест хранения — хорошее использование места, недостаток — некомпактное хранение запасов одной и той же номенклатурной позиции, что усложняет отбор запасов. Рекомендуются для запасов с низкой оборачиваемостью.

3. Со специальными требованиями к хранению (температура, емкость, влажность и т. п.) — эти требования являются необходимыми и должны быть учтены при разработке структуры мест хранения в информационной системе. Такие места хранения могут объявляться как фиксированные для некоторых номенклатурных позиций.

4. С особыми требованиями к охране — эти требования являются необходимыми и должны быть учтены при разработке структуры мест хранения в информационной системе. Такие места хранения могут объявляться как фиксированные для некоторых номенклатурных позиций.

Любое описанное в MRP-системе место хранения запасов имеет определенные характеристики с точки зрения характера располагаемых на нем запасов. Как минимум следует знать о запасах, находящихся на том или ином месте хранения, являются ли они доступными для резервирования и отпуска и являются ли они учитываемыми системой планирования потребности в материалах (MRP). Первое необходимо для работы складской подсистемы, а второе жизненно важно для планирования, ибо некорректно рассчитывать использовать те запасы, которые выведены из оборота в силу, например, их порчи или устаревания.

Различные MRP-системы по-разному реализуют выше означенные принципы в деталях, однако общий подход должен выдерживаться. Бывает возможно даже накладывать определенные ограничения на те или иные операции с запасами вплоть до уровня конкретной партии конкретной номенклатурной позиции на конкретном месте хранения.

Кроме того, полезной может оказаться возможность поддержки в системе отрицательной величины текущего складского остатка. Эта возможность, хотя пользоваться ею следует осторожно, бывает востребована в двух основных случаях: при запуске системы, когда во время ее опытной эксплуатации подобные ситуации не исключены в силу тестового характера работ, и при наличии во время запуска производственного заказа твердой уверенности в скорейшем поступлении необходимых компонентов, в то время как в момент запуска некоторые из них еще отсутствуют в требуемом количестве.

16. Управление продажами. Основные понятия, выбор покупателей. Роль продаж.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

Рассматривая понятие "управление продажами" будем исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С нашей точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами мы включаем следующие элементы:

1. Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:

   • целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория);

   • стратегические и "поддерживающие" ниши;

   • стратегия и тактика выхода в новые ниши.

2. Используемые каналы распределения:

   • используемые типы каналов распределения;

   • сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.);

   • потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.

3. Управление каналами:

   • планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;

   • пакет условий для каждого канала;

   • управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

   • управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;

   • контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;

   • оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

4. Организация и стратегия отдела продаж:

   • задачи и функции отдела продаж;

   • структура, штат отдела продаж;

   • принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.);

   • техническая поддержка отдела продаж.

5. Управление отделом продаж:

   • регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;

   • найм, отбор и адаптация сотрудников;

   • мотивация сотрудников;

   • обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;

   • оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;

   • оценка личной эффективности сотрудников.

6. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

   • система поиска потенциальных клиентов;

   • навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки);

   • уровень сервиса, послепродажное обслуживание;

   • учет и анализ персональных данных продаж.

7. Корректировка системы продаж:

   • оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в России до сих пор "в загоне" такие понятия, как миссия, стратегия и другие "абстрактные" управленческие термины, - уж слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы "организация работы отдела продаж", "управление отделом продаж" и "навыки персональных продаж". Более концептуальные направления, такие как "определение целевого клиента", "каналы распределения и управление ими", пока функционируют очень слабо.

Итак, можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами.

В целом внимание и интерес к данной сфере растет.

В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуется "свежая кровь" - новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Это одно из первых мероприятий, которые осуществляются в процессе слияний и поглощений, сопровождающих нынешний "тихий" передел собственности.

