6.3 Створення умов для реалізації стратегій

Підготовчий етап передбачає створення найкращих умов для реалізації стратегій. При цьому особлива увага у підприємстві повинна приділятися приведенню організаційної структури та організаційної культури у відповідність з обраними стратегіями.

Виходячи з твердження А. Чандлера «стратегія визна­чає структуру», можна орієнтувати керівників підприємств на ство­рення механізмів трансформації діючих організаційних структур управління (ОСУ) згідно з тими стратегі­ями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічної системи, зорієнтованої на до­сягнення цілей підприємства.

Механізми, які сприяють приведенню структури у відповідність зі стратегією, переходу до стратегічної орієнтації ОСУ, полягають у наступному:

1. Доповнення традиційних лінійно-функціональних підрозділів автономними ланками, створеними „під мету”.

2. Впровадження у невеликі підприємства посади радника зі стратегії, на якого покладатимуться основні функції з узагальнення результатів стратегічного аналізу, розробки і реалізації стратегій підприємства у відповідності із посадовою інструкцією.

3. Створення проектної групи, основною задачею якої є управління процесом реалізації окремої стратегії. Ця проектна група є тимчасовою, може створюватися із працівників різних підрозділів. По завершенні реалізації стратегії або після її переведення на якісно новий рівень, працівники повертаються до своїх обов’язків.

4. Створення відділу стратегічного розвитку у великих підприємствах. Найбільш доцільним для цього відділу є матричний тип організаційної структури. На час розробки і реалізації окремих стратегій призначаються керівники, які формують свою команду із спеціалістів відділу, при необхідності залучаючи працівників інших відділів. Матрична структура відділу стратегічного розвитку забезпечить максимальну гнучкість при здійсненні стратегічного управління (рис. 6.3).

Рис. 6.3 – Приклад структури відділу стратегічного розвитку матричного типу

5. Створення стратегічних центрів господарювання (СЦГ) для управління набором стратегічних зон господарювання (СЗГ) у диверсифікованих підприємствах. СЦГ відповідають за розробку і реалізацію стратегії в одній або декількох СЗГ. Головний критерій їх утворення – ефективність розвитку за окремим стратегічним напрямком.

Основними функціями СЦГ є розробка конкурентоспроможних товарів і збутових стратегій СЗГ; розвиток СЗГ; забезпечення ефективного використання технологій і досягнення високого рівня рентабельності; забезпечення ефективної взаємодії між СЗГ, що включені до стратегічного портфелю.

Існує три підходи до організації роботи СЦГ.

Перший підхід: СЦГ відповідає за аналіз, оцінку і вибір СЗГ, за розробку конкурентоспроможної продукції та збутових стратегій, тобто за те, що пов’язано з плануванням стратегії, а відповідальність за реалізацію продукції покладається на підрозділи поточної комерційної діяльності. Складність полягає у координації спільної діяльності і розподілі стратегічної відповідальності.

Другий підхід: підрозділи поточної комерційної діяльності розподіляються між СЦГ з тим, щоб останні відповідали за розробку стратегії, її реалізацію, і за кінцевий результат – отримання прибутку. Складність полягає у сполученні стратегічного і оперативного режимів управління.

Третій підхід: кожному СЦГ відповідає один підрозділ поточної комерційної діяльності. Складність полягає у максимізації ефективності стратегічної поведінки при одночасному зниженні рентабельності підприємства.

Кількість СЦГ залежить від ступеня диверсифікованості підприємства, його ресурсів і готовності керівництва до делегування повноважень. Велика їх кількість призводить до надлишку планування і інформаційного перевантаження вищого керівництва, а при їх обмеженій кількості можуть ігноруватися відмінності у плануванні, цілях, стратегії і тактики.

Організаційна структура є каркасом, у якому здійснюється реалізація стратегій, в той час як організаційна культура є „душею”, що супроводжує їх реалізацію. Тісний взаємозв’язок між стратегією і культурою веде до досягнення максимальних результатів, оскільки організаційна культура формує корпоративний дух підприємства, забезпечує персонал системою правил, що визначають, як їм працювати, забезпечує прихильність персоналу до системи норм і цінностей підприємства.

Зміна організаційної культури для приведення її у відповідність зі стратегією підприємства – одна з найскладніших задач, що стоять перед керівником. В теорії змінити організаційну культуру легко, на практиці – дуже важко, інколи неможливо, оскільки цінності і традиції з часом пускають корені, а людям властиво побоюватися всього нового та незвичного.

Будь-які зміни, що входять в суперечність з організаційною культурою, зустрічають опір, і навпаки: дії, що узгоджуються з культурою, сприймаються з більшою готовністю.

На відміну від організаційної структури організаційна культура дуже важко піддається змінам, тому при виборі стратегій слід враховувати всі труднощі, які можуть бути пов’язані зі зміною культури.

Вибір стратегії, максимально сумісної з основними принципами організаційної культури, якими підприємство не зможе пожертвувати за жодних обставин, - одна з головних задач розробника стратегії. Зміна аспектів організаційної культури, що заважають ефективній реалізації, після вибору стратегії – задача відповідального за стратегію.

Щоб оздоровити культуру, позбавитися небажаних традицій і створити нові, які підтримують стратегію, керівництву необхідно приймати узгоджені заходи протягом тривалого часу.

До заходів зі зміни культури відносяться: перегляд загальних підходів і процедур, перегляд системи мотивації, відкрита похвала співробітників, що підтримують нову культуру, наймання нових менеджерів і працівників, що володіють необхідними характеристиками і здатні служити зразком для інших, заміна ключових керівників, що не бажають розлучатися зі старою культурою, постійне роз’яснення робітникам необхідності і доцільності зміни культури.