10.2 Оцінка конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства

Ефективно розроблений і реалізований стратегічний набір безпосередньо визначає рівень конкурентоспроможності підприємства на ринку у майбутньому, а конкурентоспроможність самого стратегічного набору виступає його найважливішою стратегічною характеристикою.

Конкурентоспроможність стратегічного набору підприємства – це порівняльна характеристика, що визначає спроможність підприємства досягати довгострокового успіху на ринку краще, ніж конкуренти, за рахунок оптимально сформованого і ефективно реалізованого стратегічного набору.

Оскільки стратегічний набір у часовому вимірі характеризується двома станами – теоретично сформований і обґрунтований стратегічний набір (до початку його реалізації) і реалізований стратегічний набір (після проведення всіх необхідних заходів, передбачених його змістом), при оцінці його конкурентоспроможності слід користуватися поняттями гіпотетичної, потенційної і реальної конкурентоспроможності стратегічного набору.

Гіпотетична конкурентоспроможність стратегічного набору підприємства відображає оптимальність його формування у порівнянні з конкурентом і визначається якістю стратегічного планування і формування самого стратегічного набору. Гіпотетична конкурентоспроможність стратегічного набору характеризує його відповідність вимогам, що пред’являються.

Під потенційною конкурентоспроможністю стратегічного набору слід розуміти його спроможність у порівнянні з конкурентами досягти тих показників, на які спрямована реалізація стратегій. Потенційна конкурентоспроможність стратегічного набору характеризує закладений у нього прогнозований рівень конкурентоспроможності.

Не слід плутати гіпотетичну конкурентоспроможність стратегічного набору, що характеризує якість його формування, та потенційну конкурентоспроможність, що визначає його прогнозовану здатність до досягнення визначених показників.

Реальна конкурентоспроможність стратегічного набору відображає ефективність здійснення заходів з його реалізації і досягнення встановлених показників у порівнянні з конкурентами.

Для оцінки конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства найбільш доцільним є поєднання методу експертних оцінок і індексного методу. Оцінку конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства слід здійснювати за наступними етапами.

1 етап. Формування системи показників для оцінки конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства. Для оцінки конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства доцільно використовувати як кількісні, так і якісні показники. Оскільки стратегічний набір кожного підприємства унікальний, ці показники можуть варіюватися в залежності від специфіки підприємства. Визначення важливості кожного показника в межах трьох груп здійснюється, виходячи з їх питомої ваги в групі, тобто на основі того впливу, який здійснює окремий показник на розмір конкурентоспроможності стратегічного набору. Показники, які характеризують гіпотетичну конкурентоспроможність, відображають в основному вимоги, що пред’являються до стратегічного набору, а показники оцінки потенційної і реальної конкурентоспроможності – це показники, на досягнення яких спрямована реалізація стратегій, тільки при оцінці потенційної конкурентоспроможності оцінюється прогнозована можливість досягти визначених показників за допомогою реалізації стратегій, а при оцінці реальної конкурентоспроможності – реальний ступінь їх досягнення.

2 етап. Оцінка визначених показників. Оцінка визначених показників для кожного підприємства здійснюється за допомогою використання методу експертних оцінок за 5-бальною шкалою (1 бал – найнижча оцінка, 5 - найвища).

3 етап. Розрахунок показників конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства. На цьому етапі розраховуються середньозважені оцінки за кожним показником і сумуються в межах кожної групи показників для кожного підприємства за формулою.

4 етап. Аналіз розрахованих показників. На цьому етапі здійснюється порівняння розрахованих показників гіпотетичної, потенційної та реальної конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства. Спочатку доцільно визначити і проаналізувати стратегічний розрив між реальною та гіпотетичною конкурентоспроможністю стратегічного набору підприємства ( ), що визначається як різниця між ними (10.1).

,

(10.1)

Якщо , це означає, що , тобто реальна конкурентоспроможність стратегічного набору j-того підприємства перевищує його гіпотетичну конкурентоспроможність, що свідчить про неефективну практику стратегічного планування у підприємстві, або про те, що помилки, допущені при розробці стратегічного набору, були ліквідовані за рахунок ефективної і професійної його реалізації.

Якщо , це означає, що , тобто реальна конкурентоспроможність стратегічного набору j-того підприємства відстає від його гіпотетичної конкурентоспроможності, і це свідчить або про неефективну реалізацію стратегій і сигналізує про наявність проблем у системі стратегічної організації на підприємстві, або про суттєву непередбачену зміну умов реалізації його стратегій.

Якщо , це означає, що реальна і гіпотетична конкурентоспроможність стратегічного набору j-того підприємства рівні.

Наступним кроком є порівняння реальної і потенційної конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства шляхом розрахунку коефіцієнту їх співвідношення (10.2).

.

(10.2)

При має місце перевищення показника реальної конкурентоспроможності стратегічного набору над потенційною ( ), і це свідчить про перевищення прогнозованого рівня конкурентоспроможності і дуже ефективну реалізацію стратегічного набору, або виникнення нових непередбачених можливостей, що сприяли її здійсненню.

При має місце відставання показника реальної конкурентоспроможності стратегічного набору від потенційної ( ), і це свідчить про недосягнення прогнозованого рівня конкурентоспроможності, що відбулося внаслідок або невдалої реалізації стратегій, або невірного прогнозування, або виникнення непередбачених умов, що протидіяли ефективній реалізації стратегій.

При показник реальної конкурентоспроможності стратегічного набору дорівнює його потенційній конкурентоспроможності ( ), що свідчить про ефективність прогнозування і реалізації стратегій підприємства, а також про стабільні умови їх реалізації.

На завершення аналізу показників конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства доцільно порівняти показники гіпотетичної, потенційної і реальної конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства і його конкурента шляхом побудови відповідних багатокутників конкурентоспроможності.

5 етап. Розрахунок індексів конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства. Розрахунок індексів гіпотетичної, потенційної та реальної конкурентоспроможності знаходиться аналогічним чином за допомогою формули (10.3).

,

(10.3)

де - індекс гіпотетичної (потенційної, реальної) конкурентоспроможності стратегічного набору;

- усереднена експертна оцінка показників гіпотетичної (потенційної, реальної) конкурентоспроможності стратегічного набору відповідно за першим та другим підприємством.

Розрахунок інтегрального індексу конкурентоспроможності стратегічного набору ( ) здійснюється за формулою (10.4).

.

(10.4)

6 етап. Пошук резервів підвищення конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства. В якості резервів підвищення конкурентоспроможності стратегічного набору підприємства можуть виступають слабкі сторони, виявлені при оцінці гіпотетичної, потенційної та реальної конкурентоспроможності його стратегічного набору.