Так, например, при образовании холдинга в перерабатывающей промышленности первым делом функция продаж была выделена в отдельную единицу и отстроена заново. Были полностью пересмотрены отношения с клиентами, произошел полный отказ от бартера, введен жесткий срок отсрочки платежей, новая партия не отгружалась, если за клиентом была задолженность, был установлен срок подачи заявок клиентами.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно "чем больше, тем лучше", а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

На предприятии по инициативе нового директора по маркетингу были внедрены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически относившийся к этому инструменту, стал регулярно просматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически не может влиять на объемы продаж и все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной.

Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам.

Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

Даже небольшие компании, которые не имеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Начальник отдела продаж небольшой торговой компании ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совместными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее время, и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием принимали в них участие.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами.

Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты - это выгодно. И это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.

Основная масса компаний, успешно работающих на российском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который в любом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентская база. Все больше компаний "запускают" проекты CRM (customer relationships management).

Например, в одной компании сферы услуг B2B была разработана система взаимодействия с клиентами, которая включала:

• Жесткий контроль за соблюдением стандартов качественного обслуживания. Стандарты регламентировали весь процесс взаимодействия с клиентами, в частности, были четко оговорены сроки и форма ответов на заявки клиентов, пакет предоставляемых клиентам документов, правила делового этикета.

• Журнал для клиентов, в котором описывались новинки ассортимента, проводились опросы, викторины, выступали руководители компании.

• Семинары для клиентов с обзором ситуации в отрасли и ответами на вопросы.

• Исследования удовлетворенности клиентов обслуживанием. Сбор их замечаний и предложений и другие разделы.

В то же время в российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами. Остановимся на основных негативных моментах, еще присутствующих в работе многих предприятий.

Управление продажами традиционно определялось тремя элементами: наймом персонала, тренингом и управлением. Персонал по продажам находится под возросшим давлением необходимости выполнения результатов в связи с высокими издержками текучести и подбора персонала в сравнении с любыми результатами реально произведенного роста прибыли, независимо от того, работают они с ходовым товаром/услугой или нет. Насколько хорошо выполняет работу ваш средний обученный торговый представитель, которому вы платите зарплату, бонусы, предоставляете служебную машину и оплачиваете расходы? … соответствие результатам продаж неважное.

Малая ли вы или крупная компания, вы просто не можете эффективно и рентабельно нанять лучших за счет собственных ресурсов. Необходимо, чтобы более широкий поиск и более основательную проверку произвел профессиональный специалист по подбору персонала, знакомый с потребностями вашей компании. Экономия на низком показателе текучести и более прибыльном росте сможет более чем окупить стоимость аутсорсинга этой функции. Неэффективный подбор кадров истощает ресурсы, ухудшает отношения сотрудников к работе, предотвращает ценный поток информации от клиентов, необходимый для совершенствования товаров и услуг, и плохо отражается на высшем руководстве. Если вы опираетесь на внутренний подбор кадров с традиционным менеджером по продажам, тогда ваш торговый персонал будет представлять собой море посредственности, и осознание вами полного провала роста компании станет только вопросом времени.

Тренинг по продажам – это еще более сложный вопрос, который также не имеет никакого основания на то, чтобы компания осуществляла его за счет внутренних ресурсов. Если вы достаточно разумны, чтобы нанять профессионального рекрутера и понять необходимость соответствующей компенсации услуг самого опытного специалиста, вы сможете избежать необходимости обучения персонала основам продаж, и в целях получения рентабельных результатов воспользоваться услугами тренинга по Интернету.

Книги, кассеты и семинары является пустой тратой времени и не меняют поведения, в лучшем случае, предоставляют несколько возможностей дорого посмеяться, но никаких результатов в плане прибыльного роста, что очень дорогостояще в плане денег и времени для любой компании. Наймите опытные агентства по продажам, работающие в схожей области, обладающие успешной историей, обеспечьте им справедливую компенсацию, а затем не мешайте им, так как, с наличием представления и гарантий комиссии за собственные усилия, они будут знать, в каком направлении двигаться и что делать.