2.2 Класичні та альтернативні підходи до розробки корпоративних стратегій

Розробка стратегічного набору підприємства, як правило, розпочинається з вибору його корпоративної стратегії, що визначає загальний напрямок розвитку у перспективі. (повторити різновиди корпоративних стратегій)

Розробка і вибір корпоративної стратегії підприємства повинні ґрунтуватися на результатах всебічного стратегічного аналізу зовнішніх і внутрішніх умов функціонування підприємства. Одним з класичних інструментів, що використовується для розробки корпоративної стратегії є метод SWOT-аналізу: корпоративна стратегія обирається в залежності від стратегічної позиції, яку займає підприємство у матриці SWOT (рис. 2.3).

• поле Сим – передбачає розробку стратегій підтримки і розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього середовища (це майже всі стратегії зростання: інтенсивного, інтегрованого та диверсифікованого);

• поле СлМ – націлює дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін внутрішнього потенціалу підприємства (в основному використовуються стратегії стабілізації, горизонтальної інтеграції або зв’язаної диверсифікації);

• поле СиЗ – орієнтує стратегію на боротьбу із загрозами за рахунок використання внутрішніх резервів (характерно використання в основному стратегій інтенсивного або обмеженого зростання);

• поле СлЗ – використовуються в основному стратегії скорочення (виживання): відсічення зайвого, переорієнтація, ліквідація.

		Зовнішнє середовище підприємства
		Можливості	Загрози
Внутрішнє середовище підприємства	Сильні сторони	Поле СиМ (стратегії інтенсивного зростання, інтеграції, диверсифікації)	Поле СиЗ (стратегії обмеженого зростання, інтенсивного зростання)
	Слабкі сторони	Поле СлМ (стратегії стабілізації, горизонтальної інтеграції, зв’язаної диверсифікації)	Поле СлЗ (стратегії скорочення: відсічення зайвого, переорієнтації, ліквідації та ін.)

Рис. 2.3 – Вибір корпоративної стратегії за матрицею SWOT

Альтернативою SWOT-аналізу є вибір корпоративної стратегії підприємства за результатами визначення його стратегічної позиції на основі СК/СП-аналізу.

Використання при цьому сценарного методу, дозволяє спрогнозувати майбутній напрямок розвитку підприємства і визначити три гіпотетичні варіанти його подальшого розвитку (рис. 2.4):

• оптимістичний сценарій: якщо стан стратегічного клімату у майбутньому покращиться, підприємству можна розглянути можливості використання інших варіантів розвитку, більше спрямованих на зростання;

• песимістичний сценарій: якщо стан стратегічного клімату у майбутньому погіршиться, з’являться нові загрози, підприємству доцільно, можливо, за деякими напрямками скоротити діяльність або використовувати менш агресивні стратегії зростання;

• найбільш імовірний сценарій: скористатися результатами прогнозування розвитку стратегічного клімату у майбутньому і оцінити стратегічні альтернативи, що характерні для майбутньої стратегічної позиції підприємства, за факторами стратегічного вибору.

Як зазначалося, можливість переходу підприємства з реальної до бажаної стратегічної позиції залежить від перспектив розвитку його стратегічного потенціалу, а отже, і при виборі корпоративної стратегії слід їх враховувати (табл. 2.1).

- оптимістичний сценарій;

- песимістичний сценарій.

Рис. 2.4 – Вибір корпоративної стратегії підприємства в залежності від його стратегічної позиції сценарним методом

Таблиця 2.1 – Вибір корпоративної стратегії в залежності від стратегічної позиції підприємства

Стратегічна позиція підприємства	Перспективи розвитку стратегічного потенціалу підприємства
	Низькі	Середні	Високі
Сильна	Стабілізація, обмежене зростання	Інтенсивне зростання	Інтеграція, диверсифікація
Невикористаних можливостей	Стабілізація, переорієнтація	Обмежене зростання, інтенсивне зростання	Інтенсивне зростання, інтеграція, диверсифікація
Нейтральна	„Відсічення зайвого”, збір врожаю”	Стабілізація, переорієнтація	Обмежене зростання, інтенсивне зростання, горизонтальна інтеграція
Слабка	Ліквідація, „відсічення зайвого”	„Відсічення зайвого”, збір врожаю”, економія	Стабілізація, переорієнтація, горизонтальна інтеграція, „збір врожаю”.

Обрати корпоративну стратегію підприємство може також в залежності від стадії свого життєвого циклу і сили стратегічної позиції (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 – Вибір корпоративної стратегії підприємства в залежності від стадії життєвого циклу і сили стратегічного позиції

Стадії життєвого циклу підприємства	Сильна стратегічна позиція	Слабка стратегічна позиція
Народження	Стратегія інтенсивного зростання	Стратегія інтенсивного зростання
Зростання	Стратегія інтеграції	Стратегія інтенсивного зростання
Уповільнене зростання	Стратегія диверсифікації, обмеженого зростання	Стратегія обмеженого зростання
Зрілість	Стратегія диверсифікації	Стратегія стабілізації, стратегія диверсифікації
Спад	Стратегія скорочення	Стратегія скорочення

Ще одним традиційним інструментом вибору стратегічних альтернатив підприємства на корпоративному рівні є матриця Томпсона-Стрикленда, що передбачає вибір альтернатив в залежності від двох параметрів: темпів зростання ринку та конкурентної позиції підприємства (рис. 2.5).

Швидкі темпи зростання ринку

Повільні темпи зростання ринку

Рис. 2.5 – Матриця Томпсона-Стрикленда

Можливі стратегічні альтернативи на полях матриці розміщаються в порядку зниження їх привабливості. Недоліком цієї матриці є те, що не враховуються середні значення параметрів оцінки. Ліквідація зазначеного недоліку дозволила модифікувати класичну матрицю (рис. 2.6).

		Конкурентна позиція підприємства
		Слабка	Середня	Сильна
Темпи зростання ринку	Швидкі	Переорієнтація, горизонтальна інтеграція, відсічення зайвого, ліквідація	Горизонтальна інтеграція, переорієнтація, диверсифікація	Вертикальна інтеграція, диверсифікація у споріднені галузі, горизонтальна інтеграція
	Середні	Горизонтальна інтеграція, відсічення зайвого, диверсифікація, ліквідація	Переорієнтація, інтенсивне зростання, стабілізація (обмежене зростання)	Диверсифікація у споріднені галузі, диверсифікація у нові галузі, інтенсивне зростання
	Повільні	Відсічення зайвого, переорієнтація, ліквідація	Стабілізація (обмежене зростання), переорієнтація, диверсифікація у нові галузі	Диверсифікація у нові галузі, вертикальна інтеграція, стабілізація (обмежене зростання)

Рис. 2.6 – Модифікована матриця вибору корпоративної стратегії, створена на основі матриці Томпсона-Стрикленда

Після визначення поля, притаманного підприємству, слід здійснити вибір зі стратегічних альтернатив, що характерні для цього поля, скориставшись методом експертних оцінок і оцінивши обрані стратегічні альтернативи за факторами стратегічного вибору за обраною шкалою балів.