2.3 Продуктово-ринкові бізнес-стратегії підприємства
Бізнес-стратегії підприємства розробляються для управління окремими сферами бізнесу з метою отримання конкурентних переваг. Рішення, що приймаються на бізнес-рівні, охоплюють два основні напрямки:
де (на яких ринках) конкурувати, тобто пов’язані з вибором продуктово-ринкової стратегії, стратегій управління стратегічними зонами господарювання (СЗГ) та стратегій функціонування на міжнародних ринках;
яким чином вести конкурентну боротьбу на цих ринках, тобто пов’язані з вибором конкурентної стратегії підприємства.
Звичайно, що на практиці ці стратегії нерозривно пов’язані між собою: приймаючи рішення щодо того, на якому ринку (ринках) або сегментах ринку працювати, підприємство водночас вирішує, яким чином воно буде там конкурувати. І навпаки, обираючи конкурентну стратегію ведення бізнесу, воно приймає рішення на яких ринках воно зможе її реалізувати найбільш ефективно.
Для невеликого однопродуктового підприємства, що не прагне диверсифікації, бізнес-рівень і корпоративний рівень розробки стратегій можуть співпадати, оскільки таке підприємство фактично функціонує на одному ринку (сегментованому або ні). Відповідно загальна стратегія підприємства водночас є стратегією управління її основним бізнесом.
Для диверсифікованого підприємства, що функціонує на декількох ринках, існує необхідність у розробці стратегій управління його бізнесами – СЗГ, портфельних стратегій, відповідно і конкурентні стратегії таке підприємство повинно розробляти для кожної СЗГ, оскільки умови діяльності у них, стратегічні позиції підприємства по відношенню до конкурентів можуть розрізнятися.
Продуктово-ринкові стратегії підприємства традиційно розробляється за допомогою матриці І. Ансоффа, яка будується за двома параметрами: товар та ринок, які можуть бути існуючими, на яких підприємство вже діє, та новими для нього (рис. 2.7).
|
|
Товар |
|
|
|
Існуючий |
Новий |
Ринок |
Існуючий |
Стратегія проникнення на ринок
Проникнення на ринок чи концентрація; Опора на один товар на одному ринку; Орієнтація на значне збільшення частки ринку. |
Стратегія розвитку товару:
Модифікація, розробка чи оновлення товару; Пропозиція нових товарів на існуючих ринках; Розширення чи подовження життєвого циклу товару. |
Новий |
Стратегія розширення меж ринку:
Постачання існуючих товарів у нові райони; Використання наявних пе-реваг, навичок і здібностей; Зміна у розподілі і рекламі. |
Стратегія диверсифікації:
Внутрішньо зв’язана диверсифікація у товарах і ринках. Незв’язана диверсифікація, коли товари не зв’язані із існуючими товарами і ринками. |
|
Рис. 2.7 – Комбінація стратегій „товар-ринок” за матрицею І. Ансоффа
Таблиця 2.3 – Порівняльна характеристика продуктово-товарних стратегій відповідно до матриці І. Ансоффа
Стратегія |
Сутність стратегії |
Перспективи реалізації стратегії |
Комерційний ризик використання стратегії |
Основні напрямки інвестицій |
1. Глибоке проникнення на ринок |
Збільшення обсягів продажу і ринкової частки за рахунок використання існуючих товарів і ринків збуту підприємства |
Короткочасні |
Низький |
Великі витрати на просування
|
2. Розвиток ринку |
Впровадження існуючих товарів підприємства на нові ринки |
Довгострокові |
Високий |
Витрати на дослідження ринку збуту |
3. Розвиток товару |
Розробка нового товару для існуючих сегментів ринку підприємства |
Довгострокові |
Високий |
Витрати на науково-конструкторські розробки |
4. Диверсифікація |
Вихід підприємства в нові сфери бізнесу |
Найбільш довгострокові |
Найвищий |
Виробництво |
Модифікацією підходу І.Ансоффа є матриця, запропонована Г.Стейнером, яка включає розподіл товарів та ринків на існуючі (традиційні), нові, але пов’язані з існуючими, та абсолютно нові. Матриця показує рівні ризику і, відповідно, ступінь імовірності успіху при різних співвідношеннях товар/ринок.
Стратегії функціонування на міжнародному ринку використовуються підприємствами, що діють на міжнародних ринках.
При плануванні міжнародної діяльності на початкових етапах підприємству слід дуже уважно відноситися до ризиків, пов’язаних із зарубіжним інвестуванням, а для невеликих фірм необхідні серйозні стимули навіть тільки для розгляду можливостей інтернаціоналізації їх бізнесу. Ці стимули можуть бути зовнішніми і внутрішніми і зазвичай викликають дії, пов’язані зі збором інформації в іншій країні, ретельним обліком всіх міжнародних факторів перед прийняттям рішення і чіткого визначення стратегічних цілей діяльності.
Існує багато причин, через які підприємства можуть розробляти міжнародний варіант стратегічного розвитку. Найчастіше виділяється дві групи факторів: фактори витиснення, які породжуються нестачею можливостей для розвитку на місцевому ринку у зв’язку з низькими цінами на продукцію або обмеженнями з боку уряду; фактори втягнення, які виникають при існуванні за кордоном кращих умов для розвитку бізнесу.
Таким чином, при розробці і реалізації стратегії міжнародної діяльності підприємство повинно бути готовим до труднощів і мати достатню кількість ресурсів для їх подолання.
Стратегії функціонування на міжнародних ринках включають: стратегію прямого експорту, стратегію непрямого експорту, стратегію виробництва за кордоном, комбіновані стратегії (рис. 2.8).
Рис. 2.8 – Стратегії функціонування на міжнародному ринку